在企业管理中，很多管理者往往凭着个人的喜好，偏爱某个或者某些下属，而疏远其他下属，这是一种非理性的管理方式。人可以凭着感情上的好恶来选择朋友，但绝不能凭着感情上的好恶来决定与下属的亲疏程度。
管理者亲近某些下属而疏远另外一些下属的做法，被称为“不等距离交往”。这种管理方式，一方面会使得那些被亲近的下属恃宠傲物，另一方面会使得那些被疏远的下属消极怠工。可以说，这种与下属不等距离交往的管理方式，是一种有失公正的管理方式。有不公，就会有不平，就像有一句俗话所说的那样：“领导偏心，部属寒心。”不平就会反叛，寒心就会离心。
有些领导可能会说，我们偏爱的是那些优秀的员工，这就像老师偏爱那些成绩优秀的学生一样，这也是人之常情。但是，符合人之常情的事情不一定就是合理的事情，正所谓“合情不一定合理”，难道老师偏爱那些成绩优秀的学生是正确的为师之道吗？当然不是，事实证明，很多成绩不好的学生，就是因为受到老师的这种不公正待遇，而破罐子破摔的。
2003年9月，美国《自然》杂志刊登一篇文章，该文章中讲述的一个实验说明的就是这个道理：
这个实验的主导者是美国埃默里大学的两位行为研究学教授——弗兰斯·德瓦尔教授和萨拉·布罗斯南教授，实验对象是几只卷尾猴，实验的程序就是卷尾猴要把礼券递给研究人员，以此来换取研究人员手中的食物。
实验中，这些卷尾猴被分成两组。在实验一开始的时候，每一组卷尾猴在研究人员手中换到的食物都是一样的，即一块黄瓜。“礼券换黄瓜”的行为在这些卷尾猴身上反复进行了几次。实验统计数据显示，在95%的情况下，卷尾猴会乖乖地把礼券交到研究人员手中，然后高高兴兴地享受用礼券换取到的食物。
在接下来的实验中，研究人员对这两组卷尾猴开始实施“不平等待遇”。第一组卷尾猴换到的是甜甜的葡萄，而第二组换到的仍旧是平淡无味的黄瓜。当第二组卷尾猴发现自己受到“不平等待遇”之后，它们开始反叛，有的拒绝接受黄瓜，甚至大发脾气，把黄瓜仍得远远的；有的则开始罢工，拒绝传送礼券。而如果什么事情都没有干的猴子也能够得到食物，其他卷尾猴的反应会更加强烈，80%的卷尾猴会拒绝继续参加实验。
可以说，期望得到公正待遇是人的一种天性，如果管理者对下属有亲有疏、厚此薄彼，不能做到一视同仁，就是违背了人的这种天性，自然就会有失人心。
失去那部分受到管理者不公正待遇的下属的人心，只是管理者不等距离交往的后果之一。管理者不等距离交往的另一个严重后果，就是在自己的管理范围内滋生小团体主义，下属之间结党营私、拉帮结派。
如果管理者与某个下属走得比较近，这个下属就会被称为领导面前的“红人”。一旦团队内出现了领导面前的“红人”，那些被管理者疏远而又想接近管理者的下属，就会有意地去结交这个“红人”，以求“红人”能够在领导面前为其“美言几句”；而有的“红人”也会趁机拉拢人以形成自己的势力范围。在这种“有需有求、需求对口”的情况下，以这个“红人”为首的小团体就形成了。
这个小团体形成之后，往往会对那些有才能而又不肯向其屈服的下属进行打压，从而把整个团队搞得乌烟瘴气。历史上那些因为皇帝宠信某位大臣，而造成结党营私、朝政败落的严重后果，如众所周知的明朝末期宦官魏忠贤乱政，就是因为明熹宗宠信魏忠贤所致。所以说，与某个或某几个下属走得过近，不仅会形成小团体，并且一旦当这个小团体慢慢发展，最后超出了管理者的控制能力之后，这个小团体就会一手遮天、为所欲为。如此一来，不仅整个团队被毁掉了，更重要的是团队管理者的权力，也会被这个小团体的首领架空，成为有名无实的傀儡。
估计没有哪个领导愿意看到这样的后果，既然不想出现这样的后果，就要注意自己与下属的交往方式，做到与下属等距离交往，让自己永远站在圆心，让受你直接管理的下属成为圆周上的点。
曾任微软（中国）有限公司总裁、盛大集团总裁、人称“打工皇帝”的唐骏就是崇尚与下属等距离交往的管理者。
唐骏在一次演讲中曾提到：当他的一位在微软（中国）公司工作的朋友得知唐骏要出任微软（中国）公司总裁后，很是高兴了一番。因为在唐骏的这位朋友看来，唐骏一定会“照顾”他。然而，让这位朋友失望的是，唐骏任职后对他的态度大转，不再以从前那种方式与他交往了，所以，这位朋友就认为唐骏是“地位高了，连朋友都不要了”。而事实并非如此，唐骏这样做既是出于管理上的需要，也是为这位朋友好。唐骏认为：“如果这位朋友没有能力，会影响到我的信誉和威信；如果这位朋友很有能力，别人也会觉得，他的提升是因为他和我有特殊关系，这样反而会令他得不到很好的认同，对他本人也不公平。”
如果你是企业的最高领导人，或者是一名高层或中层管理者，你不仅要顾及到与同一级下属中不同人之间的感情，还要顾及到与不同级别的下属之间的感情。
在一家企业里，以企业的最高领导人为例，如果说最高领导人是圆心，那么就会分别形成以高层管理者、中层管理者、基层管理者、普通员工为圆周的四个同心圆，位于最里层圆的圆周上的是最高层管理者，向外依次是中层管理者、基层管理者与普通员工。
形成的之所以是同心圆，而不是一个圆，是由不同级别的下属与企业最高领导人的现时距离所决定的。所以，对于有多级下属的管理者来说，是不可能做到让不同级别的下属在同一个圆周上的。而管理者所要做的就是把这些同心圆之间的距离适当地缩短，否则，处于外层圆上的下属就会产生更大的离心力。
因工作的需要，有多级下属的管理者与其直接下属接触的比较多，而与其间接下属接触的比较少，并且中间隔得层级越多，接触的就越少，所以，其亲疏关系自然就有差别。还是以企业的最高领导人为例，他与高层管理者接触的比较多，与高层管理者的关系自然也就比与其他下属的关系更亲近一些。
为了适度调整这种“越近越亲，越远越疏”的状况，有多级下属的管理者就应该采取“近者疏之，远者亲之”的平衡交往策略。也就是说，既然与直接下属在工作上接触的比较多，那么，在业余时间就应该与其少接触，把更多的业余时间用在与间接下属的交往上。就企业的最高领导人而言，因为在工作时间与高层管理者接触的比较多，所以，在业余时间就应该去多多接触其他级别的下属，尤其是最基层的普通员工。
美国通用公司前总裁斯通就是这种平衡交往策略的践行者。在业余时间斯通有意识地减少与高层管理人员的交往时间，增加与普通员工的交往时间。斯通经常利用业余时间到家里去走访基层工作人员，如车间工人、基层销售人员等，还有一次，斯通亲自去医院探望一位销售人员生病住院的妻子。而对公司的高层管理人员，斯通几乎从不邀请他们到家中做客，也从不接受他们的邀请。
这种“近者疏之，远者亲之”的平衡交往策略，一方面可以增进与间接下属的感情，避免出现“士兵只知有将军，不知有君王”的局面，也就是说，通过拉拢中层、基层工作人员来加强对高层工作人员的控制；另一方面还可以让那些低层级的员工感受到公司对他们的重视，从而更加卖力地工作，就像斯通去医院探望基层员工家属的举动，就深深地感动了那位员工，他因此而加班加点地工作，其销售业绩曾一度在其销售区域内高居榜首。
所以，管理者应注意与不同下属之间的交往距离，最好做到等距离交往，从而可以避免不等距离交往所带来的弊端。