当一个人只有一块手表时，就可以知道现在是什么时间，并且能够放心的依照这个手表去行事。而当他同时拥有两块或两块以上的手表，而这些手表的时间又不一致时（并非因为表坏，而是因为误差），这个人就无法确定现在是什么时间，因而搞得不知道该依据哪一块手表去行事，造成不知所从的状况。但是，如果一个人一块手表也没有，就根本不知道现在是什么时间。
所以，正确的做法就是，一个人要有一块手表且只能有一块手表，所要做的就是尽力去校准这唯一的一块手表，这块唯一的手表就是行事的标准。
这就是“手表定律”，此定律是由英国心理学家P·萨盖最早提出的，所以又被称为“萨盖定律”手表定律给企业经营管理者的启示是：第一，对于一件事或一个团队要有一个指挥且只能有一个指挥；第二，选择多个错误参照，必无正确比较。
一个团队没有指挥，还会造成多个人去做同一件事，其结果效率低下且不说，还有可能造成破坏性后果。
下面这个笑话就充分地说明了这个问题：
一位大学教授要去参加一个重要的论坛，此次论坛是他有生以来遇到的规模最大、规格最高的一次。为了在论坛上能够有出色的表现，从演讲稿到穿着打扮，教授都精心做了一番准备。其实，能够参加这样的论坛，不仅教授个人激动，全家人也跟着兴奋，他的老婆还特地为他买了一套高档西装。晚饭时，老婆问西装合不合身，教授说上衣很好，就是裤子长了那么两公分，不过倒是能穿，影响不大。
晚上教授早早地就去睡了。老妈却睡不着，琢磨着儿子这么隆重的演讲，西裤长了怎么能行，反正人老了也没多少觉，于是起身下床，把西装的裤腿剪掉了两公分，缝好烫平，然后回房安心地入睡了。
早上五点半，老婆睡醒了，因为家有大事，所以起得比往常早一些，想起老公裤子的事，心想时间还来得及，便拿来裤子又剪掉两公分，缝好烫平，惬意的做早餐去了。一会儿，女儿也早早起床了，看妈妈的早餐还没有做好，就想起爸爸裤子的事情，寻思自己也应该为爸爸做点事情，便拿来西裤，再剪短两公分，缝好烫平……
本来只是长两公分的裤子，在一次剪掉两公分，连续剪了三次之后，哪还能穿？一条好好的裤子就这样浪费掉了。造成如此后果的原因就是没有一个指挥，如果吃晚饭时教授当众宣布由谁来做这件事，就不会发生这样的后果了。
所以，一个团队要有一个权威性的指挥，有一个能够做决断的人，不仅可以起到团结的作用，还能够当断则断，提高效率。
一个团队如果没有统一的指挥，那就会出现群龙无首的局面，这个团队就是一盘散沙。并且每个人都各干各的，就有可能造成劲不往一处使，结果就是在做无用功。
有这样一则寓言故事：
梭子鱼、天鹅和虾居住在同一片湖域，久而久之，他们三个就成了好朋友。一天，他们在路上发现了一辆小车，车上装了很多好吃的东西。于是，就想把车子拖回家以慢慢享用。所以，三个人决定一齐努力把车子拖回家，说干就干，每个人都铆足了劲，奋力拉车，以致身上的青筋都凸起来，都累得气喘吁吁。可是，尽管他们每个人都把全身的力气用上了，可是小车还是在老地方，丝毫没动。
原来，他们三个没有把车子朝一个方向拉。天鹅使劲向天上提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼在车子的前面向前拉。
由此可见，一个团队如果没有一个指挥，每个人都按照自己的意愿单打独斗，就不能形成合力，不论每个人个人的能力有多大，都会被其他人的力量抵消。所以，一个团队必须有一个指挥，这个指挥的作用就是把团队内的成员团结在一起，使之在一个共同目标的号召下，行动一致，同心协力，精诚合作，这样就能形成巨大的合力，从而提高企业的效益。
美国前总统林肯，在上任不久后，召开了一次“七人会议”，这七个人除了林肯之外，其他六个人都是白宫的重要人物。这次会议的目的就是讨论并通过林肯提出的一个重要法案。
会议开始后，由于观点不一致，七个人便热烈地争论起来，一上午的时间过去了，可是还是毫无结果。林肯在仔细听取并分析了其他六个人的意见后，认为法案已经成熟，就拍板决定：“现在我宣布这个法案通过了。”其他持反对意见的人问：“我们还没有形成多数意见，怎么就通过了呢？”林肯回答说：“讨论是没完没了的，必须有人出来做决定，而我就是那个最终的决定者。”
林肯并不是在独断专行，林肯已经仔细听取了其他六个人的观点，并经过一番深思熟虑，认为法案已经达到了合理性、可行性，如果在继续讨论下去，就是在浪费时间。任何一件事情，如果没有一个有权力拍板下定论的人，这件事情就永远没有结果。“集思广益”说得是谋划，谋划需要多人，而最终的决策只要一个人就足够了。
一个团队没有一个指挥、没有一个权威人物是无法正常运转的，而有多个指挥、多个权威同样也不行。指挥多就意味着指挥不统一，指挥不统一与没有指挥没有多大差别。
当一个团队中有两个或两个以上的指挥时，就意味着执行者要同时听从多个人的指挥，要同时向多个人汇报工作。这样一方面加重了执行者的工作量，另一方面就是，当这多个指挥者就同一件事情发出的指令不相同时，就会造成执行者的无所适从，致使工作效率大大降低。
有些跨国公司在中国所设的代表机构所采用的“矩阵式”的领导方式，就是某一职位上的人要同时向两个上级汇报工作。比如，美国某机器设备制造公司在上海设立了一代表处，该代表处的市场专员既要向本地的首席代表汇报工作，同时也要向国外总部的市场部经理汇报工作。两个领导所下发的指令常常有冲突，首席代表说，自己的决策更符合中国国情，而总部的市场部经理就说，自己的决策更具专业性，搞得市场专员无所适从，只能等到两个领导达成共识后，再去行动，结果往往是延误了市场时机。
造成一个团队内部有多个权威，而这些权威人物都享有同等指挥权的另一原因，就是在这个团队中有着能力相当或不相上下的人。这些能力相当或不相上下的人，谁也不服谁，结果就是不能形成一个最高权威，以致谁都说了算，其实又是谁说了都不算。下面这个例子就是如此：
三个能力高强且不分伯仲的人，在A企业集团的参股下，共同创办了一家高新技术企业。公司成立后，在公司董事会的决议下，由这三个人分别担任公司的董事长、总经理和常务副总经理之职。
在外界看来，这家公司肯定会大有发展，前景可观。然而出乎意料的是，这家公司刚开始运营的前三个月，公司业绩还说得过去，可是后来就一直处于亏损状态。原因就是这三个人都有智谋，且又都善决断，虽说三个人的职务有高有低，可是在心里谁也不服谁，担任总经理与常务副经理的两位也都把自己当成董事长。决定一件事情总要耗费很长的时间，且有时候还是勉强通过，所以，在执行起来就会有阻力。管理层的内耗导致企业管理混乱，公司亏损也就是必然的事情了。
身为股东的A企业集团知道这一情况后，马上提议召开紧急董事会会议。经董事会成员的一番讨论研究，最后决定对总经理进行劝退，让其入股到A企业集团旗下的另一子公司，从而取消了他的总经理职位。
很多人都认为，“劝退一人”这步棋使棋局转败为胜的可能性微乎其微，这家公司倒闭是必然的事情。这一次又出现了出人意料的结果，通过A企业集团所派代表的斡旋，留下来的董事长和常务副总经理明确了各自的职责范围，并齐心协力，经过几个月的努力，结果公司业绩开始逐步上升并开始赢利，公司发展势头良好。
而那位入股别家公司的总经理，在新公司中担任了董事长，充分发挥自己的经营管理才干，在新公司中创造了非凡的业绩。
由此可见，在一个团队内必须有一个最高权威，这个最高权威可以是一个人，也可以是一个组织机构，它的作用就是确定目标、凝聚人力、适时决断、统筹协调。
研究一下那些成功的团队就会发现，他们成功的原因之一，就是他们都有一个权威性的领导，比如吴承恩在《西游记》中塑造的唐僧团队。
在这个团队中，唐僧就是一个绝对的权威。唐僧虽然不会降妖伏魔，但唐僧有着坚定的目标、百折不挠的精神以及感化众人的德尚。所以，尽管孙悟空降妖伏魔的本领是最高的，但是在唐僧良好德尚的感化以及紧箍咒的威慑下，孙悟空也听从了唐僧的领导。这样，就形成了以唐僧为核心的强有力的取经团队。
此外，在唐僧师徒这个大团队中还有一个子团队，这就是由孙悟空、猪八戒、沙僧三人组成的徒弟团队。在这个徒弟团队中，孙悟空以大师兄的身份以及无人能敌的本领，当上了这个子团队的最高权威，这就保证了在除妖的过程中，猪八戒与沙僧都绝对服从孙悟空的指挥。往往是孙悟空指挥兼打主攻，猪八戒打侧击，沙僧负责警卫唐僧，从而能够保证唐僧取经成功。
不管一个团队中有多少有才能的人，但如果没有一个足以让这些有才能的人臣服的权威，这个团队仍旧是一个没有战斗力的团队，这正应了拿破仑那句名言：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”在狮子领导的兔子军中，狮子指到哪，兔子就打到哪，所以，能够无坚不摧；而在兔子领导的狮子军中，每一头狮子都不会听从兔子的领导，而且狮子们之间又互不服从，结果就是各自为战，其战斗力就可想而知。
所以，在一个企业中必须有一个最高权威来指挥这个企业运转，且只能有一个最高权威，只有这样的企业才有可能在市场竞争中取胜。