174无论下属怎样议论你，都要保持平常心
管理者是公司的焦点，一言一行都会受到众人的关注，言行稍有不当就可能引起下属的背后议论。事实上，下属背后议论你并没有什么大不了的，关键在于你要从下属的议论中认清自己是否存在失当行为，有则改之，无则加勉。这才是一个明智的管理者应该去做的。
每个管理者都希望得到下属的一致认可，无论是表面上的认可，还是私下议论时流露出的欣赏和赞扬。当他们发现自己并没有被下属欣赏和赞扬，而是被下属背后议论时，很多管理者往往会火冒三丈，认为下属人品有问题，背后议论人，是小人的姿态。于是，他们很可能会批评指责下属，利用自己的权力处罚下属。殊不知，这样做只会适得其反，因为批评、指责、处罚只会带给下属怨恨，使下属更加不信任、不信服管理者。
其实，下属的议论并非全是恶意，也许他们只是随口一说，略带一些主观色彩。作为管理者，没必要太当真，怀着一颗平常的心去对待才是理智的。具体来说，管理者可以参考下面几点来应对下属的议论：
（1）冷静地思考，深入地剖析，深刻地反省自己。管理者要善于从下属的议论中查找自己的原因，比如，思考管理方式是否得人心、言语是否有失当之处、处事方式是否有不妥等等。如果发现自己确实存在问题，管理者要虚心接受批评，并提醒自己改正缺点。
（2）在听完下属的议论之后，尝试着多去了解员工的想法。管理者应该明白，下属对你的议论也许只是他内心想法的一小部分，也许他们还有很多对你的看法没有表达出来。因此，你不妨主动走近下属，与他们谈谈心、多交流，详细掌握下属背后议论你的背景、内容、根源。这样有利于你从根本上消除下属对你的不满，还有利于表现你的平易近人，融洽上下级关系。
无论下属怎样议论你，都要保持平常心，试着去了解下属议论你的原因，反思自身存在的问题。对于下属无端的、过激的、侮辱性的议论，你可以私下警告下属，让他有话直接和你说，而不要在背后添油加醋地议论。
175有感召力才能有号召力
在企业管理中，领导者个人威望的树立，不仅与其综合素养、道德品质有密切的联系，还与其能力素质直接相关。有些管理者综合素养、道德品质较好，但是能力素质较差，这样“无能的好人”也是难以树立良好威望的。如果一个领导既有过人的能力，又懂得低调谦逊，还有宽大的胸怀，那么他无疑会产生强大的感召力和影响力。当他们带领下属时，往往能产生一呼百应的号召力。
有一天，一个男孩问迪斯尼的创办人沃尔特·迪斯尼：“你画米老鼠吗？”
“不，不是我。”沃尔特说。
“那些笑话和点子是由你负责的吗？”
“没有。我不做这些。”沃尔特说。
最后，男孩追问：“迪斯尼先生，你到底都做些什么呀？”
沃尔特说：“有时我把自己当做一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”
面对男孩的提问，沃尔特的回答充满了童趣。在这童趣般的回答中，充分彰显了一位领导人物的低调形象，也说明了领导的感召力对企业发展的重要作用。
英特尔公司的创始人之一安迪·格鲁夫曾经说过：“领导者，最重要的职责就是时刻要发挥自我的人格魅力，去正面地影响每一个人的工作，甚至终生，而不是死板地去管理他们。”成功的领导者往往充满亲和力和感召力，他们经常深入员工之中，关心员工的生活冷暖，平等地对待他们。
什么是感召力？确切地说，它是一种内在的东西，是指领导者通过自身的内在与外在素质的培养与修炼，形成一种很强的吸引力。感召力不是孤立存在的，它与前瞻力、影响力、决断力和控制力等紧密联系在一起。当一个领导者拥有强大的感召力时，他才能一呼百应，吸引更多的人追随他。
一般来说，一个领导者的感召力通常来自于这样几个方面：一是远大的理想或愿景、坚定的信念、对未来的梦想；二是要有远见，能够看清组织未来的发展方向和路径；三是要有人格魅力，具备外向、可靠、随和、情绪稳定、自信等特质；四是要有高智商，能力卓著，经历非凡；五是要充满激情，愿意和希望迎接挑战，能够带领被领导者实现高远的目标。
优秀的领导者重在感情上激励员工，为员工考虑，帮助员工成长，通过这些表现赢得员工的敬重，从而在员工心目中树立权威、核心的领导地位。如此一来，他们就具备了相当的感召力，从而对员工充满号召力。
176在言行举止中透露精明强干
有些管理者给下属的印象是说话掷地有声、做事雷厉风行，显得十分精明强干。精明强干是管理者重要的内在气质之一，无论是说话办事，还是制定决策，管理者都应该做到干脆利落、绝不拖泥带水、朝令夕改。这是一个优秀管理者能力、魄力的最直接体现，对提升管理者的外在形象非常有利。
对于这样的管理者，下属往往会产生钦佩之情，因为跟着他们干事，能感受到一种高昂的斗志、激情和力量。你想成为这种精明强干的管理者吗？其实，这并非难事，只要你借鉴下面的建议，并经常训练，你会慢慢向精明强干的形象靠近。
在对下属演讲、做报告时，要表现得果断威严，充满震慑力。不管在哪种情况下，他们讲话一是一、二是二，绝对不要含糊不清。在做决定时，要么不要透露自己的想法，要么鲜明地表达立场和决策，这个时候最忌讳的是优柔寡断，因为那表明你心中无底或内心恐惧。
在关键时刻，要挺身而出，做一个英明的决断。这样才能增加你的感召力和影响力。倘若你平时派头十足，到了关键时刻却缩手缩脚，这个反差只会让你成为大家眼中的笑柄。当然，仅仅是果断决策是不够的，因为这不足以打造出你精明强干的气质，你还需在工作的一点一滴中包装自己。
与下属交谈时，即使下属处于主动，你处于被动，你也不用担心被对方左右。当下属的意见与你相左，但你认为下属的意见对公司有利时，也不用急着表态，你可以从容地说：“让我思考一下。”这样一方面有时间从容思考和取舍，避免草率定案，另一方面也能增加你的权威形象。
在开始讲话之前，试着整理一下思路，先说什么，后说什么，应该有一定的计划；在会议的最后，抓住机会做总结性的发言，可以让下属觉得你具有深厚的功底；在发言中，使用极其明确的数字，可以让下属觉得你思维周密；在探讨专业话题时，使用通俗易懂的语言，会使下属对你产生好感。在等待约见的人时，手里拿着记事簿翻一番，可以让人觉得你懂得充分利用时间；在接纳物品时，可以放慢一下动作，这样可以让人觉得你是个从容不迫的“人物”；在重要宴会等场合，与重要人物相邻而坐，可以让下属觉得你能力不凡。
为了在言谈举止中透露出精明强干，管理者一定要表现出自然的神态、从容的姿态，万不可流露出做作之态，否则，会适得其反。俗话说，习惯成自然，你经常提醒自己去透露精明强干，时间久了，你精明强干的气质就会印刻在你的骨子里。
177以说服力塑造影响力
说服是一种高超的语言技巧，如果没有良好的语言功底，没有出色的口头表达能力，说服是难以奏效的。在传统的管理方式中，管理者通常喜欢用命令的形式要求下属合作，在命令之下，下属无法心甘情愿地与管理者实现合作。因为命令是以单方面的力量来推动的，是用权力手段强迫他人去行动的，因此很容易招致反感甚至是反抗。在现代管理中，我们更多地强调运用非权力因素去影响员工，使员工自愿服从，因此，管理者有必要充分运用说服的力量。
在一次激烈的战斗中，拿破仑派手下两个屡建奇功的军团担任布防任务。但是没想到，这两个军团的士气非常低落，结果被敌人打得溃不成军，四处逃窜。拿破仑非常生气，但是却不言不语，他背着双手审视着逃兵。
过了很久，他发令：“集合，全体士兵马上集合。”士兵们一个个垂头丧气，内心惴惴不安，他们小心地观察拿破仑的一举一动。只见拿破仑在队伍面前踱步，步子越来越急促，皮鞋打在地面上的声音越来越响，士兵们的心里越来越紧张。
拿破仑终于开口了，他说：“你们不应该动摇信心，你们不应该随便放弃自己的阵地，你们知道吗？我们要流多少血才能把阵地夺回来？”突然，拿破仑命令道：“参谋长阁下，在这两个军团的旗下写一句话：他们不再属于法兰西军队了。”
顿时，全场一片哗然，士兵们羞愧难当，甚至有人哭着请求道：“统帅，给我们一次机会吧！我们要立功赎罪，我们要雪耻啊！”这时拿破仑非常高兴，他振臂高呼：“对，这样才是好士兵，这才是勇士，这才是战无不胜的英雄。”此后，拿破仑带领军队疯狂反扑，而那两个军团表现得异常骁勇，多次重创敌军，立下了赫赫战功。
在这个案例中，拿破仑说的话并不多，但是句句都充满说服的力量，很好地激发了士兵们的斗志。这就是说服力展现的影响力。高明的说服可以改变他人的看法，继而改变他人的行动。因此，管理者的说服力强弱直接关系到以影响力，而这种影响力与权力并没有多大的关系。
在说服下属的时候，语气要充满自信，说服要简明扼要，同时，还应抓住合适的场合，针对不同的对象，用适宜的言语进行说服。在说服时，切不可以势压人，以权压人。
178多思考，少说话
有人说，优秀的企业管理者的真正优点不在于制定高超的战略，也不在于如何完美地执行战略目标，而在于一种整合性思维准则——放弃那些“非此即彼”的选择，利用思考、分析寻找一条更好、更有创意的解决方案。因此，管理者应该多思考、少说话，广泛听取下属的意见，用“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话。这样既不会让下属沾沾自喜，也不会让你留给下属一个轻率下结论、做决定的印象。
那么，当管理者把更多的时间用来思考时，到底如何把握整个思考的过程？如何寻找一条更好、更有创意的解决方案呢？
第一步：抓住问题的重点
在做决策之前，要思考问题的重点在哪里，这样可以降低思考的复杂性。尽管抓住问题的重点并不容易，但你必须这么去做。尤其是在问题没有头绪的时候，更应该找出关键问题，只有这样才能最终整合出一个解决问题的方案。
第二步：分析因果关系
找出重点问题之后，要做的就是分析众多显著因素彼此间的关联性。在分析因果关系时，思维传统的人往往采取狭隘的观点，采用最简单的办法，找出两事物间直线的因果关系。然而，很多时候，事物之间并不存在直接的因果关系。因此，优秀的管理者懂得用开放性的思维，找出多个事务之间的间接因果关系。
例如，某公司发现A生产部门在过去的一个季度中绩效考核不达标，部门领导想当然地认为是员工技能不足造成的，于是对A部门的所有员工进行技能培训。但是培训之后，发现该部门的业绩照样不佳。在这里，这个部门的管理者就是想当然地认定因果关系，而不是深度思考，从多方面去思考事物之间的因果关系。
第三步：综观决策架构
在弄清了各个显著因素之间的因果关系之后，管理者要做的是纵观决策架构。这看似是一个简单的问题，但是也要考虑很多小因素。比如，你打算今晚去看电影，你要考虑看哪部电影？去哪个影院？几点钟看？自己去还是找同伴去？在架构的时候，要把所有的因素都装在脑子里，然后对不同的解决方案进行优劣对比，做出最佳的选择。
对管理者而言，多思考、少说话，是一种优秀的习惯。少说才能多听，少说才能广采博取，语惊四座，才能显得沉稳、智慧、可靠。
179说话简洁，才能语惊四座
把话说清楚才能准确地传达工作内容，这是管理者必备的素质之一。有些管理者说话没有重点，说了半天下属也不明白他到底在说什么。这种表达就等于在讲废话，而且话说得太多，显得婆婆妈妈，还容易把原本明确的核心点覆盖了，使听者误解说者的意图。因此，身为管理者，说话还是简洁一点好，长话短说是赢得下属的重要说话技巧。
贝托尔特·布莱希特是德国著名的诗人和戏剧家，他非常讨厌那种冗长单调的会议。有一次，他被邀请去参加一个作家的聚会，还要致开幕词。而他公务缠身，原本不想参加，便委婉地拒绝了。没想到主办人一再邀请，最后他无可奈何，只好答应。
聚会那天，布莱希特准时到会，并悄悄地坐在最后一排。主办人见状，把他邀请到主席台上就坐。聚会开始了，主办人讲了一通非常长、但是没有实际内容的贺词，讲完之后，他请布莱希特致贺词。
只见布莱希特站了起来，记者们赶紧掏出本子，端好相机，可是让人失望的是，布莱希特只讲了一句话：“我宣布，聚会现在开始。”说完之后，他马上落座。几秒钟之后，全场掌声雷动。
为什么说话力求简洁？为什么长话应该短说？因为说话的重点是让别人明白你的意图。如果一句话能讲明白，你何必费口舌讲三句、五句呢？如果你说一遍听众就能听懂，你何必说三遍、五遍呢？说话啰嗦不但浪费自己的时间和精力，还会令听者反感。因此，聪明的管理者应该少说客套话，多说有实际内容的话。
一般说来，在单位内部会议或一些比较正式的场合，比如，商务谈判、报告演讲会等，没有必要客套太多。如果一上来就抓住要点，一针见血，反倒很容易吸引听众，使大家迅速进入谈话的主题，从而避免冗长、空洞的言论。
当然，说话简洁要注意场合和对象。如果与不熟悉的人交往，一上来就直奔主题，势必会让人觉得唐突，效果肯定不好。
说话简洁，可以体现出管理者的干练和魄力，尤其是商务谈判、企业内部会议中，简洁的话语才能显得底气十足，充满力量，才能语惊四座。因此，管理者一定要改变喋喋不休、唠唠叨叨、没重点的表达方式，以免招致他人的反感。
180可以没有一切，但不能没有卓越的品格
品格是领导者魅力的重中之重，所谓：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”可见，古人很早就意识到了卓越的品格所产生的影响力。要想成为一个成功的领导者，可以没有资金、没有人脉、没有机会，但是不能没有卓越的品格。因为当你拥有了卓越的品格，你自然会绽放出夺目的吸引力，你就像一个磁场，把资金、人脉、机会都吸引到身边。
天才般的能力故然受人崇拜，但最能长久地赢得别人尊重的是你的品格。天才般的能力能带来硕果，但优秀的品格才是高尚灵魂的结晶。从长远来看，管理者的灵魂主宰着企业的命运、决定了企业的未来。因此，管理者要不断修炼自己的品格。下面就从“修心”、“修身”和“修为”三方面来介绍如何修炼管理者的品格：
（1）修心
修心主要表现为修“三气”，分别是修炼正气、修炼志气、修炼底气。一个有影响力的人，一定是有正气的人，正气表现为做人有操守、做事讲原则。在团队中，管理者的职业操守和原则性就是团队的“魂”，是所有团队成员的道德底线和行为标准。一旦团队有了“魂”，团队中的每个人都可以正直诚实、光明磊落地做好本职工作，最大限度地发挥自己的能力。
志气是指管理者要为团队树立愿景和使命，赋予整个组织核心价值观。“道不同不相为谋”体现的就是一种志气，“燕雀安知鸿鹄之志”体现的也是一种志气，“为人类与社会的进步和发展作出贡献”是企业所表现出的志气。
底气是什么？底气源于强大的自信心，底气有助于打造一支敢打敢拼的团队，传播积极向上的人生观、价值观。对管理者而言，基本功越扎实，底气就越足。如果在专业技能上，管理者是员工的导师，也就是说“有两把刷子”；如果下属谈不来的合同，管理者能谈下来；如果下属解决不了的问题，下属能解决；那么，这样的管理者自然能赢得团队成员的信服和敬重。
（2）修身
修身主要表现为修炼影响力、沟通力、推动力。杰克·韦尔奇在通用公司时，曾提出4E管理者理论，其中，包括活力与激情、激励别人的能力这两项。这就是影响力的主要表现之一。在管理中，管理者要克服很多困难，需要与别人进行沟通、协作，这与管理者的沟通能力是分不开的。而推动力主要表现为促进员工执行到位，管理者就是推动者，通过授权、训练、监督来推动员工有效地执行，这是企业成败的关键性问题。
（3）修为
修为主要包括修炼往上走的能力、往前走的能力、往中间走的能力。地产业领军人物王石曾说过：“每个人都是一座山，世界上最难攀越的山其实是自已。努力向上，即便前进一小步也有新高度。”管理企业与爬山一样，需要管理者带领团队不断往上走、往前走。
在企业中，有些管理者遇到问题绕道走、碰到矛盾躲着走，看见难题低头走，这同样是“走”，但是这样“走”下去，企业终将被淘汰。只有选择往上走，往前走，企业才能向前发展。往前走是一种担当，是不怕困难，迎难而上的勇气。往中间走是传播管理者的思想，激励团队成员，传递积极的能量。往中间走，不仅能使管理者的影响力越来越强，还能直接影响到有影响力的人。
卓越的品格是管理者影响力的最大来源。身为管理者，可以没有一切，但不能没有卓越的品格，这样才能激发出团队成员的积极性、主动性和创造性，使大家感受到目标与事业的推动力，从而把个人的利益与企业的利益紧密结合起来并为之奋斗。
181率先垂范，让自己成为组织中的行为标杆
榜样能给人巨大的力量，美国前副总统林伯特·H·汉弗莱曾经说过：“我们不应该一个人前进，而要吸引别人跟我们一起前进。这个试验人人都必须做。”对管理者而言，通过率先垂范，让自己成为组织中的行为标杆，做到这一点非常重要。因为这样才能让下属坚定地追随在你身后，推动企业走得更远。
海军上将麦克唐纳在服役了42年后，通过率先垂范，使自己成为组织中的行为标杆。他在向一群高级将领谈到领导问题时，表达了这样一种看法：“设定路线，然后第一个带头走。假若你这样做的话，你得计算你带头的距离——保持领先一步。”
管理者是下属学习的榜样，而不是被观望的对象。面对一些重要任务时，如果管理者能一马当先，引领下属去行动，那么团队执行力将大增。在这个过程中，管理者的形象也会变得异常高大。
诺贝尔和平奖获得者阿尔伯特·施韦泽曾经说过：“在工作中榜样并不是什么主要的事情，但那却是唯一的事情。”企业伟大的目标并非靠一位领导者就能独立完成，领导者必须充分调动全体成员的力量，使大家团结一心，共同努力。而调动大家积极性的最好办法，就是用行动代替言语，率先垂范。
刻意地塑造示范是必要的，因为这样可以让员工将注意力、精力和努力投注在你所期待的行动上，直到这些行动转化成执行力，执行力带来成果。优秀的管理者正是通过奉献热忱及以身作则的实践力来领导群雄的。