131推功揽过，让你成为下属心中的守护神
在管理界，存在着这样一种现象：当大家一起共同完成工作，取得优异成绩的时候，有些管理者总喜欢率先往自己脸上贴金，强调自己所起到的重要作用和付出，生怕下属把功劳抢去了，这种现象叫“抢功”或“揽功”。当大家一起共事，由于管理者指挥不周或下属执行不力出了问题时，有些管理者马上把过错归咎到下属头上，撇开自己应承担的责任，这种行为叫“推责”。
王经理是某地产公司的运营经理，他和下属一起，历经半年时间，完成了一个重要项目。当公司董事长来检查工作时，他夸夸其谈，把功劳全部扣在自己的头上，好像这项工作是他一个人完成的一样。
董事长大喜，当即表扬他，许诺给他种种奖励。但是下属们却不高兴了，他们对经理自私的行为非常愤怒，从此与他离心离德，不管运营经理做什么，他们都不愿意配合他。还有人暗中给上级写检举信，揭发他工作中所犯的错误……
其实，把集体的功劳往自己身上揽、把集体的错误往下属身上推，是两种极其愚蠢的行为。这样做只会让下属们觉得你太自私，然后对你敬而远之。即使你在工作中，真的发挥了关键性的作用，付出了很多，也无需自我标榜，因为是你的功劳，下属自然会让给你。即使你指挥没有失误，完全是下属执行不力导致出了问题，你也无需推责。相反，你应该主动站出来，帮下属扛起应付的责任。你越是低调推功、高调揽过，你越能赢得下属的敬重。
《菜根谭》中说：“当与人同过，不当与人同功，同功则相忌；可与人共患难，不可与人共安乐，安乐则相仇。”意思就是，做人应该有和别人一同承担过失的勇气，而不应该有和别人共同分享功劳的念头。这句话告诉我们，做人要有胸怀，而不要自私、计较，对管理者而言，非常有警示作用。
要知道，世界上大凡卓越的管理者，都懂得与别人分享美名、分享功劳，在他们还没成功的时候，懂得与别人分享利益。当他们成功之后，又懂得推功揽过，把功劳给大家，失误自己来承担。只有这样，才能赢得下属的信任和敬仰，才能让追随者心里踏实，只有这样才能凝聚人心，走向成功。
推功，把功劳归结为下属的努力，是对下属的极大肯定和赞美；揽过，主动站出来承担错误，是对下属的一种庇护和尊重。学会推功揽过，是管理者赢得下属之心的重要手段。
132懂得为下属着想，让你赢得下属的尊重
经常听到管理者抱怨下属不服从管理，没有领会自己的意图，没有把事情顺利办好。还有一些管理者抱怨下属目中无人，对他们不尊重……为什么下属会这样呢？作为管理者，是否反省过自己，是不是自己的管理方式不好，是不是自己阐述意图时没有讲明白，是不是自己平时对下属缺少尊重，没有为下属着想呢？如果管理者懂得换位思考，设身处地为下属着想，即想下属所想，那么，就容易搞清楚这其中的原因，也更容易赢得下属的尊重了。
松下幸之助讲到为员工着想这个话题时，曾说过这样一段话：假如你和课长一起加班到深夜，虽然你年轻力壮不觉得累，但年长的课长却会感到疲惫。这时你是否会说上一句“课长，我帮您揉揉肩吧”？当然，你的课长很少会说：“好，你给我揉揉肩吧！”但是他内心会很高兴，课长可能会说：“真不好意思，这么晚了还把你留在这儿加班，今晚原本有约会吧？”松下幸之助说，这种心灵的交流是开展工作、取得成功的动力。
从松下幸之助的这段话中，我们可以深刻地体会到：作为管理者，在与下属交往的过程中，更应该主动地换位思考，为下属着想。假如你和下属加班到深夜，你主动问候下属：“累了吧，我这儿有咖啡，给你泡一杯怎么样？”同样的，下属一般不会说：“好的，你给我泡一杯。”但是他内心会对你充满感激，觉得你重视他。这样一来，加班造成的疲惫感，可能一下子烟消云散了。
如果你经常设身处地地为下属着想，对下属表现出关心，那么自然而然，下属也会更加敬重你，更加服从你。这种关心能够帮助你在管理中取得更大的成功，也能帮企业实现更好的发展。那么，你怎么知道下属怎么想的，需要哪些关心和激励呢？不妨看一个小故事：
有一次，阿凡提对一个朋友说：“我能猜出你心里在想什么，你相信吗？”
朋友说：“那你猜猜吧，我现在在想什么？”
阿凡提说：“你正在想：我能不能猜出你在想什么。”
初看这个故事，你会觉得阿凡提在耍弄朋友，但深入一想，你会发现：阿凡提所说的，不就是人的内心奥秘吗？这不就是设身处地为别人着想吗？同样，在对待下属时，不妨站在下属的角度想一想，下属最渴望什么，然后有针对性地给予他关心和激励，这样往往能产生最佳的激励效果。
懂得为下属着想，才能感动下属，才能激励下属，才能让下属对你充满尊重和敬意，从而促使下属更加积极地对待工作。
133切忌带着怒气批评员工
作为管理者，当你发现员工“屡教不改”时，你会不会感到窝火呢？当下属的表现远远没有达到你的期望时，你会不会莫名生气呢？这时你会带着怒气批评员工吗？一些脾气不好的管理者往往会这么做，他们甚至当众大发雷霆，痛斥员工一顿，以为这样可以促使员工纠正错误，但结果往往适得其反。因为人都有自尊心，当员工的自尊心受到伤害时，他们往往往会表现出逆反情绪，会产生消极、沮丧等不利于工作的坏情绪。
魏先生是一家建筑公司的总经理，他经常去工地上转悠，以了解工程进度、督促员工注意安全问题。平时他是一个相当和气的人，指出员工错误时往往能语气平和。但是有一次，魏先生在家里和妻子发生了争吵，带着一肚子的怒气来到工地。当他看到两名员工没有戴安全帽时，顿时怒气冲冲地批评道：“怎么不戴安全帽？跟你们说过多少次了？怎么这么固执呢？”员工表面上接受了他的批评，但肚子里对他满是怨恨。当时很多员工在现场，大家目睹了这一场景，气氛特别尴尬。
愤怒中的管理者在批评员工时，往往用过激的言语，不留情面地指责员工，例如说：“你彻底错了，当初如果你听我的话……”这种不给员工留台阶的批评方式，往往会激起员工毫不留情地还击，员工会忍不住愤怒，当场和管理者叫板、对峙起来，这不但会影响管理者的威信，还会损害管理者的形象，让管理者陷入难堪境地。
北京某管理技术有限公司的总经理杨先生曾经说过：“不管是对下属也好，还是对其他人也罢，批评或者斥责表明这时他已经被负面的情绪所控制。在这个时候，通常所说出来的话，不会对事情和发展有建设作用，只会起到破坏作用。因此，作为管理者首要的是体察自己的情绪。”因此，管理者千万不要带着怒气批评员工。
批评对任何一个人来说，都是一件令人不愉快的事情。如果管理者没来由地带着怒气批评员工，更会让人感到尴尬，感到受伤害。管理者如果只顾宣泄内心的怒气，而不顾场合地批评员工，置员工的感受于不顾，只会激起员工心中的愤怒，引起员工的强烈不满。这样一来，管理者的批评是毫无作用的。
134批评时要力争做到心平气和
在公司中，员工可能会遭到老板或上司的猛烈批评，例如：“你怎么办事的！不会看清楚了再拿来？”“你到底长脑子了吗？”“跟你说了多少遍，怎么还不知道？”“再干不好就给我滚蛋！”……
大部分管理者认为，员工犯了错误，领导者当然会生气，批评员工是天经地义、无可辩驳的。因此，在员工犯错之后，上司带着情绪批评员工，我们将此理解为一种自然的反应，因为老板或上司的职位赋予了批评员工的权力。
但是有调查表明，在企业管理界，源于管理者的批评是员工产生挫折感的主要或直接原因。美国钢铁大王卡耐基属下的年薪超过百万美元的职业经理人施考伯曾说过一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评。”要想避免扼杀员工的雄心，管理者在批评员工之前应该先管理好自己的情绪，努力做到心平气和地批评员工。
有专家总结过，情商高的管理者在批评员工时，有四个共同的特点。第一个特点是就事论事，当员工表现不佳时，他们往往先把事实讲清楚，比如：“今天上班，你为什么迟到了半个小时呢？”而不是说：“你到底在搞什么？怎么上班迟到了？”因为这样的批评不是就事论事，容易让员工误以为管理者讨厌自己，会给员工带去消极的影响和打击。
第二个特点是，明确地告诉员工自己的感受，他们会明确地对员工说：“这件事你没有办好，我觉得很失望。”
第三个特点是给员工一个明确的目标，希望员工努力达到。当员工上班迟到了，他们会说：“我希望你以后可以准时上班。”而不是说：“以后不准再迟到了。”
第四个特点是，动之以情地说服员工做事，比如，他们会说：“我希望你以后准时上班，这样我们相处得会更融洽，对公司管理也有好处。”或者诱之以利地说：“我希望你以后准时上班，这样你才有全职奖金。”
如果你能做到上面四点，那么你在批评员工时，就容易做到心平气和了，这样所取得的批评效果往往会如你所愿，员工会更加敬重你。
威而不怒、心平气和的批评，所产生的效果其实远胜于愤怒地斥责下属，因为温和的批评体现了对下属的尊重，容易促使下属自我反省，而愤怒的斥责只会激发下属的自我保护心理、逆反心理。因此，管理者在批评下属时要力争做到心平气和。
135批评时要顾及下属情感
在企业管理中，批评下属是管理者难以避免的事情。虽说批评对下属来说是不好的事情，也是管理者不愿意去做的事情，但是必要的时候，批评还是必须的。身为管理者，你唯一能做的就是在批评时顾及下属的感受，不要忽视对下属的尊重。这样你的批评才容易被下属接受。
每个人都有自尊心，即使犯了错的下属也是如此。管理者在批评时，一定要顾及下属的情感，切不可随意撒气、责备和辱骂下属。下面几点可以帮助管理者在批评下属时做到心平气和。
（1）控制情绪，禁用伤害性的言语
对于管理者来说，在批评时控制自己的情绪是非常重要的。为此，管理者在批评下属之前，一定要保持情绪稳定，客观地看待下属的错误。管理者要明确一点，批评下属是为了帮下属改正错误，而不是为了惩罚下属或伤害下属，这样才不会只图一时痛快而大发雷霆。在批评时，要斟酌言语，切不可用伤害性、侮辱性的言语批评下属。
（2）不要随处传扬对下属的批评
批评下属最好一对一进行，并且批评完之后，事情就到此为止，管理者绝不应该四处宣扬对下属的批评。如果管理者把对下属的批评宣扬出去，搞得众人皆知，只会增加被批评的下属的思想压力和反感情绪。这不是明智的做法。
（3）批评之后要给予帮助
批评不是目的，而是解决问题的手段。在批评下属之后，管理者应该对下属的工作进行行之有效的指导，让下属有所收获。这样有助于下属消除猜忌心理，达到批评的目的。
批评是对事不对人的，决不能把批评演化为人身攻击和人格侮辱，否则，只会给下属带来痛苦，使其产生积怨，甚至从此自暴自弃，破罐子破摔。因此，管理者在批评下属时，一定要以尊重下属为前提。
136批评之后别忘奉上一束鲜花
在管理学上，有一个常用的管理人才手段，叫“胡萝卜加大棒”。这种手段比喻运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们按自己的要求去行事。如果说鲜花是胡萝卜，那么批评就是大棒。管理者在批评下属之后，为了安抚下属失落的心情，可以奉上一束鲜花，让下属获得安慰，明白领导是关心他的。这样一来，批评的消极作用就容易被淡化，激励作用就会得到更大程度的彰显。日本索尼公司创始人盛田昭夫就非常擅长运用这一招。
一次，索尼的一家分公司销售到东南亚的产品质量不合格，总部收到了很多来自东南亚的投诉。经调查，发现这种产品的包装有问题，但产品内在质量并没有问题，于是公司立即更换了产品包装，把问题解决了。
可是盛田昭夫不想就此罢休，他把这家分公司的经理邀请到总部参加董事会，要求他在会上对这一错误作陈述报告。当他做完陈述后，盛田昭夫严厉地批评了他，并要求全公司以此为戒。该经理在索尼公司工作了几十年，在众人面前被如此严厉的批评，还是头一次，在尴尬之余，他忍不住失声痛哭。
会后，该经理迈着沉重的步子走出了会议室，考虑是否该提前退休了。这时盛田昭夫的秘书走过来，邀请他一块儿去喝酒，但他根本没有心思喝酒。在秘书的强拉硬扯下，两人走进了酒吧。
那位经理说：“我是被总公司抛弃的人，你怎么还请我喝酒？”
秘书说：“董事长虽然批评了你，但并没有忘记你为公司所作的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他知道你为此事很伤心，特意叮嘱我来请你喝酒。”在喝酒的时候，秘书说了一些安慰的话，缓和了该经理的情绪。喝完酒后，秘书陪经理回到家。
刚进家门，该经理的妻子就迎上来对他说：“老公，你们总公司对你真重视！”
经理听了觉得很奇怪，难道妻子是讽刺自己吗？这时，妻子拿来一些鲜花和一封卡片，卡片上写着：“今天是你和妻子结婚20周年的纪念日，祝福你们。”
在妻子的解释下，该经理恍然大悟。原来，索尼总部对每位员工的生日、结婚纪念日都有记录。每当这样的日子，公司都会给员工准备礼品或鲜花。只不过，今天的鲜花有些特别，那是盛田昭夫特意订购的，并附上了亲手写的卡片，以勉励该经理继续为公司效力。
盛田昭夫果真是一位擅长批评下属的专家。为了总公司的利益，他没有宽待犯错误的下属，但考虑到下属是老员工，在生产经营上是一把好手，又在批评后奉上鲜花，以安抚他的失落心情，免得他被批评彻底打垮了。盛田昭夫使用的这种方式，在索尼被人称之为“鲜花疗法”。
批评之后，别忘了奉上一束鲜花，以勉励员工。这种做法非常符合人性的特点，因为人在被批评之后，心情往往会沮丧，以为领导不再看重自己了，以为公司否定了自己的能力。这个时候他们最需要安慰和鼓励，而奉上鲜花就是最佳的鼓励方式之一。
137批评下属不能“秋后问斩”
有些管理者在批评下属时，有一个非常不好的习惯：当下属做了什么错事时，他们总是默默地看着，等到下属类似的错误犯了多次时，他们才把下属叫到跟前，严厉地批评道：“你怎么这样不注意，总是犯这样的错误怎么行呢？我记得半个月前，你就犯了一次，三天前你又犯了一次，今天你还犯……”
这种批评方式叫“秋后算账”或“秋后问斩”，它是一种积累式的批评方式，会让下属很难以接受，因为下属会条件反射式地想：“原来领导早就看出我犯错了，他不告诉我，不批评我，完全是在暗地里记小账，在暗中看我笑话。”一旦下属这么想，那么管理者在下属的心目中就失去了美好的形象，下属就会感到消沉。
有一位总经理谈到了自己过去的“教训”：“以前我在某单位任职时，碰到过一个顽固不化的下属，一开始我只是委婉地提醒，但是他好像没有意识到我在提醒他，终于有一天，我忍不住了，一股脑儿地把他之前因顽固所犯的错全部发泄出来，劈头盖脸地骂他一顿，没想到，他当即和我翻脸，说我为什么不早说，现在才说，问我是什么意思，我当即无言以对……后来我想，为什么下属犯错之后，我不批评，而要积累到一起呢？从那以后，我改变了这种秋后算账的批评方式。”
“秋后问斩”式的批评是不受下属欢迎的，因为管理者在运用这种批评方式时，无法避免纠缠于过去的老账。既然过去的已经过去了，管理者为什么还要拿出来说呢？这显然会让下属感觉受到了不尊重。因此，作为一个领导者，要批评就要及时批评，切不可秋后算账。
批评要注意时效性，该批评的时候就要批评，而不要在该批评的时候不批评，在不该批评的时候，或在本想适当批评的时候，却小题大做，把下属过去犯的错一股脑儿地抖出来。这一点，管理者一定要牢记于心。
138法不责众，不批评多数人
有个成语叫“法不责众”，字面意思是指当某项行为具有一定的群体性或普遍性时，即使该行为含有某种不合法或不合理因素，法律对其也难以惩戒。“法不责众”是一个制定法律的原则，制定法律的根本目的是为了让人们不去违法，而不是等有人违法后，再去惩罚。因此，如果某项法令大多数人做不到，说明这项法令本身有问题，需要修改。要知道，惩罚只是针对少数人的，而不是针对大多数人。
同样的道理，在管理中，当大多数人都犯错时，管理者也有必要遵循“法不责众”的批评或惩罚原则。因为如果你批评大多数人，大家会觉得无所谓，他们会想：反正领导批评的不是我一个人，因此他们会表现得不屑一顾。这时如果你多说几句，他们会觉得你唠叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定还可能引发众怒。面对这种情况时，你该怎么办呢？下面就举个例子：
一家公司的总经理召开工作会议，当他来到会议室时，发现只有人力资源部主任准时到达会场，而其他人全部迟到，迟到时间从15分钟到50分钟不等。总经理大为恼火，但没有批评大多数的迟到者，而是当场表扬了人力资源部的主任，赞扬他态度积极，守时守信，结果，其他人都面带愧色，感觉开会迟到了不应该。
这位总经理的做法是十分高明的，因为如果他批评那些迟到者，肯定有人会找理由，也许他们中的某些人有正当理由。因此，不分青红皂白地全部批评，会引起有正当理由者的公然申辩。而一旦有人申辩，其他人没有理由，也会找理由争辩。这样一来，把大多数人都得罪了。所以，不去批评大多数，而是选择赞扬少数人，才是最佳的选择。因为表扬好的行为，也意味着暗示不好的行为，这样既不得罪大多数人，但又打痛了他们的脸，让他们有口难辩，只能暗自惭愧。
身为管理者，永远不要与多数人为敌，因为赢得民心是管理企业的首要条件。但不与多数人为敌，不意味着放纵多数人的不当行为，你完全可以像那位总经理一样，通过赞扬好的行为来遏止不好的行为，使大家的自觉意识苏醒过来，从而自发地向好的方向转变。
139会议上，不要轻易批评他人的意见
在会议上探讨问题时，管理者经常会鼓励下属们发表意见，这是一个很好的习惯。但是，有些管理者听完下属的意见后觉得不满意或不认同，就会忍不住批评下属的意见，甚至无意中流露出鄙夷的眼神和讽刺的口气。他们没有意识到，自己不经意间的一个神情、无意间的一句批评，会极大的刺伤下属的自尊心，打消下属发表意见的积极性，还会引起下属的不满，使下属对他们产生不好的印象。
有这样一个案例：
某公司的老板喜欢和下属一起探讨问题，但是下属们却不愿意发表意见。为什么呢？因为大家发现，一旦说出的意见不符合老板的要求，老板就会马上否定道：“不行不行，你这种方法肯定行不通。”“什么馊主意啊？亏你想得出来。”每当这时，下属都会显得特别难堪，因此，后来大家要么顺着他的意思发表意见，恭维他的意见，要么干脆说“不知道”。这位老板非常郁闷，他本想找下属商量对策，但是会议结束之后，没有获得任何帮助。
在会议上随便批评、否认下属的意见是不明智的，因为：首先，你的想法不一定比下属的想法更高明，也许下属的意见更符合实际，更加有效；其次，既然你鼓励下属发表意见，那就应该多赏识他们，保护他们发表意见的积极性，而你批评、否定他们，是在打击他们的积极性；再者，即使下属的意见纯属无稽之谈，你也可以假装认真听取，因为接受下属意见的权力在你手中，你可以说：“你的意见比较独特，让我思考一下。”这样也未尝不可。
有一位非常能干的CEO曾经谈到如何对待下属的意见时，说了这样一段话：每当我想否定下属的想法时，都会做一个深呼吸，然后问自己：“我否定他对我有好处吗？对下属有帮助吗？”最终，他发现否定下属的意见是没有好处的。于是，他转而用欣赏的口吻评价下属的意见：“你的见解独到。”“你的思路新奇。”“好的，这个想法好像不错，我想一想。”最后，下属们发表意见的积极性得到了保护和激发，大家有想法时都愿意和他交流。
在会议上批评或否定下属的意见，会让下属感到没面子，会打击下属的积极性，到了下次开会时，你把刀架在他的脖子上，恐怕他都不会开口了。因此，千万不要轻易批评或否定下属的意见。