管理者在批评员工之前，首先要找准缘由，即为什么要批评对方，是否不批评不行，批评的理由是否合理正当等，切忌因为自身情绪不佳而胡乱发火。其次要找对批评的方式方法，对于那些自尊心较强的员工，批评的时候不妨委婉客气一些，多用用先赞扬、后批评、再提建议的“夹心饼干法”。
０２６倾听是凝聚人心的第一步
如果员工只有干活的义务而没有说话的权利，那么企业的管理是不可能搞好的。只有广开言路才能凝聚人心，避免偏听偏信和个人独裁造成的决策失误。上帝给人两只耳朵一张嘴，为的就是让我们多听少说。越是优秀的管理者，往往越善于倾听下属心声，这正是他们凝聚人心的法宝。
给员工发言的权利和机会，不仅能肯定对方的价值，还能充分调动起他们的工作积极性，反之，不管什么决策都是领导拍板，毫无悬念地“一致通过”，反而会让员工感到自己不受重视，工作积极性和能动性也会大受影响。所以，作为管理者，我们不妨适当地创造一些条件，给员工开辟一些专门的发言渠道，鼓励大家把心中的想法充分地表达出来。
琳达是英国一家销售公司的总经理，在下属们眼中，她是一个深受大家拥戴的领导，这得益于她善于“倾听”的工作主旨。为了做好“倾听”工作，她做了数不胜数的准备工作，给新来的员工主动介绍自己，在休息时间热情积极地与下属们畅谈爱好以及特长等，一旦打开了他们的话匣子，她便马上做回“倾听者”的角色。尽管这种做法有拉拢下属的嫌疑，但却让她得到了大家的信任。
这天，琳达收到了一位地区销售主管的辞职申请，这令她十分震惊，因为这位主管的业绩一向靠前，是名副其实的销售精英，工作干得好好的，为什么会辞职呢？琳达并没有批准他的辞职申请，而是在下午茶时间，邀请对方一起喝咖啡。
在谈到离职原因时，对方一下子激动起来了，他愤慨地指出同事之间的钩心斗角，并讲述了自己被人“穿小鞋”的遭遇，还有那些烦人的客户，尽管业绩不错，但他一分钟也忍受不了。琳达并没有多说什么，只是时不时地附和一下，她多半时间都在认真地倾听。等对方终于发泄完了，她才关切地说道：“你真是受了不少委屈，现在都说出来了，好点了吗？”对方点了点头，随即琳达笑着拍了拍他的肩膀，然后说道：“明天继续来上班吧！我看好你。”
正是因为琳达善于倾听，对方才选择留下来。试想，如果她听不进下属的抱怨和发泄，只是站在管理者的角度一再对下属进行说教，那么，结果又会如何呢？企业领导者要想凝聚人心，就必须学会倾听。
一个明智的管理者，不仅会关心员工的工作状况，还会关注其个人生活。个人生活的好坏，对一个人的工作状态往往有着不可估量的影响。所以，不仅要善于倾听下属工作方面的牢骚和意见，还要关心他们的家庭生活，并乐于分享他们的快乐和忧愁。只有这样，才能走进下属的心中，成为他们甘心追随的好领导。
０２７对下属既不要有偏见，也不要另眼相待
作为企业领导者，如果对下属流露出亲近的态度，那么往往会被有心之人利用，轻则流言到处飞，重则会被员工扣上任人唯亲的帽子；而一旦表现出厌恶的情绪，又难免会与员工产生隔阂，从而影响整个队伍的团结。所以，管理者必须抛弃亲近和厌恶的个人情绪，对待下属既不能有偏见，也不能另眼看待。
一个人能否成为优秀的管理者，关键在于其能否控制好自身的情绪。面对千辛万苦挖来的技术骨干，即便是生气也要学会笑脸相迎，在高层权力斗争中，哪怕是如坐针毡，也要做到镇定自若。对于领导人来说，控制情绪、处变不惊是统御下属的基本功。
老陈是一家大型公司的老总，手下有三员大将，财务总监Ａ，技术主管Ｂ和主管业务的小Ｃ，三人的工作能力自不必多说，都是专业领域内的好手，老陈对他们也颇为信任。可一旦四个人聚在一起开“碰头会”，马上会闹得鸡飞狗跳，不欢而散。
主管技术的Ｂ原则性很强，但为人十分刻板，做事情往往一根筋，只要是决定了的事情，九头牛也拉不回来，因此常常与老陈对着干。起初，老陈认为Ｂ工作认真，除了认死理也没有什么大缺点。然而一个月前，当老陈要求Ｂ对产品进行技术改良时，Ｂ则坚持自己的观点，认为改良不如研发新产品。一周前，针对降低产品不合格率的事情，两人又开始了激烈的辩论……久而久之，老陈实在忍无可忍，一见到Ｂ就满脸不高兴，甚至开会时公开打压Ｂ，禁止他发言。
一时间，老总打算更换技术主管的消息便在整个公司传开了。由于专业技术过硬，工作认真，Ｂ在技术部门的口碑相当不错，此流言一出，不少拥戴Ｂ的员工都开始怂恿他主动跳槽，并明确表示愿意继续跟着他混。老总厌恶的眼神，让这位得力的技术主管也颇为受伤，再加上真假难辨的谣言，与其被降职或辞退，还不如另寻出路，一周后Ｂ递交了辞职申请，与他一同辞职的还有一大批技术骨干。
老陈就是因为对下属有偏见，从而挫伤了下属的工作积极性，最后致使技术骨干集体辞职。由此不难看出，哪怕是心里再不高兴，也不能把情绪带到管理工作上来，否则很可能会造成不必要的麻烦。
作为企业领导人，不管在什么时候，都要保持理智和冷静，既不能因为欣赏某位下属而对其另眼看待，也不能因为员工脾气秉性与自己不和，就对他心存偏见。太过于情绪化的人注定当不了领导，要想避免被人利用，就不能被情绪左右判断，只有以相同的态度对待所有人，才能让下属们安分守己，听从自己的调遣。
０２８让员工的能力与职务相匹配
管理学家亨利·艾伯斯曾直言不讳地指出：“上级领导的职责就是要把下级的行为纳入一个轨道，使大家为了实现组织目标而努力。”这里所谓的“轨道”，也就是我们通常所说的工作职务，企业管理者在给员工们安排职务、分配工作任务时，一定要充分考虑到每个人的能力大小。只有让他们的能力与职务相匹配，才能统筹好整个企业的工作进度，并恰到好处地做好管理工作。
员工能力与企业的发展目标往往存在一定差距，这是所有管理者都必须面对的问题。为了实现企业的长远发展，领导者通常会制订相应的发展规划，同时还会不断提高员工们的工作技能。然而，对下属要求过高的做法并不明智，这样只会引起员工的反感，从而严重挫伤他们的工作积极性。
日本三洋电机公司在人才的使用上一直奉行合理适度的原则，每个员工的能力都与其所在岗位相匹配，这种柔性管理的策略正是其成功管理的精髓之所在。
这家成立于１９５０年的公司，始终将人才视为企业的生命线，在人才的使用上，领导层十分注重其合理性。在制定工作目标时，管理层坚持听取员工自己的意见，这种相对宽松的用人环境，使员工既能按照上级的指示办事，又能充分发挥自己的判断，也利于他们找到与自己能力相匹配的工作职位。
在三洋公司，一旦给员工安排了新的工作任务，管理人员就会迅速跟进，鼓励下属发表自己的意见，询问对方是否愿意接受这项任务、与自身的工作能力是否匹配、是否存在什么难以解决的问题等。能力与职务匹配了，工作效率也就得到了保障。
赶鸭子上架的用人策略是行不通的，但在现实生活中，不少企业管理者对待员工往往一律都是高标准、严要求，很少会考虑他们能否胜任工作。“揠苗助长”式的用人制度，正是造成企业整体效率低下的重要原因。所以，在给下属安排工作时，一定要将其工作能力与相应的职务对等起来，只有两者实现成功对接，才能避免因员工能力不足而造成的效率低下，从而保证整个团队的高效运转。
给下属安排略高于其工作能力的工作，是一种变相的激励措施，但一定要把握好“度”。一旦难度系数超出了员工的承受范围，他们难免会因此而丧失信心。可见，对员工的目标管理不能走极端，让其能力与职务相匹配才是最明智的管理手段。
０２９一个响亮的头衔会让他把工作干得更好
中国人讲究“师出有名”，正当的理由、公认的头衔能够满足当事人的被尊重心理。
领导人在安排任务的时候，或者让员工负责某一方面的工作，不妨借用这一法则，给他们一个响亮的头衔，从而鼓舞其卖力干活。为了收到良好的效果，还要注意当着众人的面，在正式的场合公布你的决定，这样不但能起到宣传的效果，还能让接受头衔的人获得莫大的感动，从而激发出前所未有的工作激情。
对于企业管理者来说，合理的运用虚名并不是一件坏事，反而迎合了下属“归属感”、“荣誉感”以及“存在感”的心理需求。人是群体性动物，需要周遭社会的接纳和认可，这种认可度越高，就越能激发其自信和责任感。所以，管理者要学会给员工戴上耀眼的光环。
杰克是美国一家大型工厂的经理，最近这段时间以来，每当他上下班进出工厂大门时，总是会听到门卫的抱怨。
“经理，什么时候能涨点工资？你看，我每天要管这么多人，还有很多车辆，忙忙碌碌，结果到月底才那么点薪水，实在是太低了，昨天旁边工厂的哥们还在向我炫耀他的高工资呢……”杰克几乎每天都能听到门卫的抱怨，迫于门卫准备辞职的压力，他不得不批准了该名员工的加薪要求。
本以为加薪能够让下属停止抱怨，从此安心认真地工作。谁知道仅仅过去两个月，他又动起来辞职的打算。面对不尽如人意的局面，作为经理，杰克不得不另寻办法来稳住门卫的工作情绪。
一周后，杰克给了门卫一个响亮的头衔——防卫工程师。尽管只是一个虚名，但出乎意料地激发了门卫的工作热情，其工作态度更是发生了翻天覆地的变化，从一开始的抱怨不满，到后来的一丝不苟。可见，一个不需要增加任何成本的漂亮头衔，远比加薪有效。
管理者在激发下属工作积极性时，绝不能只盯着“金钱”。激励的方式有很多种，单纯的物质奖励所起到的效果是不持久的，而且还会增加企业人力成本。不管是从企业员工的心理需求而言，还是出于降低企业成本的目的，给员工一个响亮的头衔都是最佳的激励方案。
无论下属的工作对整个企业是否重要，他们都希望得到足够多的重视。相关数据表明，“虚名”对员工的激励作用显而易见，其效果等同于增加了１０％的薪水。所以，管理者要学会恰当地使用虚名，并借此来提高下属的工作积极性。
０３０国有国法，家有家规
关于制度的重要性，中国自古以来就很重视，比如“没有规矩，不成方圆”、“国有国法，家有家规”等，都是对制度重视的体现。无论是什么样的企业，想要维持正常的经营，就需要一个完整合理的规矩来约束管理者和下属的行为。
在很多企业中，经常会遇到由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成了工作效率低下，最后耽误公司发展的前途，得不偿失。员工之间没有制度的约束，对公司的资源造成了极大的浪费。更有甚者，当出现部门和人员变更时，往往会出现工作交接不力，协调不到位的情况，导致原来形成的工作流程经常被推翻。
事实上，协调不力是管理工作最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团体意识、协调精神，从而导致工作效率低下。因此，管理者必须重视对公司内部规则制度的建立和完善。
某国有企业在一次调查中，内部管理者发现，员工对于公司制度遵守不到位，并且存在着极大的浪费。如果长此以往，不仅会损害公司形象，还会对公司的发展造成阻碍。为此，领导班子特别实施了一系列措施来改善现存问题。
首先是从遵守单位制度开始，上至每个管理者，下至每个员工，人手一本公司制度手册。然后管理层定时定期对员工进行抽查，如果抽查到的员工不能正确记住公司条规，则会受到相应的惩罚，相反，表现优秀者也会得到一定的奖励。通过这种奖惩制度，落实了员工遵守规章的执行力，大大提高了员工的积极性。
针对员工的浪费行为，公司特意将管理层组成了检查小组，分别在用餐时间进行检查，主要针对用餐浪费、餐具收拾情况、卫生状况进行检查，这样就给那些不遵守制度的员工一定的警示作用，督促他们尽早形成良好的习惯。
以上一系列措施在实施的同时，管理层还加强了对落实制度的监督管理，这样就保证了不会出现“上有政策、下有对策”的行为。一段时间之后，该国有企业的措施就收到了良好的成果，公司内部问题得到了很大的改善，公司形象也提升了很多。
制度和规矩的制定，为的是保证企业内部的正常运行，只有制度化管理，公司才能更好地整合资源，从而实现稳步发展。