一次她又中途脱岗，恰巧赶上领导来检查，她的缺岗让领导很不满意。她事后赶紧向领导解释是自己孩子生病了，急着去医院没来得及请假。领导当时没说什么，只是后来人事变动的时候，潘丽莫名其妙地被调到了仓库，办公室从此便没有她的位置了。
其实同事之间存在竞争是好事，但是这种竞争应当建立在追求工作成绩、协调上下级关系上，而不是钩心斗角。事实上，当你试图去摸清别人底细的时候，你也在暴露自己的底细和意图，这是一种扭曲的竞争。没有人愿意被刺探、被揣摩，这是人之天性。耍弄手腕的人，往往不会注意自己为人处世的方式和分寸，面对纠纷的时候，往往不想着如何化解纠纷，而只知道如何利用纠纷为自己牟利。这些做法无疑会让人心生厌恶。
每一个高层都是从下面上来的，耍所谓的小伎俩，是瞒不过别人的。当一个谎言被说出来的时候，就需要更多的谎言去圆。但是真相就是真相，纸永远包不住火。
１８３把好考评这道关，手下才能不闹翻
１９６５年，美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯提出了公平理论。该理论是阐明人的动机和知觉关系的一种激励理论，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。亚当斯认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。说到底就是一种公平的感受，一种对自己工作的认可。
处理好考评，才能让下属心悦诚服，甘心接受自己的所得。如果考评本身有失偏颇，必定会引起不满。每个人都期望自己的付出得到合适的收获，不仅仅是物质的，更需要精神层面的。这方面把关不严，很容易激起下属不满。
侯主任最近因为公司的人事安排很头疼。公司要求员工晋级需要进行业务考核，其中一项是业务知识水平测试。测试的目的是全面考量员工对公司的认知、理解等价值认同。但是，这次考核没有取得令人满意的效果，反而引发了大家的不满。
原来，测试的内容没有针对性，太过空泛，大家认为无助于提升工作业绩。比如，业务员觉得自己每天在外奔波，如果要求对公司内部制度了如指掌，简直是一种苛求；前台觉得自己没必要了解公司财务制度，认为那是一种精力浪费。总之，各个部门的人都认为考核内容华而不实、假大空，这让众人怨声载道，工作热情明显下降。
领导人须知，考核是一项严肃的事情，必须有助于提升组织的效率，并且能够改进员工的工作。如果考评走过场，甚至引发员工质疑，那就是领导工作的失败了。对各种考评心中有数，手中有招，不妨参照下面几条建议。
（１）客观原则绩效评估应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量减少主观性和感情色彩。
（２）评估方法必须要可行，这意味着评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。频繁更换方法会让下属有厌烦感，从而不重视考评，自然也就不重视结果。
（３）评估要经常化、制度化。一件事情只有制度化才能使人明白它的重要性。
（４）反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人。因为每个员工都非常在意自己的行为在别人眼中是否得体。应该让被考评者保持消息畅通，否则会让其有被冷落感。
考评的意义在于给下属一个合理的解释，让他们能够接受自己得到的奖惩。
每个人心里都有一杆秤，虽不至于做到精确到一分一毫，但是大方向总不会错。谁能干，谁偷懒，谁有业绩，谁有错误大家心里都一清二楚。不要因为一时疏忽，打翻了这杆秤。要知道，人心一旦散掉，再聚起来就难了。
１８４细节决定成败，１％的错误会导致１００％的错误
万科公司有一句名言：“我们１％的失误，对于客户而言，就是１００％的损失。”这个理念被广泛认同，并在业内广为流传。每个工作都是由无数个细节组成，一个细节的缺失，就意味着客户体验的缺失，久而久之必定会吃亏。
柳传志不止一次强调过，对产品质量来说，不是１００分就是０分，没有第三种选择。农业部和交通部向联想订购了５００台个人电脑，约定６个月后交货，并且要求机器与汉卡捆绑，那么插槽就必不可少。最初为了按时交货，联想联系了一家香港的贸易公司购买，但是到货之后一检查，发现长插槽被锯短了，完全不符合质量要求。眼看６个月之内就要交货，联想只好用这一批次品加工，并按期把５００台机器交到了用户手中。随后，联想以最快的速度购置一批合格的短插槽，并把它捆绑到５００台机器里面去，然后把合格的机器一台一台地送到客户那儿，把原来的次品给换回来。
正因为柳传志有这样的情结，才成就了联想今天的辉煌。杰克·韦尔奇说：“质量是维护顾客忠诚的最好保证。”联想的成功，就在于他们理念上不断创新，但对产品质量的不懈追求却始终不变。
职场上，很多人都在强调细节的重要性，但真正能做到的人少之又少。人们总是说，成大事者不拘小节，但每一件大事都是由一个个小细节组成。万吨巨轮朝着目标航行，哪怕只偏离一点点，最终也会偏离航向。一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国德州的一场龙卷风。
一个错误的数据，可以导致整个报告成为一堆废纸；一个误用的错误，可以使几个通宵的心血白费；一个丢弃的烟头，很可能导致半生的努力付诸东流。仅仅依靠花架子，永远不能获得长久的成功，只有从一点一滴做起才能让自己立于不败之地。
１８５说到做到，绝对不能开空头支票
说到做到是一种决断，一种人格魅力的体现。人无信不立，语言上的巨人，行动上的矮子招来的只能是讥笑。一味地言而无信，只能被人当作小丑看待。史记中说道：“得黄金百，不如得季布一诺。”说的就是诚信的无价。
当贝索斯在董事会宣布亚马逊决定大幅削减商品价格，并对订购金额超过２５美元的订单实行免邮费的政策后，所有人都觉得这是一个疯狂的决定。
企业只有言出必行，才会有勇夫敢于站出来。长期失信的结果，就是即使许下了重赏，人们也只认为是井中月水中花，不会当真。这就意味着公司将为此支付巨大的开支，当这个政策实行的时候，所有人都认为这只是亚马逊公司的一个噱头，大家一直在等待这场闹剧的结束。
但是贝索斯接下来的行为更让人目瞪口呆，他宣布亚马逊将会继续在邮费上进行优惠。业内人士和消费者都觉得这是不可能的。贝索斯很快又推出了“亚马逊免邮费”计划：为顾客提供全年７美元无限次次日送达的配送服务。无论说这是宣传策略也好，一时之计也好，亚马逊确实把更多的钱留在了顾客的口袋里。贝索斯没有食言，即便这意味着巨额的花费。
日本管理学家秋尾森田说过：“不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼，满嘴都是胡言乱语。这样的人最后只能引来怀疑和嘲笑。即使他清醒过来，也不会有太大的改变。”事实也证明了贝索斯的决定是正确的。亚马逊已发展近２０个年头，数以亿计的忠心顾客被他招至麾下。密歇根大学在２００７年年底对数百家美国企业所做的顾客满意度调査中，亚马逊高居榜首。
说到做到，体现的是诚信和信誉。有了这一点，个人才能在社会上立足，领导者才能在团队中建立威信。论语提出了“言而无信，不知其可也”的观点，意思是一个人如果不遵守自己的诺言，违背了契约，就不能赢得大家的认可，最后连立身之地都没有了。因此，领导人不能轻易许诺，一旦说了就要确保去实现。否则，你必将失信于人，最后丧失领导权威。
我们经常碰到这种情况：领导说加完班有奖励，但是没有；主管说完成这个大单就会有旅游，但是没有；上司说会升职加薪，但是没有。对此，一般员工往往无可奈何，敢怒不敢言。这样做长期的后果就是，没有人再有动力继续为公司服务。
这种松散的制度，往往会让我们在日常生活和工作中作出很多承诺，由于是口头的，所以即使违背也无法追责。这最终导致的是个人或企业公信力的缺失。
１８６培养下属服从命令的习惯
很多时候，我们都会听到诸如“队伍不好带了”之类的抱怨。这种情况的原因有两点，首先是现在越来越强调员工的自主性，这在一定程度上和过去发布命令、执行命令的模式是有冲突的。
更重要的是，现在的从业者多为８０、９０后。他们有自己的想法，有创造力，但是由于家长的长期溺爱，使得他们以自我为中心、缺乏责任感和团队意识，缺乏自觉学习能力和自控能力。因此，单纯依靠传统的管理模式和方法，在面对具有新特点的员工群体上很难起到好效果。面对这种变化，企业管理者必须调整思路去适应环境，而不是仅仅要求环境来适应自己。
玫琳凯化妆品公司创始人玛丽·凯·阿什曾经指出，从遵守公司制度开始，养成守时、准时的习惯，不找任何理由推脱，对工作充满激情，服从第一是我们对员工的要求。
我们注意到她用的是“养成”而不是“拥有”，这是因为面对现在的大形势，我们不能一味墨守成规，而要用新的方式来实现自己的目的。
我们现在经常听到“准军事化管理”这个名词，这是指在日常管理中，有机地引用军事管理所特有的管理制度和严厉的考核手段，来使员工养成军人一般的严明纪律性，使企业管理达到高度一致，提高工作效率，取得最佳的工作效果。
而准军亊化管理对于加强员工健康心理、健全人格，增强身体素质，提升思想道德和业务水平等方面有着独特的优势。
此外，我们还需要立体化的手段来培养下属服从命令的习惯。以下是几点建议：
（１）培养个人魅力。魅力来自于超出旁人的力量或品质，也就是说，领导的权威产生于个人的特殊魅力和超凡品质。人们对魅力型权威的服从，常常表现出信徒式的服从。并不是说需要下属崇拜上级，但是适度的个人魅力有助于命令的下达。
（２）用建议代替命令。人们都喜欢柔而不喜欢刚，喜欢和善而不喜欢严厉。所以在下达命令的时候不妨采取迂回的方式。比如说将“把报告的图例改大”换成“我觉得报告里的图例大一些会更有利于观看”，用一种温和但不容否定的语气，往往能让人更好地接受。
（３）不要让命令打折扣。不要碍于面子或者出于照顾下属的心态来让自己的命令打折扣。任务需要在五天完成就不能放宽到七天，这是一项原则。
（４）说服下属执行命令。人难免有畏难情绪，这时候需要的不是强迫，而是引导，讲清楚工作的重要性和任务的不可拒绝性，双管齐下才能有好效果。
企业的执行力，归根到底是人的工作，而人的工作又是最难做的工作，需要更长的时间和更久的过程。所以，与其要求下属有与生俱来的服从，不如去培养他们服从命令的习惯。运用培养而不是强制，对企业和员工来说才是一种双赢。
１８７失败不是脑子发热，就是脑子遇冷
马云说过这样一句话：互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。这句话，初看起来是矛盾的，仔细一想，却又充满了辩证法的智慧。一个企业如果只凭借第一感觉办事，脑子容易发热，那么必定会有欠缺的地方，失败也在所难免。
一个企业如果太过冷静，脑子异常冷静，那么，任何事都会唯唯诺诺，错失良机。脑子爱发热的领导者，办事之前不进行科学的考察，凭借自己的直觉作出决定、判断，因而经常在事情无法挽救的时候才意识到自己的错误。而那些脑子太冷的领导，往往会在机遇来临的时候犹豫不决，把握不住好机会，最终因错失机会而懊恼不已。
一家皮具生产厂家，因为迟迟没有把自己新研制的高级皮革制品投入市场，结果被对手抢先一步，占领市场，自己只好与巨额利润无缘。为了进一步发展，这家皮具公司领导者决定投入大量资金进行再一次新产品的研发，争取夺回利润。
功夫不负有心人，经过几年的研究，终于发明出一种既耐用又漂亮的皮革制品，但是，由于之前公司效益不景气，产品积压严重，只好推迟上市的时间，就在这时候，另外一家外国公司瞄准商机，迅速占领了市场，销量一片大好。该公司又一次错失了良机。
后来，有一家美国公司找到这家公司，希望与之合作，共同开发更有市场的产品。当时这家公司正在处于事业的低潮期，觉得这是一个非常好的机会，没多考虑就同意和这家美国的公司合作。但是，后来的事实证明，这一切都是错的，那家美国公司根本没有实力，也不可能共同研制出新产品来。最后，该皮具厂亏损严重，被迫倒闭。
上面事例中的企业老板，一开始的时候就是因为过于慎重、脑子太冷，错过反败为胜的机会。而后来，却又因为脑子发热、不够慎重吃了大亏，走向破产。由此可见，脑子发热和脑子遇冷都是企业的禁忌。
要防止犯这两种错误，企业领导人可以从以下几方面来培养：一是保持与时俱进的思想意识，坚持每天看新闻，不要与社会脱节；二是培养一流的团队，当机会出现的时候，他们能够帮你调查机会是否值得去抓住；三是提高执行力，一旦发现机遇，就要立刻执行，机遇是稍纵即逝的；四是提升自己的素质，这样才会在机遇出现的时候，敏锐地通观全局，增强自己的判断力。
只有这样，才会避免脑子发热和脑子遇冷，才会在激烈的市场竞争中抓住机遇，力挽狂澜，成就一番事业。