书城管理制度才是真正的老板
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第32章 要允许下属犯“合理”的错误(2)

月末小张查询工资卡,惊奇地发现多了300元。一打听,这是领导给他的奖金。小张大吃一惊,觉得这是不可能的事,但是卡上的数字告诉他:这不是做梦。慢慢地,小张变得越来越细致,开始认真反思自己的工作情况,及时进行工作总结,及时汇报,及时检讨自己。就这样,小张的工作做得越来越顺利,收入也越来越多。

这是一个典型的例子。同样是一种惩罚的手段,换成恩威并施的方式就能让下属虚心接受,自我检讨。他们只是没有说出来,但心里一定相当明白。

真正聪明的领导者一定是太极高手,起手一个“揽雀尾”,左阴右阳。无论是什么样的下属,什么样的事件,都能轻松搞定。有道是“文武之道,一张一弛”,只有一手拿着令人恐惧的大棒,一手拿着让人欣喜的胡萝卜,才能在职场这个万军丛中往来冲突,纵横捭阖。

拿破仑曾经说:“我有时像狮子,有时像绵羊。我的全部成功秘密在于:我知道什么时候我应当是前者,什么时候是后者。”

161只奖不罚,只能让更多人不满

追求轻松、规避痛苦是人的本能,也是工作的动力之源。因此,现代管理制度分别引入了奖励和惩罚两种手段,希望能达到一种综合管理的效果。奖励是一种激励性的、正面的力量,惩罚是一种约束性力量,在奖励和惩罚之间的地带,是管理者发挥自己头脑,展现自己魅力的舞台。

但是,由于现在我们越来越注重“人性化”,在“柔性管理”的大背景下,一些企业管理者过分强调了“柔”而忽视了“刚”,他们只记得重视运用奖励制度,忽略了惩罚制度。具体表现在,相对于奖励制度而言,他们手中惩罚制度运用的数量、方式和力度都相形见绌,有的甚至将惩罚制度变成了一纸空文。这种主动放弃惩罚的做法,实质上是一支管理上的毒剂,日积月累下来危害甚大。

一个团队如果少了惩罚,那么团队赖以生存的纪律性、团结性以及执行力将大打折扣。

浙江台州有一家民营企业,成立之初,和许多民营公司一样,公司的成员多是老板的亲戚。在创业初期,一般都是采用激励的方法,或是用经济手段,或者是表扬。对于迟到早退这样的问题,一般都是睁一眼闭一眼。

但是很快,这种处理方式的弊端就逐渐开始显现。由于公司规模扩大,不得不雇佣员工,而新员工和老员工在对公司制度的执行上,显然是两个标准。老员工对待公司态度消极,依旧沿用初期的办事方法,做事懒散,不思进取。新员工面对老员工的这些做法都颇有微词,但是也没有申诉的渠道。当完成业务时,老员工得到的奖励要比新员工多得多,而当老员工触犯公司条例的时候,却仅仅是口头的批评。在这种风气的感染下,新员工有的也开始怠工,有的另谋出路,选择离开。这样一来,公司始终无法做大做强。

这可以说是很多家族企业的通病,有的人面对此种情况会采取大刀阔斧的改革,比如引入职业经理人,建立规范公司制度。但是更多的人面对这种情况却无能为力,任由其发展。这也是中国企业很多,但是无法做成规模的原因之一。

其实,采用激励性的奖励手段来管理,既符合人性,也符合现代化的管理需求,但这不应该成为只奖不惩的理由,奖励不能以减少或弱化惩罚为前提。事实上,二者完全相辅相成,奖励可以拓宽企业的上限,惩罚则可以弥补企业的短板。

如果只奖不罚,只鼓掌,不打“板子”,或是“板子”扬而不打,久而久之就会造成先进无动力、后进无压力、考核无活力的局面,长此以往,企业必会一蹶不振。

162发过火要做好善后工作

员工犯错很正常,犯错了受到批评更是理所应当,企业没有责任为员工的个人行为买单。但是仅仅发火还不够,我们要的不是一时的发泄,而是要解决问题。暴风骤雨之后不如来一些和风细雨,让事件能够处理得更加圆滑妥当。

作为管理者,需要在训斥完下属之后对自己进行反思,确认一下自己的管理是不是存在漏洞,是不是认真地审视整个事件的经过,是不是公正地处理了整个事情,处理的方式是不是得当。

每一名员工都是企业的财富,因为他们承担了企业最基础的工作,创造了利润,管理者不能轻易打消员工的积极性。人都是有自尊心的,每个人在被批评之后内心都会有疙瘩,这是不被肯定之后的正常表现。但是不能因为这种表现正常就不予以警惕,因为长期的心理压抑会导致员工精神失调。

可见,建立一个健全的制度,来保证发火之后公司的正常运转,是很有必要的。

一位人事主管就曾为自己的公司制定了一整套反思制度。制度规定:对下属的批评应该在一个合理的框架内进行,不能实施人身攻击与威胁。还要求必须在相对封闭的空间进行,以便保护员工隐私。

制度同时还规定,每一次涉及到具体业务的批评都要归档,中层管理人员要定期查阅,进行反思,同时对员工的行为予以审查。发现不公正的批评,要及时纠正并对员工进行相应的补偿,同时对有关人员进行批评教育。

此外,西格尔公司还为员工建立了心理咨询室,请来专业心理医生为员工减少压力,尤其是被批评的员工。另外还建立了发泄室,让员工舒缓自己的负面情绪。

这个制度为公司的运作作出了很大的贡献。经过统计,在这个制度贯彻之后,员工的出勤率变得更高,企业利益呈现逐年上升的趋势。同时企业文化也变得更加有活力,员工态度更加积极,工作状态更加饱满。

通过这个事例我们可以看到:在制度的保障之下,一次批评带来的价值可能要远远大于批评本身,甚至可以转化为公司的财富。

作为管理者,眼界要高,眼光要远,不能把一个事件仅仅建立在基础层面上,而是要站在更高的角度,去思索事件能给予公司的价值。管理者如何告诫员工才能收到预期的效果,使员工容易接受和乐于改变呢?下面的建议可供借鉴:

(1)应当明确提出具体的理由。

(2)必须对事不对人。

(3)以平静、客观、严肃的方式对待员工。

(4)让员工参与到改正过程中,让他明白错误的代价。

163柔性的命令更利于执行

领导之所以是领导,是因为手握权力。很多领导者有骄纵的心理,说话行事往往颐指气使,在命令下达的时候也往往采取一种生硬的态度。这让很多人心生不快,但是碍于领导面子,往往不便多说罢了。

但是随着社会的发展,人们越来越注重自尊,也越来越重视自己在集体中的地位。这意味着员工能主动承担更多的责任,有更强的自信心,但这也意味着在面对刚性的命令时,会有更强的抵触心理。所以面对这种变化,管理者不能拘泥于过去的做法,而是要与时俱进,改变作风。让自己的管理方式顺应新的潮流变化,从而更加有效地进行管理。

柔性命令是相对于刚性命令来说的,它更强调人性化,更注重个体的存在价值,它把所有管理的参与者置于一个相对平等的地位。正所谓“春风化雨,润物无声”,有时候放弃强硬的命令,换一种表达方式反而会收到好的效果。

公司接到一桩业务,有一批复杂的文件需要处理,而且时间相当紧迫。虽说利润丰厚,但是任务相当重,按公司的人手需要连续加班三天,但奇怪的是,老板并没有立刻分配任务,一副不急的样子。

这天下班,老板单独把小王叫到办公室,说晚上请他吃饭。席间,老板说了很多公司的烦恼,也说了自己对公司的展望,然后又提到了最近这个大单,但是他并没有说让小王做什么,只是拍拍他的肩膀让他好好干,并说了很多鼓励的话。

小王觉得这是对他的器重,他必须好好干,好对得起这份信任。接下来的几天,小王每天主动留下来加班。不过令他惊奇的是,公司好多同事都选择了加班。

连续几天的赶工,业务终于完成了,揉着惺忪的睡眼,小王不解地偷偷问小张:“你这几天还真是卖力啊!”小张反问小王:“你不也干得挺起劲嘛!”小王说:“不瞒你,前几天老板请我吃了顿饭!总要对得住他的关照嘛!”“哦?”小张惊讶地瞪大了眼睛,说:“他也请我吃饭了!”两人一对词,原来老板那天的举动都是一样的。他俩恍然大悟,难怪这几天大家都这么有干劲。

这就是柔性的力量!

如果强行摊牌,让员工加班,多半也能够完成任务,但是无论是从完成的质量,还是员工的心理反应来说,柔性命令明显要强于刚性命令。

员工和你我一样,都是有喜怒哀乐的普通人,都会对强制力有所抵触。能否把棘手的工作布置下去,则充分考验了一个人领导能力。适当地拐个弯,就能让彼此更好地接受重担,何乐而不为呢?

164时常做一下员工满意度调查

员工满意度调查,听起来并不陌生,但是真正肯去做的人,凤毛麟角。财富杂志曾经对世界范围内不同规模的公司进行了一番调查,结论是只有16%的公司会认真贯彻这一行动并使之制度化,而且公司规模越大,这项工作做得越是到位。

这个结果其实并不难以理解。小型公司一般人员流动性较高,对员工的保留度相对较差,而大公司的人员组成相对于小公司来说更加稳定。在这样的背景下,大公司更加乐意做员工满意度调查就不难理解了。

但是这种看法同时也是一种误区。管理学上有一种“马太效应”,意思是你已经得到的,会得到更多,而你失去的将会失去得更多。员工满意会降低企业人员流动率,增强企业凝聚力。满意的员工对企业产生归属感,形成对企业的心理依赖,不会轻易离开,因而员工满意度高的企业人员流动率是比较低的,凝聚力很强,每个人都有强烈的归属感。

孙总一直以来都对自己的企业文化非常满意,他觉得自己的管理还是相当人性化的,各种制度定得也非常有弹性,从各个部门经理那里反馈来的信息,也让孙总越来越坚定自己的观点。

但是每次他去办公室的时候,总是觉得员工士气不是很高,大部分都是一脸疲惫。孙总很疑惑,但是当他把员工叫出来询问时,每次得到的回答却是:各方面都很满意。孙总知道一定是发生了什么。

于是孙总私下去了一家咨询公司,试图找到解决的办法。结果得到的答案却异常简单:做个调查问卷。孙总觉得这根本就是敷衍,自己亲自问过的,难道还不如一纸问卷有效?但是这毕竟也算一个方法。

于是,孙总委托咨询公司制作了一份简单的调查问卷,给员工们发了下去,结果出人意料,员工对公司现行的政策满意度极低。孙总觉得很诧异,赶紧去咨询公司制定了一份详细的问卷,这次结果更令孙总吃惊:有的员工觉得某主管太死板,有的觉得弹性工作时间看似很不错,但是实施起来效果很差,有的抱怨该有的福利没发下来。

孙总立即下令召集中层领导开会,在会上布置了调整,改革措施,任免干部,并迅速将会议结果执行并且公布。接下来的几个月,孙总一直亲自监督,并且经常做调查,公司士气渐渐有了好转。

从中我们可以看到,作为一个领导,不可能逐一接触到每一个员工,更不可能清楚地知道每一个员工的状况。但是员工是企业的最基础的组成部分,没有好的员工,不可能有好的企业。而领导不可能时时刻刻和员工在一线,所以将员工满意度调查制度化,对企业来说有很重要的意义。

归根结底,大部分的企业都处在一个较低的生态圈里,所以时常做一下员工满意度调查,并将之规范化、制度化,是非常有必要的。这是一种价格低廉而且有直接效果的行为方式,掌握好这一利器,能让工作事半功倍。