注重实效的制度，在运用时必将产生实效，而假大空的制度，则只能耽误管理者的时间。某公司业务部门的报表总是出现错误，部门经理找来负责做报表的员工询问。员工说他每天做报表都要到晚上十一二点，又困又饿，难免出现错误。当时，公司正好在进行“关爱员工”活动，部门经理就提出了为“加班员工增设夜宵”的建议。部门经理的建议得到了上司领导的嘉奖。但是，甜点、咖啡消耗不少，报表的错误率却没有降低。受挫的部门经理只好向上司求助。
上司建议部门经理调整策略：个人的报表个人完成。完成一份报表需要花费的时间很少，完成整个部门的报表，则成了一项非常繁重的工作。员工抱怨的其实不是公司没有夜宵，而是工作任务繁重。部门经理没有抓住事情的重点，而是从表面出发，制定出“增设夜宵”的企业制度，不但没有解决问题，还让公司多了一笔不必要的开销。部门经理听从上级建议，调整了策略，报表的准确率提高很多。原先做报表的员工成了部门新增加的人手，部门业绩也有所提升。部门经理不禁感叹：制度的优劣，对工作带来的影响竟如此之大。
在实际的管理过程中，有些管理者辛辛苦苦制定了一大批制度，公司的效益却不能提高，员工也不买账，原因就是这些制度缺乏实效性，无法解决实际问题。真正的制度，应该在公平、开放的情况下制定，并能与企业文化相统一，具有可行性、针对性、普遍性、简洁性、合理性等特点。
１５１授权之前先要物色好合适的人选
现代企业管理逐渐完善，管理者都明白了“授权”的价值：领导者擅长的领域只局限在有限的几个方面，只有充分发挥员工各自的特长，真正授权给下级人员，才能弥补自己在经验、技术等方面的不足。可见，授权是一件大事，一旦授错了对象，就会给企业带来难以估量的损失。因此，在授权之前要先选准合适的对象。
首先授权的对象必须是忠诚的，对企业而言，忠诚的员工能够让企业赢得竞争优势，是企业稳定发展的加速器。企业要想维持住互相依赖的雇佣关系就要培养员工的忠诚度，让忠诚的人来落实制度。管理者要正确地识别人才，选出忠诚的人委以重任。
其次，授权要选贤唯能，不同的岗位需要不同的人才，管理者要善于发现员工的长处，因人制宜地将合适的人放在适合的领域。
瑞士雀巢公司是瑞士食品工业最大的公司，也是颇有声誉的跨国企业。在企业管理和用人上，雀巢公司也有自己的一套授权理念。自２０世纪６０年代以来，雀巢公司开始开拓海外业务，在当地市场设厂加工生产公司经营的食品或设立销售机构。而管理当地业务的经理大部分都是当地人。在拓展海外业务时，雀巢公司很重视干部的当地化。为什么要用当地人呢？毕竟本国人更领会公司的意图。但是公司的负责人却认为，当地人更加了解当地的政策、风土人情、顾客的消费饮食习惯，任用当地人有助于公司的管理和发展。
为了更好地发挥当地干部的作用，雀巢公司制定了有系统的招募、训练及提升计划，他们对选择的干部进行系统的培训。先对他们讲授经营管理的课程，然后实习３到６个月。实习结束后，将比较有能力的人送往瑞士总部接受６周的训练，然后再送到其他国家去实习。经过一段时间的考察，证实能够胜任工作的，就正式地任命他们担任董事、经理或者是部门负责人。
可见雀巢公司的授权管理是十分成功的，这种授权不是盲目地将权力下放到下属手中，而是经过严格的训练、选拔，考虑了市场、顾客等多重因素。雀巢公司的授权无疑是成功的。
权不可不授，却也不可乱授。让合适的人拥有权力，其实就是把他的成功经验复制，最后通过团队的力量获取更大的成功。这是授权的出发点，也是授权的价值所在。老板要有火眼金睛，找对合适的人才，才能达到授权的目的，提升整体的运营效率和效益。
１５２公平公正，并非不近人情
一个优秀的企业，在执行制度上，应该坚持公平、公正的原则。任何人不论地位多高，功劳多大，只要违反了制度，都应该接受应有的惩罚。这样，制度的权威性和严肃性才能得到维护，企业各项事务才能有条不紊地进行。
制度是人制定的，当然需要有人来执行，有人来操作。人是有感情、有思想、有需求的，所以，管理者在执行制度时必须“以人为本”，从尊重员工和爱护员工的角度出发。
人性化管理是现代化管理的必然要求，在制度中注入人性化因子，管理才具有生机和活力。管理者在处理公司事宜时，必须一视同仁。不能因为亲疏关系有所偏颇，也不能依据功劳大小而尺度不一。如果对某人从轻处理，或者对某人处罚过重，管理者在员工中的威信就会减弱，就不利于企业的稳定和发展。但是，制度不能成为对员工冷漠的借口。管理者在执行制度时，要充分考虑员工的情绪，对员工以足够的尊重和关爱，在制度允许的范围内给员工帮助。
ＧＥ公司的前任总裁雷杰·Ｈ·琼斯曾在公司直属的一家企业做主管。某天，琼斯巡视产线时，发现有一位员工在睡觉。琼斯推了他好几下，他才醒来。员工双眼布满血丝，神情恍惚，按照生产部门制度，在工作时间睡觉是要记过处分的。琼斯叫来产线组长，给这位员工记了过。当产线组长准备批评员工时，琼斯拉住了他。他为员工批了半天假，让员工回去好好休息，又找来与该员工关系密切的人了解情况。
原来该员工的妻子出了车祸，他在家里要照顾妻子，还要照顾孩子，根本没时间休息。了解到这个情况之后，琼斯向人事管理部门申请让该员工带薪休假。琼斯的做法赢得了员工的赞赏和信任，他们在生活上和工作上出现问题都愿意去征求琼斯的意见。而琼斯的号召总能得到积极的响应，车间的生产效率不断提高。
琼斯既处罚了犯错的员工，维护了公司制度的权威性，又为员工解决了实际困难，体现了对员工的尊重。严格执行公司制度，并不意味着不讲人情，成功的管理者在一碗水端平的同时，还会充分考虑到人情世故。
赏罚分明可以鼓舞士气，尊重员工可以提高企业的凝聚力，成功的管理者都明白这个道理。在快速发展的企业，老板都会严格地约束员工的日常行为，但其公司氛围却轻松和谐，主要原因在于老板在铁面无私的同时，还有一颗火热的心。
１５３秘书是处理内部关系的重要角色
提到“秘书”一词，让人容易想到领导助手、智囊、参谋等词语。他们与领导的关系紧密，与领导距离近，是领导的左膀右臂。秘书一方面要为上级领导服务，协调领导与领导之间的关系，一方面又要为下层员工服务，协调领导与员工之间的关系，他们是员工与领导之间的重要桥梁。另一方面，秘书是本公司与外公司之间的枢纽，处理不好这三种关系，就无法使上下、内外进行良好沟通，严重的话还会影响企业发展。
杰克·韦尔奇说过这样一句话：秘书对于我的工作而言，有时不亚于一位副总裁的重要性！因为他的存在，才使我专注于思考和决策变得可能。有人说我事半功倍，至少有一半是秘书的贡献。连年薪１２００万美元的“打工皇后”、和黄集团总经理洪小莲都说：“我最大的幸运，是有过１８年秘书工作的经历，没有这个经历，我不可能有今天的成就。”由此可见，秘书这一角色，在企业当中具有举足轻重的作用。
秘书的日常事务主要是为领导出谋划策，收集信息。这就要求秘书有较强的沟通能力，善于协调各种人际关系。台湾有一家秘书协会曾经做过这样一个调查，调查对象是从事秘书工作两年以上的秘书，最后得到这样一个结论：无论秘书所在公司大小，工作内容如何繁琐，在秘书工作中起着重要作用的是秘书的人际关系是否良好。这一结论得到了参与调查的所有人员的一致认可。该结论说明，秘书工作的成功与否，往往不在于工作效率、工作质量，而在于人际关系。这就要求秘书要会察言观色，融会贯通，能够左右逢源。
世事洞明皆学问，人情练达即文章。人情世故中的学问巨大无比，那么一个秘书在处理人际关系的时候，有什么方法技巧呢？
首先就是以诚相待。要想达到目的，就应该敞开胸怀。有了诚意，别人才会对你建立基本的信赖，才有利于实现交往的目的。
其次，应该寻找共同语言。与人打交道，主要的方式就是通过语言，而语言的沟通只能通过共同感兴趣的话题。这一方面可以从文化、民族、背景、所从事行业等方面入手，总会找到共同的话题。
最后，要懂得适时转变话题。秘书与人打交道的目的就是完成工作任务，不能总是与别人侃侃而谈，不进入正题。忘记工作是工作中的一大忌。
秘书工作看起来很容易，做起来却不易。平时要多留意，多观察，多听少说多做事。处理好人际关系，秘书的工作也就事半功倍了。
１５４垃圾是放错了地方的“宝贝”
每个企业的领导人都希望自己的团队人才济济。然而任何事都不是绝对的，每个人都有自己的优势和劣势，那些资质平庸的员工不该被忽视。充分利用他们的价值，也会为企业带来巨大的利润。
一个企业辉煌不仅仅是靠那些优秀的员工一手创造的，而是由全体员工一致努力完成的。但是企业的管理者往往只重视那些成绩突出的员工，忽视那些默默无闻的员工的利益。这样很容易造成人力资源的浪费，最终会影响企业的整体效益。
温州一家服装公司出台了一个新规定：把员工分入一个生产小组，哪个小组的次品少，数量多，哪个小组的工资就多。在这个规定下，一些生产能手成为全公司的焦点，大家都愿意与他们结成一组。
但是总有那么几个员工，平时不那么勤劳，产量不高，表现不突出，这时候，大家都不愿意与他们组成一个小组，因为大家都觉得他们会拖小组的后腿。其实，这件事公司也十分清楚，但是公司一直没有辞退他们。对此，大家十分不解。
原来，公司留下他们是经过综合考虑的。他们认为，一个公司里不可能只有生产力强的员工，因为生产力强的员工往往争强好胜，喜欢争第一，如果他们做不了第一，多次受到打击之后，就丧失了斗志，一蹶不振。只有留着这几个少数的“懒员工”，才能保证他们第一的位置。这样，整个厂房内才和谐，产量一直保持上升的状态。
事实证明，人力资源部的考虑是正确的，那些“强强联合”小组的产量，还不如这帮“懒员工”组成的小组。就这样，公司进行了适当的调整，从而保证了每个小组产量和总产量。
“垃圾是放错了地方的资源”，每个人都会有缺点，也不可能十全十美。所以，领导在管理当中，不要苛刻，吹毛求疵，要懂得合理利用他们的价值，这样，他们的价值才不会比那些能力强的员工小。
如何利用这些有缺点的员工，是对领导人管理能力强大的挑战。在这里，领导人不要固执己见，带着有色眼镜看他们，要合理利用他们的才能，做出真正正确的关乎命运的决策，要扬长避短，达到事半功倍的效果。总之，有缺点的员工是企业不可或缺的一部分，也是老板授权工作的重要对象。
１５５有些矛盾“冷”处理更好
矛盾是任何企业都不可避免的一现象，也是管理者必须面对的关键问题。同事之间、上下级之间都会因为意见分歧而发生各种各样的冲突，为了维持公司氛围的和谐，管理者必须出面调解。有些问题可以采取积极的方法解决，有些问题“冷”处理，效果反而更好。
沟通不善、任务不明确、分配不均，都会造成矛盾的产生。每个人发泄不满的方法不同，有些员工会消极对待工作，这时候需要管理者的心理调节；有些人会采取抱怨的方法，这时候需要管理者的耐心倾听；而有些人则采取极端的方法，这时候需要管理者的冷处理。
当矛盾冲突尖锐的时候，管理者首先要安抚员工情绪，与员工达成共识，取得员工的信任，然后再开始就事论事。有些矛盾的起因其实就是一件小事，员工之所以作出强烈的反应，完全是一时气盛。如果管理者能够帮助员工平静心情，矛盾就很可能迎刃而解。
公司出现矛盾是一种不好的现象。小的矛盾如果得不到妥善处理，可能造成很大的危害。但是，从另一个侧面讲，矛盾也反映出一个企业或部门的某些不足。因此，妥善处理矛盾是每一位公司管理人员的责任。
一位公司高管在讲述其如何处理员工矛盾时，这样说道：“有一位员工怒气冲冲地跑到我的办公室，感觉就像要把我吃掉。我就知道，他肯定遇到了让他极为不满的事情。我对他微微一笑，请他坐下。他看到我如此和蔼，眼中的怒气就消失了一大半。接下来我认真地听他发牢骚，并时不时地给予肯定。他觉得自己得到了认可，心情就会平静一下。当他讲完时，我告诉他，这些情况我会认真考虑。往往这个时候，员工的情绪已经完全恢复。清醒后的他，反思一下自己的行为，马上会因为担心给我添麻烦而感到不好意思。”其实，大多情况下，员工所抱怨的事情都是一些鸡毛蒜皮的小事，管理者如果能够理智地对待，矛盾就会自行化解。
人很容易受到其他人激烈情绪的影响，而失去理智。管理者在处理矛盾冲突时，务必要保持理智清醒的头脑。首先让自身冷静下来，才能安抚员工情绪。倘若管理者不能克制自己的情绪，被员工的愤怒或悲伤感染，不仅会失去处理矛盾的能力，甚至会使矛盾恶化。所以，在处理矛盾时，管理者自身头脑的“冷”至关重要。
矛盾正如点燃的导火索，一旦引爆，后果不堪设想。管理者的妥善处理就是一瓢及时的清水。让矛盾冷却比匆忙寻找矛盾产生的原因更有效。学会“冷处理”，管理者就会冷静地调整，就能处逆境而不乱，受打击而不惊，化险为夷，转忧为喜。