管理者一定要明白，即便你是公司的一把手，你在公司说一不二，但你在人格上与员工是平等的。你们所不同的，只是分工不同、职务不同，除此之外，你们并无高低贵贱之分。因此，把你那些强硬的命令收回去，把你那些粗暴的批评咽回去，把你那些颐指气使、高高在上的架子放下去，努力打造自己的亲和力，做一个受人欢迎的领导者，这样才有希望带领员工把公司经营好。
惩罚创新者，等于自毁长城
创新永远是一个人、一个企业，乃至一个社会不竭进步的动力。可以说，每个人的成功，每个企业的突破和每一次社会的进步背后，都有创新的影子。创新力是最可贵的一种能力，一个有创新意识的头脑，更是一个企业最宝贵的财富。
然而，一旦一种制度确立下来之后，就会产生一种惯性。人们会习惯于这种惯性所带来的稳定，选择墨守成规，拒绝创新可能带来的风险。这种现象古往今来屡见不鲜：教会坚持地心说，为此迫害诸多科学家，延缓了人类文明的进步；清末中国闭关锁国，技术停滞不前，最终被坚船利炮敲开了大门。
在这个逆水行舟的竞争世界里，不允许创新就意味着停滞，不前进就意味着要被市场淘汰。对创新者的宽容就是对企业未来的一种把握，而对创新者的惩罚，无异于扼杀企业的前途。
“索尼从不惩罚技术创新失败者，这也是我成为索尼社长的原因。”在位于日本东京品川区的索尼总部，索尼公司现任总裁兼社长中钵良治一身干练地出现在一群记者面前，当被问及在索尼的30年工程师生涯中有过多少失败时，中钵如此回答。
“创新虽然给公司带来了损失，但是长远来看给公司带来了无限的利润。如果让那些勇于创新的人失去了热情，比损失一百亿日元还要可怕。”
“每一次创新都给索尼注入了新鲜的血液，如果因为创新会导致失败而停止创新，索尼这个巨人就会慢慢腐朽。”
正是有了这种包容的精神，日本制造业才能在战后突飞猛进，先后击败了一个个传统制造强国，成为了人们心目中质量与科技的结合体。这才有了索尼、东芝、松下这样闻名遐迩的公司。
我们经常看到这样的场景：儿子折了一个好看的折纸，拿到父亲面前，父亲却说，你这有什么用，还不快去写作业。殊不知，这个父亲的一句话，很可能否定了一位未来的大师。
这样的现象对于一个企业而言，并不少见。我们都知道，创新往往意味着要开展大量的枯燥的基础工作，而且这种工作在短期内也许不能制造利润，可是以此为借口打压创新，却是对公司长远发展的不负责。坚持旧的制度，维系整个系统的稳定固然是对的，但是不能以牺牲创新来达成目的。
创新力能使一个公司永远保持年轻，保持活力。一个公司如果不能够承担创新带来的风险，必将由盛转衰。所以，不要轻易打击创新者，更不要随意惩罚创新者，这是对企业的现在负责，也是对企业的未来负责。
只奖不罚，只能让更多人不满
追求轻松、规避痛苦是人的本能，也是工作的动力之源。因此，现代管理制度分别引入了奖励和惩罚两种手段，希望能达到一种综合管理的效果。奖励是一种激励性的、正面的力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是管理者发挥自己的头脑，展现自己魅力的舞台。
但是，由于现在我们越来越注重“人性化”，在“柔性管理”的大背景下，一些企业管理者过分强调了“柔”而忽视了“刚”，他们只记得重视运用奖励制度，冷落了惩罚制度。具体表现在，相对于奖励制度而言，他们手中惩罚制度运用的数量、方式和力度，都相形见绌，有的甚至将惩罚制度变成了一纸空文。这种主动放弃惩罚的做法，实质上是一支管理上的毒剂，日积月累下来危害甚大。
一个团队如果少了惩罚，那么团队赖以生存的纪律性、团结性以及执行力将大打折扣。
浙江台州有一家民营企业，成立之初，和许多民营公司一样，公司的成员多是老板的亲戚。在创业初期，一般都是采用激励的方法，或是用经济手段，或者是表扬。对于迟到早退这样的问题，一般都是睁一眼闭一眼。
但是很快，这种处理方式的弊端就逐渐开始显现。由于公司规模扩大，不得不雇佣员工，而新员工和老员工在对公司制度的执行上，显然是两个标准。老员工消极对待公司态度，依旧沿用初期的办事方法，做事懒散，不思进取。新员工面对老员工的这些做法都颇有微词，但是也没有申诉的渠道。当完成业务时，老员工得到的奖励要比新员工多得多，而当老员工触犯公司条例的时候，却仅仅是口头的批评。在这种风气的感染下，新员工有的也开始怠工，有的另谋出路，选择离开。这样一来，公司始终无法做大做强。
这可以说是很多家族企业的通病，有的人面对此种情况会采取大刀阔斧的改革，比如引入职业经理人，建立规范公司制度。但是更多的人面对这种情况却无能为力，任由其发展。这也是中国企业很多，但是无法做成规模的原因之一。
其实，采用激励性的奖励手段来管理，既符合人性，也符合现代化的管理需求，但这不应该成为只奖不惩的理由，奖励不能以减少或弱化惩罚为前提。事实上，二者完全相辅相成，奖励可以拓宽企业的上限，惩罚则可以弥补企业的短板。
如果只奖不罚，只鼓掌，不打“板子”，或是“板子”扬而不打，久而久之，就会造成先进无动力，后进无压力，考核无活力的局面，长此以往，企业必会一蹶不振。
做战略最忌讳面面俱到，一定要重点突破
有句老话叫“贪多嚼不烂”，企业刚做大一点时就想跨行业经营，就显得有点贪心了。比如，听别人说房地产赚钱，于是赶紧去开发房地产，听人家说网上开店赚钱，于是又在网上开店；再过几个月，又涉足餐饮业。结果贪多求全，样样都想做，结果一样也没有作深入，最后经营的面由于铺得太大，导致无法应付过来。
阿里巴巴的创始人马云曾经说过：“做战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源在一点突破，才有可能赢。”他认为，战略第一要素是明白你的客户是谁，第二是你为他们创造了什么样的价值，第三是你怎样把这些价值传递给客户，同时还要考虑你的竞争对手。这就是马云倡导的“重点突破”。
有一段时间房地产行业非常火热，很多企业放弃自己原有的经营项目，跑去炒房，都想分上一杯羹。面对房地产大潮，阿里巴巴毫不理会。有人感到好奇，就问马云：“你们为什么不做房地产？做房地产可以扩大你的经营范围，利润非常高啊！”
马云表示，每个人都应该问自己一个问题，那就是在创办企业的时候，企业的出发点是什么？阿里巴巴的出发点就是专心做中国的电子商务，而且要做成世界一流的电子商务。因此，公司的资金储备要留着为电子商务服务，而不能随便拿去炒房。再说了，阿里巴巴做电子商务做了那么多年，也取得了很好的成绩，这表明走这条路是对的，是自己的优势。如果不好好经营自己的优势产业，却做自己不懂的房地产，后果是难以估测的。
所以，2001年，阿里巴巴只是安静地发展自己的产业，以守为攻。马云认为当时阿里巴巴不宜变化太多，以守为好是最好的发展策略，守是练内功，练好了内功，才能强大起来。这一点非常符合“舍”与“得”的理念，在这一理念的背后，看到的是马云的务实精神。
在“舍”的方面，马云曾抵抵挡过很多诱惑。比如，2005年短信很赚钱、网络游戏也起来了，但是马云一直坚持做电子商务。后来，那些靠做短信、网络游戏的公司纷纷倒闭，但阿里巴巴依然还活着，而且越活越。
企业经营者要耐得住寂寞，抵得住诱惑，要认清企业的实力，看清自己的位置，做自己该做的事情，做自己最想做的事情，千万不要试图面面俱到。否则，最后的结果往往是面面不到，甚至是破产倒闭。正如一位成功的企业家说的那样：“定位一定要准确，你才能做好。少做就是多做，不要贪多，而要把你擅长的产业做精、做透。”
花旗银行董事长约翰·里德曾经说过：“战略越精炼，就越容易被彻底地执行。”看看那些优秀的企业，哪一个不是有着清晰简单的战略？这样才容易执行，而执行力关系到企业的竞争力，关系到企业的命运。
防止员工在制度上投机取巧
投机取巧是人性的弱点之一，人都希望付出少，回报多，都希望得到一时便利，其情可以理解。但是可以理解，不等于可以原谅，当发现员工在制度执行上投机取巧，身为管理者的你必须严肃地处理，坚决维护制度的威信，维护企业的良好秩序。
要知道，员工在工作中投机取巧，短期来看对自己有利，但长期来看，对公司对他自己都是有害的，会在他的心灵里埋下隐患，使其变得懒惰，变得不走正道，还会使其人品大打折扣。因此，管理者应该及时制止员工投机取巧的行为。
某公司业务员小周非常聪明，脑子很灵活，但做事不够踏实，经常动歪脑子走“捷径”。他在公司负责某地区的业务工作，但他很少出门见客户，也很少见他给客户打电话。这些做法与公司的销售制度都是相悖的，公司制度明确规定，销售员每周要花两天时间接见客户，其他时间给客户打电话，听取客户的反馈意见。
领导曾经针对他不爱出去见客户，不爱给客户打电话这个问题与他沟通过，但是他的自我感觉良好，而且振振有词地说：“营销的最佳手段就是给客户实惠，关键时候，只要我打点到位，单子一定能拿下。”
不久，小周负责的地区有个学校招标，有100多万的实洋，他终于走出了公司，前去拜访校长和馆长。然而，他们与小周一点都不熟，根本不愿意接见小周。好不容易见到了面，但是他们对小周不冷不热，小周开门见山地提出给他们“好处费”，但他们坚决不收，最后，公司在该项目上没有中标。
事后，领导和小周分析此事时，小周还在为自己争辩。领导非常生气，最后公司以小周不执行公司的营销制度为由将小周辞退。
对于投机取巧的员工，管理者首先要做好员工的思想工作，在肯定员工优点的同时，指出员工投机取巧的危害性，使员工认识到其中的利弊，促其改正不良行为。其次，管理者可以让员工自己去撞一次南墙，让他交点学费，吸取教训，促其觉悟。上面案例中的领导就是这么做的，但是员工小周并未觉悟，公司才决定将其辞退。如果员工撞了南墙之后觉醒了，那么公司不妨再给他一次机会，相信他会有所进步。
值得注意的是，员工投机取巧固然不对，但管理者有必要做好自己该做的工作，尽可能不给员工投机取巧的机会。比如，在布置任务时要选准人、交代清楚任务；对员工要坚持高标准、严要求，监督到位，发现问题及时纠正，必要时可以“敲打两下”予以警示。对于员工表现好的地方予以奖励，表现不好的地方予以批评，该追究责任要追究责任，坚持赏罚分明。这些做法在很大程度上都能减少或防止员工投机取巧。
有些矛盾冷处理更好
在员工之间发生矛盾时，身为管理者的你作为最佳的评理者，往往会被员工寄予厚望。然而，当情绪激动的矛盾双方找到你时，你该怎么处理这对矛盾呢？当他们公说公有理、婆说婆有理时，你该相信谁呢？有些管理者在没有了解清楚矛盾的之前，就轻率地做出裁决，结果没有化解矛盾，反而得罪员工，把矛盾扩大化了。对于这种情况，你一定要避免。
赵老板和胡老板各自经营了一家公司，他们既是生意上的伙伴，也是生活中的朋友。一天，胡老板打电话给赵老板，叫他出来喝酒。见面后，胡老板一脸郁闷，赵老板一问才知道，原来胡老板在公司里没有处理好两个员工的矛盾，结果得罪了其中一位员工，对方一气之下递交了辞职书。而这位员工是公司的业务骨干，一直深受胡老板的器重。胡老板向赵老板请教如何挽留这名员工之后，又请教了如何处理员工之间的矛盾。
对此，赵老板是这样回答的：“每当员工怒气冲冲地来我这里告状时，我都会像接待重要人物一样对待他。我先请他坐下，让他感受到尊重，然后给他倒一杯茶，尽量使他心平气和。等他情绪稍微平静时，我再让他讲述所遇到的麻烦，然后我从头听到位，从不打断。领导能够以同情之心听他诉苦，会让员工感到很受安慰。当他讲完之后，我会对他的心情表示理解，我说：如果我在你的位置上，我也会有他那样的感受。说完这句话，他的气往往消了一大半。接着，我问他需要我做什么，对方往往大吃一惊地说：哟，老板，我只是诉诉苦，没想让你帮我做什么，你能听我诉苦，我已经很满意了。”
赵老板停顿了一会儿说：“说实在的，我感觉处理员工之间的矛盾很容易，那就是竖起两只耳朵认真地听，听完之后问员工需要我帮他做什么，如果他告诉我需要什么帮助，我能做的就帮他做，就这么简单。”
听完赵老板的话，胡老板不由得竖起了大拇指。
找老板的这番话，值得每一位管理者牢记于心，因为那是处理员工之间矛盾的金玉良言。从他的话中，我们可以总结出处理员工之间矛盾的要点：一是倾听，二是理解。而倾听与理解的过程，就是冷处理员工之间的矛盾的过程，经过这个过程，员工的怨气消了一大半。
需要补充的是，在听完员工的诉苦之后，管理者有必要给员工几句善意的提醒和引导，使其更加理智地处理与同事之间的矛盾。需要记住的是，管理者千万不要随便插足员工之间的矛盾，更不能因私人关系而偏向某一位员工，否则，只会激怒矛盾的另一方，使矛盾越来越大。
和风细雨不一定就不能解决问题
有些管理者发现员工出了问题之后，往往会生气、发火，带着愤怒的情绪批评员工。随着一阵暴风骤雨，问题解决了，管理者的情绪也得到了宣泄，但员工却被淋得全身湿透，而且是“透心凉”。员工感到很沮丧，因为他们的自尊心受伤了，同时他们会对管理者产生怨气，这种不良情绪对接下来的工作会造成不良的影响。
有人不禁要问：难道解决问题非得用狂风骤雨的方式吗？和风细雨就不行吗？如果换一种方式解决问题，问题解决了，员工的自尊心又得到了保护，那不是皆大欢喜吗？在这方面，有个经典案例：
多年以前，卡耐基的侄女约瑟芬离开堪萨斯城的家，来到纽约做他的秘书。当时约瑟芬只有19岁，办事经验十分欠缺。有一次，卡耐基发现约瑟芬犯了几个常识性的错误，觉得这种错误是不可思议的，就在他准备严厉批评约瑟芬时，他这样提醒自己：“慢着，且等一等，戴尔·卡耐基……你的年纪比约瑟芬大一倍，你处世的经验也高过她一万倍。你怎么能希望她具有你的观点，你的判断力，你的见解呢？戴尔，在你19岁的时候，你做了些什么？记得你那笨拙、愚蠢的错误吗？”