书城管理用制度管人,按规章办事
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第41章 制度管人必须跨越的20大误区(2)

管理者一定要明白,即便你是公司的一把手,你在公司说一不二,但你在人格上与员工是平等的。你们所不同的,只是分工不同、职务不同,除此之外,你们并无高低贵贱之分。因此,把你那些强硬的命令收回去,把你那些粗暴的批评咽回去,把你那些颐指气使、高高在上的架子放下去,努力打造自己的亲和力,做一个受人欢迎的领导者,这样才有希望带领员工把公司经营好。

惩罚创新者,等于自毁长城

创新永远是一个人、一个企业,乃至一个社会不竭进步的动力。可以说,每个人的成功,每个企业的突破和每一次社会的进步背后,都有创新的影子。创新力是最可贵的一种能力,一个有创新意识的头脑,更是一个企业最宝贵的财富。

然而,一旦一种制度确立下来之后,就会产生一种惯性。人们会习惯于这种惯性所带来的稳定,选择墨守成规,拒绝创新可能带来的风险。这种现象古往今来屡见不鲜:教会坚持地心说,为此迫害诸多科学家,延缓了人类文明的进步;清末中国闭关锁国,技术停滞不前,最终被坚船利炮敲开了大门。

在这个逆水行舟的竞争世界里,不允许创新就意味着停滞,不前进就意味着要被市场淘汰。对创新者的宽容就是对企业未来的一种把握,而对创新者的惩罚,无异于扼杀企业的前途。

“索尼从不惩罚技术创新失败者,这也是我成为索尼社长的原因。”在位于日本东京品川区的索尼总部,索尼公司现任总裁兼社长中钵良治一身干练地出现在一群记者面前,当被问及在索尼的30年工程师生涯中有过多少失败时,中钵如此回答。

“创新虽然给公司带来了损失,但是长远来看给公司带来了无限的利润。如果让那些勇于创新的人失去了热情,比损失一百亿日元还要可怕。”

“每一次创新都给索尼注入了新鲜的血液,如果因为创新会导致失败而停止创新,索尼这个巨人就会慢慢腐朽。”

正是有了这种包容的精神,日本制造业才能在战后突飞猛进,先后击败了一个个传统制造强国,成为了人们心目中质量与科技的结合体。这才有了索尼、东芝、松下这样闻名遐迩的公司。

我们经常看到这样的场景:儿子折了一个好看的折纸,拿到父亲面前,父亲却说,你这有什么用,还不快去写作业。殊不知,这个父亲的一句话,很可能否定了一位未来的大师。

这样的现象对于一个企业而言,并不少见。我们都知道,创新往往意味着要开展大量的枯燥的基础工作,而且这种工作在短期内也许不能制造利润,可是以此为借口打压创新,却是对公司长远发展的不负责。坚持旧的制度,维系整个系统的稳定固然是对的,但是不能以牺牲创新来达成目的。

创新力能使一个公司永远保持年轻,保持活力。一个公司如果不能够承担创新带来的风险,必将由盛转衰。所以,不要轻易打击创新者,更不要随意惩罚创新者,这是对企业的现在负责,也是对企业的未来负责。

只奖不罚,只能让更多人不满

追求轻松、规避痛苦是人的本能,也是工作的动力之源。因此,现代管理制度分别引入了奖励和惩罚两种手段,希望能达到一种综合管理的效果。奖励是一种激励性的、正面的力量,惩罚是一种约束性力量,在奖励和惩罚之间的地带,是管理者发挥自己的头脑,展现自己魅力的舞台。

但是,由于现在我们越来越注重“人性化”,在“柔性管理”的大背景下,一些企业管理者过分强调了“柔”而忽视了“刚”,他们只记得重视运用奖励制度,冷落了惩罚制度。具体表现在,相对于奖励制度而言,他们手中惩罚制度运用的数量、方式和力度,都相形见绌,有的甚至将惩罚制度变成了一纸空文。这种主动放弃惩罚的做法,实质上是一支管理上的毒剂,日积月累下来危害甚大。

一个团队如果少了惩罚,那么团队赖以生存的纪律性、团结性以及执行力将大打折扣。

浙江台州有一家民营企业,成立之初,和许多民营公司一样,公司的成员多是老板的亲戚。在创业初期,一般都是采用激励的方法,或是用经济手段,或者是表扬。对于迟到早退这样的问题,一般都是睁一眼闭一眼。

但是很快,这种处理方式的弊端就逐渐开始显现。由于公司规模扩大,不得不雇佣员工,而新员工和老员工在对公司制度的执行上,显然是两个标准。老员工消极对待公司态度,依旧沿用初期的办事方法,做事懒散,不思进取。新员工面对老员工的这些做法都颇有微词,但是也没有申诉的渠道。当完成业务时,老员工得到的奖励要比新员工多得多,而当老员工触犯公司条例的时候,却仅仅是口头的批评。在这种风气的感染下,新员工有的也开始怠工,有的另谋出路,选择离开。这样一来,公司始终无法做大做强。

这可以说是很多家族企业的通病,有的人面对此种情况会采取大刀阔斧的改革,比如引入职业经理人,建立规范公司制度。但是更多的人面对这种情况却无能为力,任由其发展。这也是中国企业很多,但是无法做成规模的原因之一。

其实,采用激励性的奖励手段来管理,既符合人性,也符合现代化的管理需求,但这不应该成为只奖不惩的理由,奖励不能以减少或弱化惩罚为前提。事实上,二者完全相辅相成,奖励可以拓宽企业的上限,惩罚则可以弥补企业的短板。

如果只奖不罚,只鼓掌,不打“板子”,或是“板子”扬而不打,久而久之,就会造成先进无动力,后进无压力,考核无活力的局面,长此以往,企业必会一蹶不振。

做战略最忌讳面面俱到,一定要重点突破

有句老话叫“贪多嚼不烂”,企业刚做大一点时就想跨行业经营,就显得有点贪心了。比如,听别人说房地产赚钱,于是赶紧去开发房地产,听人家说网上开店赚钱,于是又在网上开店;再过几个月,又涉足餐饮业。结果贪多求全,样样都想做,结果一样也没有作深入,最后经营的面由于铺得太大,导致无法应付过来。

阿里巴巴的创始人马云曾经说过:“做战略最忌讳的是面面俱到,一定要记住重点突破,所有的资源在一点突破,才有可能赢。”他认为,战略第一要素是明白你的客户是谁,第二是你为他们创造了什么样的价值,第三是你怎样把这些价值传递给客户,同时还要考虑你的竞争对手。这就是马云倡导的“重点突破”。

有一段时间房地产行业非常火热,很多企业放弃自己原有的经营项目,跑去炒房,都想分上一杯羹。面对房地产大潮,阿里巴巴毫不理会。有人感到好奇,就问马云:“你们为什么不做房地产?做房地产可以扩大你的经营范围,利润非常高啊!”

马云表示,每个人都应该问自己一个问题,那就是在创办企业的时候,企业的出发点是什么?阿里巴巴的出发点就是专心做中国的电子商务,而且要做成世界一流的电子商务。因此,公司的资金储备要留着为电子商务服务,而不能随便拿去炒房。再说了,阿里巴巴做电子商务做了那么多年,也取得了很好的成绩,这表明走这条路是对的,是自己的优势。如果不好好经营自己的优势产业,却做自己不懂的房地产,后果是难以估测的。

所以,2001年,阿里巴巴只是安静地发展自己的产业,以守为攻。马云认为当时阿里巴巴不宜变化太多,以守为好是最好的发展策略,守是练内功,练好了内功,才能强大起来。这一点非常符合“舍”与“得”的理念,在这一理念的背后,看到的是马云的务实精神。

在“舍”的方面,马云曾抵抵挡过很多诱惑。比如,2005年短信很赚钱、网络游戏也起来了,但是马云一直坚持做电子商务。后来,那些靠做短信、网络游戏的公司纷纷倒闭,但阿里巴巴依然还活着,而且越活越。

企业经营者要耐得住寂寞,抵得住诱惑,要认清企业的实力,看清自己的位置,做自己该做的事情,做自己最想做的事情,千万不要试图面面俱到。否则,最后的结果往往是面面不到,甚至是破产倒闭。正如一位成功的企业家说的那样:“定位一定要准确,你才能做好。少做就是多做,不要贪多,而要把你擅长的产业做精、做透。”

花旗银行董事长约翰·里德曾经说过:“战略越精炼,就越容易被彻底地执行。”看看那些优秀的企业,哪一个不是有着清晰简单的战略?这样才容易执行,而执行力关系到企业的竞争力,关系到企业的命运。

防止员工在制度上投机取巧

投机取巧是人性的弱点之一,人都希望付出少,回报多,都希望得到一时便利,其情可以理解。但是可以理解,不等于可以原谅,当发现员工在制度执行上投机取巧,身为管理者的你必须严肃地处理,坚决维护制度的威信,维护企业的良好秩序。

要知道,员工在工作中投机取巧,短期来看对自己有利,但长期来看,对公司对他自己都是有害的,会在他的心灵里埋下隐患,使其变得懒惰,变得不走正道,还会使其人品大打折扣。因此,管理者应该及时制止员工投机取巧的行为。

某公司业务员小周非常聪明,脑子很灵活,但做事不够踏实,经常动歪脑子走“捷径”。他在公司负责某地区的业务工作,但他很少出门见客户,也很少见他给客户打电话。这些做法与公司的销售制度都是相悖的,公司制度明确规定,销售员每周要花两天时间接见客户,其他时间给客户打电话,听取客户的反馈意见。

领导曾经针对他不爱出去见客户,不爱给客户打电话这个问题与他沟通过,但是他的自我感觉良好,而且振振有词地说:“营销的最佳手段就是给客户实惠,关键时候,只要我打点到位,单子一定能拿下。”

不久,小周负责的地区有个学校招标,有100多万的实洋,他终于走出了公司,前去拜访校长和馆长。然而,他们与小周一点都不熟,根本不愿意接见小周。好不容易见到了面,但是他们对小周不冷不热,小周开门见山地提出给他们“好处费”,但他们坚决不收,最后,公司在该项目上没有中标。

事后,领导和小周分析此事时,小周还在为自己争辩。领导非常生气,最后公司以小周不执行公司的营销制度为由将小周辞退。

对于投机取巧的员工,管理者首先要做好员工的思想工作,在肯定员工优点的同时,指出员工投机取巧的危害性,使员工认识到其中的利弊,促其改正不良行为。其次,管理者可以让员工自己去撞一次南墙,让他交点学费,吸取教训,促其觉悟。上面案例中的领导就是这么做的,但是员工小周并未觉悟,公司才决定将其辞退。如果员工撞了南墙之后觉醒了,那么公司不妨再给他一次机会,相信他会有所进步。

值得注意的是,员工投机取巧固然不对,但管理者有必要做好自己该做的工作,尽可能不给员工投机取巧的机会。比如,在布置任务时要选准人、交代清楚任务;对员工要坚持高标准、严要求,监督到位,发现问题及时纠正,必要时可以“敲打两下”予以警示。对于员工表现好的地方予以奖励,表现不好的地方予以批评,该追究责任要追究责任,坚持赏罚分明。这些做法在很大程度上都能减少或防止员工投机取巧。

有些矛盾冷处理更好

在员工之间发生矛盾时,身为管理者的你作为最佳的评理者,往往会被员工寄予厚望。然而,当情绪激动的矛盾双方找到你时,你该怎么处理这对矛盾呢?当他们公说公有理、婆说婆有理时,你该相信谁呢?有些管理者在没有了解清楚矛盾的之前,就轻率地做出裁决,结果没有化解矛盾,反而得罪员工,把矛盾扩大化了。对于这种情况,你一定要避免。

赵老板和胡老板各自经营了一家公司,他们既是生意上的伙伴,也是生活中的朋友。一天,胡老板打电话给赵老板,叫他出来喝酒。见面后,胡老板一脸郁闷,赵老板一问才知道,原来胡老板在公司里没有处理好两个员工的矛盾,结果得罪了其中一位员工,对方一气之下递交了辞职书。而这位员工是公司的业务骨干,一直深受胡老板的器重。胡老板向赵老板请教如何挽留这名员工之后,又请教了如何处理员工之间的矛盾。

对此,赵老板是这样回答的:“每当员工怒气冲冲地来我这里告状时,我都会像接待重要人物一样对待他。我先请他坐下,让他感受到尊重,然后给他倒一杯茶,尽量使他心平气和。等他情绪稍微平静时,我再让他讲述所遇到的麻烦,然后我从头听到位,从不打断。领导能够以同情之心听他诉苦,会让员工感到很受安慰。当他讲完之后,我会对他的心情表示理解,我说:如果我在你的位置上,我也会有他那样的感受。说完这句话,他的气往往消了一大半。接着,我问他需要我做什么,对方往往大吃一惊地说:哟,老板,我只是诉诉苦,没想让你帮我做什么,你能听我诉苦,我已经很满意了。”

赵老板停顿了一会儿说:“说实在的,我感觉处理员工之间的矛盾很容易,那就是竖起两只耳朵认真地听,听完之后问员工需要我帮他做什么,如果他告诉我需要什么帮助,我能做的就帮他做,就这么简单。”

听完赵老板的话,胡老板不由得竖起了大拇指。

找老板的这番话,值得每一位管理者牢记于心,因为那是处理员工之间矛盾的金玉良言。从他的话中,我们可以总结出处理员工之间矛盾的要点:一是倾听,二是理解。而倾听与理解的过程,就是冷处理员工之间的矛盾的过程,经过这个过程,员工的怨气消了一大半。

需要补充的是,在听完员工的诉苦之后,管理者有必要给员工几句善意的提醒和引导,使其更加理智地处理与同事之间的矛盾。需要记住的是,管理者千万不要随便插足员工之间的矛盾,更不能因私人关系而偏向某一位员工,否则,只会激怒矛盾的另一方,使矛盾越来越大。

和风细雨不一定就不能解决问题

有些管理者发现员工出了问题之后,往往会生气、发火,带着愤怒的情绪批评员工。随着一阵暴风骤雨,问题解决了,管理者的情绪也得到了宣泄,但员工却被淋得全身湿透,而且是“透心凉”。员工感到很沮丧,因为他们的自尊心受伤了,同时他们会对管理者产生怨气,这种不良情绪对接下来的工作会造成不良的影响。

有人不禁要问:难道解决问题非得用狂风骤雨的方式吗?和风细雨就不行吗?如果换一种方式解决问题,问题解决了,员工的自尊心又得到了保护,那不是皆大欢喜吗?在这方面,有个经典案例:

多年以前,卡耐基的侄女约瑟芬离开堪萨斯城的家,来到纽约做他的秘书。当时约瑟芬只有19岁,办事经验十分欠缺。有一次,卡耐基发现约瑟芬犯了几个常识性的错误,觉得这种错误是不可思议的,就在他准备严厉批评约瑟芬时,他这样提醒自己:“慢着,且等一等,戴尔·卡耐基……你的年纪比约瑟芬大一倍,你处世的经验也高过她一万倍。你怎么能希望她具有你的观点,你的判断力,你的见解呢?戴尔,在你19岁的时候,你做了些什么?记得你那笨拙、愚蠢的错误吗?”