书城管理用制度管人,按规章办事
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第39章 制度授权——让管理回归简单(4)

后来希尔顿成为有实权的管理者,他从父亲的干涉行为中反思了另一种管理策略,那就是只要授权给下属,就会给他全权,绝不会轻易干涉。这样,被授权的下属才有机会证明自己的能力,证明自己到底是对还是错。

在希尔顿这种管理思想的指导下,他前前后后提拔了很多基层的员工,由于他们有丰富的实战经验,因此能把管理工作做得很出色。希尔顿对被授权的员工十分信任,总是放手让他们自己去干。如果员工犯错了,他会叫他去办公室,单独和他谈话,他会先安慰员工,再帮员工客观地分析错误,并一起研究解决方案。正是这种充分信任和宽容的态度,让员工非常受鼓舞,也使全部管理人员都对他信赖、忠诚,对工作非常认真负责。

希尔顿不像他的父亲,老是拉着下属的手走路,而是鼓励员工自己走路。从希尔顿的授权方式中,我们可以发现:一经授权,充分信任和放权,这是高明的管理之道,也是鼓舞人心的有效手段,也是管理者自信的表现,更是一条通向事业成功的途径。

管理者要相信下属的办事能力,授权后尽量不要干涉、不要插手下属的工作,只需要适当关注下属的工作进展即可,这样下属才有机会按照自己的想法、按照自己的方式去自由地工作。如果你做不到这些,干脆不要授权给他。

管理者不是保姆,不可能时刻看着下属,时刻指导下属。事实上,下属也并不像你樵象的那样无能,很多时候,你只需要放权给他们,告诉你的期望,下属就会给你一个满意的答案。也许下属办事的方式与你不同,但只要他能达到你想要的结果,那就是成功的。

授权收权,要做到收放自如

授权不是最终的目的,而是实现企业发展目标的一种手段。老板通过授权,可以充分调动被授权者的积极性,借助大家的力量,使大家团结在一起,各司其职,把公司的事务做好。而不是把企业的权力分封给各个部属,然后老板当甩手掌柜。因此,在授权之后,老板还要学会收权,没有收权同样是行不通的。

老板必须明白,只有自己才是企业的真正负责人、长期的负责人。不论属下的管理者多么聪明,多么负责尽职,多么忠诚可靠,都无法完全取代你在企业中的权威性和影响力。如果授权下属,下属执行不到位,甚至把工作搞得一团糟,这时候老板就有必要对权力进行调整,收回授予的权力,或另选授权对象。

1989年4月,宏基公司总裁施振荣任命刘英武为宏基执行总裁。刘英武是何许人也?他是毕业于普林斯顿大学计算专业的博士,曾在IBM公司软件开发实验室电脑部担任主管长达20年之久,在美国电脑界非常有声望。施振荣非常器重他,声称他是宏基全球扩张的“秘密武器”,并把经营决策权毫无保留地交给他。结果怎么样呢?

刘英武上任之后,向宏基灌输了他从IBM带来的“中央集权”的企业文化。他频繁地召开马拉松式的会议,而且对下属的建议基本不听,下属必须无条件服从。宏基的一位经理回忆道:“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭,施振荣从不会强迫你做任何事,除非你同意或愿意去做,所以很多人便离开了公司。”

之后,刘英武又做了一系列收购的决策,但基本上以失败告终。他从外部聘来了9个高级管理人员,为此公司损失巨大,人心浮动。这一切都被施振荣的妻子叶紫华看在眼里,为此他向施振荣抱怨,说他不看事实与真相。

渐渐地,施振荣意识到自己对刘英武的过度授权是一个错误。他说道:“我认为IBM是世界上管理最好的电脑公司,刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家,我对他授权太多了,太早了。”1992年,施振荣开始重掌帅旗,他决定按自己的方式塑造宏基,而不是仿效IBM公司。

在这个案例中,施振荣虽然在授权之后收权了,但是由于收权不及时,导致企业损失严重。这种现象值得每个管理者尤其是企业老板深思。

俗话说:“水满则溢,月满则亏。”授权与收权是一对矛盾的统一体,总是此消彼长。在企业管理实践当中,随着企业处于不同的发展阶段,实际情况也会有所变化,因此,授权还是收权,应该结合实际情况,根据具体需要来授权和收权。

那么,哪些权力该授,哪些权力该收,这个问题不好一概而论,而要求管理者根据企业的具体情况来决定。一般来说,涉及到企业命脉的权力不能授,比如战略决策、财务决策等应由老板掌控,而一些带有方法性的、具体事务的执行权限,完全可以授予给员工,以充分发挥他们的能力。

在授权之后,如果发现出了问题,管理者应该立即对授权事件进行检讨,思考问题出在哪里,找出症结。如果发现被授权者能力不够,无法胜任工作,应立即收回权力,然后选择更适合的对象进行二次授权。如果被授权者圆满完成了工作,应予以肯定和奖励,然后顺理成章地收回权力。要做到一事一授权,一事一收权,授权起始于任务的开始,收权起始于任务的完结。

管得越少,成效越好——让管理回归简单

在管理界,流传着杰克·韦尔奇的名言:“管得少,就是好管理。”韦尔奇认为,管理者没必要事必躬亲,什么事情都对别人不放心,粗鲁地干预别人的工作过程。因为这样做很容易形成一个怪圈:上司管得越多,部属越束手束脚,并养成依赖、封闭的习惯,最后把主动性和创造性丢得一干二净。而且,领导者什么都管,最终只会累坏自己。

尤金·杜邦是美国杜邦公司的第三代继承人,他是一个典型的专权者,凡事事必躬亲,大包大揽。在掌管杜邦公司之后,尤金坚持实行“恺撒式”的经营管理模式,即专制统治,绝对掌控管理权力。公司所有的决策和许多细微的决策,都必须由他来完成。他亲自拆信复函,做利润分配,周游全国以监督几百家经销商。

每次在会议上,他总是不断地问别人,别人一一回答。这种管理方式使杜邦公司的组织机构完全失去了活力和弹性,面对市场的变化,他们很难做出正确而及时的决策,导致公司遭受致命的打击,濒临倒闭的边缘。而且尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中,痛苦不堪。1920年,他因体力透支而去世,公司的董事长和秘书兼财务部长,也相继累死。

每每看到累死的管理者,就感觉他们的命运如此悲催。事实上,将管理者击垮的不是管理上的繁杂事务,而是他们自己。1988年,在哈佛商业评论上,管理大师德鲁克发表了一篇名为《即将来临的新组织》的文章,里面就很好地诠释了他“少管”的管理理念。

松下幸之助曾说过这样一段话:“当创业初期员工只有一百人时,我总是身先士卒,坐在他们面前,走在他们面前,员工增加至千人时,我采取分层负责的管理方式,员工上万人之后,我只是站在他们旁边,合掌感谢他们为公司效命。”

松下幸之助明白:企业发展要靠众人的力量,所以,他非常重视人才,重视授权。他认为,管理者应该少管甚至不管,把更多的精力用于提升自己的修养,通过自律来影响全体员工,比如,关心员工、鼓励员工,对员工表达爱,通过自身的积极工作,带动整个企业的工作氛围,从而使员工自觉地对待工作,自觉地遵守公司的制度。

越是放心不下他人的领导,越是喜欢从头管到脚,结果越管越独断专行,反观部下依赖性越来越强,不仅丧失了原本的工作激情和创造力,还会做事畏首畏尾,在无形中增加公司的运营成本。管得多并不是好事,但管得少也要能管得住,最理想的状态就是“无为而治”,让每个人都学会自我管理。

所谓“君忙国必乱,君闲国必治”,企业管理者也是一样,管理的本质在于把事情交给他人去做,既然给了下属职务,那么,就要将相应的权力也交给对方,“扶上马,不撒缰”的做法只会挫伤员工的自尊心,对公司的发展而言,有百害而无一利。