只有把权力放出去，你才是真正的权力拥有者
“紧攥着拳头里面什么也没有，张开双手你才能拥有全世界。”用这句话来形容授权的重要性再恰当不过。身为管理者，你不能沉浸于掌握权力、拥有地位的喜悦中，而应该正确地运用手中的权力，积极带动下属为企业创造最大的效益。如果你做不到这一点，总是把权力牢牢抓在手里，处处控制着下属，那么你不可能做好管理者，不可能把企业带向新的发展高度。
权力是公司赋予管理者来管理公司的，而不是管理者耀武扬威、控制别人的武器。当管理者把权力攥在手里时，其实不是权力的拥有者，而是权力的奴隶，是企业的罪人。
习惯于相信自己，对别人不放心，喜欢粗鲁地干涉别人，这是许多管理者的通病。这样做会形成一个怪圈：管理者喜欢从头到尾地管，喜欢事必躬亲、独断专行，还会变得疑神疑鬼。同时，下属越来越束手束脚，养成依赖、封闭的习惯，最后他们把主动性和创造性丢得一干二净。
杰克·韦尔奇有一句名言：“管得越少，成效越好。”要想管得少，最简单的办法就是把权力放出去。这不仅是一种管理的境界，也是一种管理的智慧和胸怀。韦尔奇认为，管理者不懂放权，事必躬亲，只会累坏自己。退一万步说，管理者不为企业着想，也要为自己的身体健康着想，为此，你必须学会放权给下属，这样解放自己，让管理回归简单。
哈佛商学院的大学教授迈克尔·波特曾经说过：“领导者唯有授权，才能让自己和团队获得提升。”当你认为某个下属有能力完成某项工作时，你要做的就是给他权力和自由，信任并支持他做好该项工作。这样才能充分调动下属的积极性、主动性和创造性，下属也才有机会大显身手，为企业创造效益。
要做放权的刘邦，不做专权的朱元璋
汉高祖刘邦曾问群臣：“吾何以得天下？”群臣的回答多种多样，但是都不得要领。于是，他只好自己说出答案：“我之所以有今天，得力于三个人，运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
刘邦的话既表明慧眼识人的重要性，更表明信任下属、正确授权的重要性。说到授权，有些管理者可能会这样想：“如果我把权力授予下属，那我所掌控的权力就少了，如此一来，我这个管理者岂不是名存实亡？再者，下属有了权力之后，如果胡作非为，我该怎么办呢？”尤其是在古代战争年代，授权给下属往往有很大的风险，下属权势大了之后，可能篡权夺位，这样后果岂不是很严重？
其实，授权并不等于放权，授权只是将一部分权限交给下属，让他们自由发挥自己的能力，展示自己的才华。根本性的大权仍然掌握在领导者手里，就像放风筝一样，领导者始终牵着风筝的线。当风筝飞行路线有所偏差时，领导者只需轻轻拉一拉手中的线，让风筝按自己的期望去飞翔。
况且，授权的目的是为了把公司经营管理好。如果领导者在意权力上的争夺，把权力紧紧攥在手里，那么仅凭你一人之力，是难以把公司管理好的。这就是为什么很多领导者每天操劳，甚至都累趴下了，公司发展却一塌糊涂。这就是因为他们不懂得授权。如果懂得授权，那么管理将变得轻松许多。
与刘邦的英明授权相比，明太祖朱元璋的专制集权做法，就显得太过愚蠢。朱元璋建立明朝之后，专权的做法立刻暴露出来，他诛杀开国功臣，以廷杖、文字狱凌辱官员，废除了丞相，集大权于一身。这些专制的做法使得当时的读书人都不愿意出来当官，一时间人才凋零。但是，全国军政大权集于皇帝一人，致使政务十分繁忙。朱元璋虽竭尽全力，但是拼上老命无法承担。
其实，企业管理与治理国家的道理是一样的，搞专制主义是难以将企业管理好的，唯有懂得放权，正确授权，给部属充分发挥能力的机会，才能借众人之力，打造一支有战斗力的团队。
领导者确定一个战略目标后，让下属自主发挥聪明才智去实现这个目标，这样才能充分调动下属的积极性。身为管理者，绝不要对员工的具体工作指手画脚，你只要给他们指定一个方向，把具体的事务交给他们就行了。
管理者要明白的是，一个人的能力是有限的，即使你非常有才华，靠你一个人来指挥一切，你终究还是忙不过来的。因此，你必须学会有效地授权，让整个部门的每个员工都动起来，让大家自发地做自己擅长的工作，这样才能把工作做好。
合理授权，给员工足够的空间发挥
领导者管理企业的最佳手段是抑制过剩的权力欲，而不是放纵自己的权力欲。因为管理者是带领下属完成目标的领头羊，而不是通过个人能力实现目标的孤胆英雄，因此，通过合理授权，最大限度地挖掘和调动下属积极性，是每个管理者都应该去做的事情。
大量的实践证明，一个成功的领导者往往是这样的：他们最大限度地把权力授予给下属，并全力支持下属的工作。他们相信自己的眼光，相信下属能把工作做好。
员工不是机器，不是工具，即便是生产线上的员工，也需要一定的自由权限，当他们疲惫时，可以停下来喘息；当他们精神抖擞时，可以加快工作速度。这种对自由的渴望，是每个员工都具有的心理。杰克·韦尔奇的实践证明，把决策权尽量下放给那些做事的员工，可以极大地提高做事的效率，因为他们最了解自己的工作，了解真相。
通过权力下放，可以表达对员工的信任，激起员工的积极性，使每个负责具体工作的员工，都把本公司的发展和前途看作自己的职责，使每一个拥有独当一面的有能力的人，都能充分发挥自己的才能和创造性。
不过，有两个问题值得管理者们注意，第一个问题是：合理授权，重在“合理”，即授予员工的权限应该与具体工作相匹配，既不能权力过小，也不能权力过大。第二个问题是，合理授权之后，绝不要干涉员工。下面我们来逐一分析这两个问题。
首先，关于授权的“合理”性问题，有这样一个案例：
赵总属下有几名得力的中层管理者，他对这几位管理者都非常信任，经常把公司一些较为重要的事务交给他们。只不过，赵总授权时有一个特点，那就是授权过多。
比如，公司有个重要客户需要公关，赵总会对一位中层说：“这件事交给你了。”但是这位中层正在负责人才招聘工作，他去公关重要客户了，谁负责招聘工作呢？赵总说：“人才招聘工作继续由你负责。”可是这位中层除了负责招聘工作之外，还在负责采购工作，于是赵总又说：“采购工作继续由你负责。”
就这样，这位中层一下子负责3项工作，赵总给了他很大的权限：“有什么问题自己决定，需要资金直接找财务，就说我发话了。”但问题是，这位中层一人负责3项工作，明显力不从心……
在这个例子中，赵总给属下授权过多，导致属下压力过大，可能会累垮了属下，还会影响工作完成的质量。这种过度的授权，是每个管理者都要注意避免的。最好的做法是，一次只授予一种权利，让员工专注地完成目标，这样便于执行到位。
授权以后绝不去干涉下属，这是管理者自信的表现，也是信任下属的表现。如果你不信任下属，就不要把权力授予给他。正如美国内陆银行总裁曾说过的那样：“授权给他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。”
挑选合适的授权对象
选择合适的授权对象，是管理者授权的第一步。怎样才能选出最合适的授权对象呢？这就要求管理者对准授权对象进行细致的考核，了解其人品、能力、特长和工作经验。
管理学大师杰夫曾经说过：“善于发现人才还是第一步，只有真正用好人才，才能真正产生效益。”因为每个员工都有自己的特长和优势，只有把员工放在最合适的岗位上，把最合适的工作交给他们，他们才会发挥最大的潜力，把工作做到位。
在柯达公司的发展史上，曾有段时间前后更换了五位职业经理人进行企业改革，但都以失败告终。接二连三的失败引起了柯达股东的不满，在强大的压力下，董事长凯伊·R·怀特被迫辞职，然后由乔治·费雪担任公司的总裁。
53岁的费雪是一名应用数学博士，他曾在贝尔实验室和摩托罗拉公司任职。他明白担任柯达总裁所面临的困难，但是当媒体问他准备采取哪些措施带领柯达走出困境时，他只是轻描淡写地说：“柯达有自身的优势，我希望在公司现有的基础之上，寻求令人鼓舞的增长。”
如此简答的回答让人吃惊，很多媒体认为他是一个没有真才实学的人。分析家格勒热还说：“我认为没有人能够做到这样。但是如果费雪做到了，那将是商界一大奇迹。”很明显，外界人士并不信任费雪能帮柯达不利的发展局势。
然而，费雪上任之后立刻放了“三把火”，第一把火是开展电子学产品业务，第二把火是压缩贷款。第三把火是加强企业产品宣传，这三大举措，帮助柯达一步步走出了困境。这个时候，那些站着说话不腰疼的美国市场评论家们才意识到，柯达高层当时让费雪来担任公司总裁是多么英明的决定。
费雪用实际行动证明，他是柯达公司管理层最合适的授权对象。站在柯达公司管理层的立场上来看，选对了授权对象，企业管理就成功了一半。因为把正确的人放在合适位置上，人才的潜力可以最大化的发挥，成功将变得易如反掌。
1903年6月，亨利·福特创办了福特公司。公司成立后，他设计的“A型车”在一年内销售了一千多辆，之后他又设计了N型车、R型车、S型车，每一款车都十分畅销。1908年，福特公司又设计生产了具有现代意义的T型车。这款车从问世到停产，福特公司一共销售了1545878辆，大大提高了小轿车的普及率。到了1925年，福特公司每天能生产9109辆车，平均每10秒钟生产一辆车，创造了世界汽车史上的奇迹。
福特公司为什么能取得如此伟大的成就呢？这与亨利·福特正确的授权有很大的关系。亨利·福特聘用了管理专家沃尔·弗兰德斯，让他全权负责生产方式的改革。在弗兰德斯的努力下，福特公司实现了生产效率的大幅度提升，使福特公司得以茁壮成长。与此同时，亨利授权给技术员C·W·艾夫利和威廉·克朗，让他们负责将发动机、主轴、磁电机组装这三条线上使用的“运动组装法”推广到总装配线上，并获得了巨大成功。这才使得福特汽车公司有了大批量的流水线生产。
当别人问亨利·福特的成功秘诀时，他说：“我的成功来自于成功用人。”在他看来，把权力授予合适的员工，就等于给员工提供了一个展现自我的舞台，这样很容易激发出他们的潜能，从而带动企业发展。
科学分配任务，把正确的事情交给正确的人
在我们身边，经常会看到这样的管理者：他们整天到晚忙忙碌碌，时间一天天过去，却没忙出头绪，没有忙出成效。该解决的问题没有解决，团队的各项工作都卡在他们手里，而员工却闲着没事做。聪明的下属想帮忙，他们却不领情，认为下属瞎操心。当被人说他们工作方法不对时，他们却振振有词：“做事要慢慢来！”
遇到这样的管理者，不知道是企业的悲哀，还是员工的悲哀。这样的管理者通常不知道：身为管理者，最该做的是什么。他们不知道，管理者是通过分配任务、指挥别人来做事的，而不是具体完成工作的人。对一个管理者来说，忙不是他的功劳，忙不是他做不好工作的理由。定计划、分任务、跟踪检查，促成团队目标达成，这才是管理者的本职工作。
不可否认的是，不少管理者是拙劣的任务分配者。虽然他们也分配工作，但对工作的情况、对下属的优势不完全了解，经常把工作分配给不适当的人去做，结果当然无法取得好的执行效果。等到出了问题之后，他们往往卷起袖子，亲自去做。这样一来，既浪费了时间，又浪费了人力物力，而且还会打击下属的积极性。
原则上讲，可以把任何一项工作，交给任何人去做。但是在企业管理中，我们追求的是管理效率，员工追求的也是执行效果。因此，你应该选定能够胜任工作的人，这才叫把工作交给正确的人。这样往往能取得较好的执行效果，下属在出色完成任务之后，也能获得成就感。
要想快速地选定能够胜任某项工作的人，就要求你平时多花时间去了解下属的能力。比如，你可以要求下属通过书面形式，把自己的优势、喜欢做什么工作都写下来，以便你去了解他们。当然，你也可以经常和下属沟通，多观察下属，这样也便于你了解下属的能力。
举个例子，你可能知道某个下属打字速度很快，完成同样一份材料的录入，他的速度远远快于他人，而且出错率很低。这样一来，当你有一些材料需要急用时，你可以把录入的工作交给这个员工。反之，如果你不知道谁打字快，随便把这项工作交给一个下属，而他恰好不擅长录入，那么不仅耽误了时间，还会影响你的正常工作需要。
此外，在委派工作时，不妨告诉下属：你为什么要把这项工作交给他，向他指出他有某项特殊的才能，适合完成这项工作，这样可以表达你对他的信任和赏识，有利于激发他的积极性。同时，你应该让下属知道，这项工作的重要性，完成这项任务，对公司的直接影响，让他意识到肩负的责任。
在委派工作时，你有必要解释一下工作的性质和目标，向下属交代一些相关的信息，告诉下属：这项工作要做到什么效果，什么时间完成，在这个过程中向谁汇报工作进程，等等。最后，一定要记得用肯定的语气对下属说：“我确信你能做好这项工作。”这句话对下属将会产生很大的激励作用。
把握原则，让交办的工作有章可循
在管理中，有一种情况十分常见：你把下属找来，交给他一项任务。交代之后，你忙其他的事情。接到任务之后，下属认为你交代的工作不那么着急，于是把你的工作放在一边，忙他手头着急的工作。一个星期过去了，你突然想到交代给下属的事情，于是问下属要结果，但下属却说：“我还没做好呢！”你火冒三丈，批评下属做事没效率，下属委屈地说：“你又没说多久完成任务？我怎么知道你什么时候要结果？”顿时你哑口无言……
你碰到过类似的事情吗？在交办工作时，你会对下属说什么呢？为什么有些领导者交办工作给下属，下属三五分钟就能完成，而有些领导者交办工作给下属，下属拖一个星期甚至半个月？其实，交办工作是有学问的、需要讲原则的。