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第37章 制度授权——让管理回归简单(2)

只有把权力放出去,你才是真正的权力拥有者

“紧攥着拳头里面什么也没有,张开双手你才能拥有全世界。”用这句话来形容授权的重要性再恰当不过。身为管理者,你不能沉浸于掌握权力、拥有地位的喜悦中,而应该正确地运用手中的权力,积极带动下属为企业创造最大的效益。如果你做不到这一点,总是把权力牢牢抓在手里,处处控制着下属,那么你不可能做好管理者,不可能把企业带向新的发展高度。

权力是公司赋予管理者来管理公司的,而不是管理者耀武扬威、控制别人的武器。当管理者把权力攥在手里时,其实不是权力的拥有者,而是权力的奴隶,是企业的罪人。

习惯于相信自己,对别人不放心,喜欢粗鲁地干涉别人,这是许多管理者的通病。这样做会形成一个怪圈:管理者喜欢从头到尾地管,喜欢事必躬亲、独断专行,还会变得疑神疑鬼。同时,下属越来越束手束脚,养成依赖、封闭的习惯,最后他们把主动性和创造性丢得一干二净。

杰克·韦尔奇有一句名言:“管得越少,成效越好。”要想管得少,最简单的办法就是把权力放出去。这不仅是一种管理的境界,也是一种管理的智慧和胸怀。韦尔奇认为,管理者不懂放权,事必躬亲,只会累坏自己。退一万步说,管理者不为企业着想,也要为自己的身体健康着想,为此,你必须学会放权给下属,这样解放自己,让管理回归简单。

哈佛商学院的大学教授迈克尔·波特曾经说过:“领导者唯有授权,才能让自己和团队获得提升。”当你认为某个下属有能力完成某项工作时,你要做的就是给他权力和自由,信任并支持他做好该项工作。这样才能充分调动下属的积极性、主动性和创造性,下属也才有机会大显身手,为企业创造效益。

要做放权的刘邦,不做专权的朱元璋

汉高祖刘邦曾问群臣:“吾何以得天下?”群臣的回答多种多样,但是都不得要领。于是,他只好自己说出答案:“我之所以有今天,得力于三个人,运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如张良;镇守国家,安抚百姓,不断供给军粮,吾不如萧何;率百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三位皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。”

刘邦的话既表明慧眼识人的重要性,更表明信任下属、正确授权的重要性。说到授权,有些管理者可能会这样想:“如果我把权力授予下属,那我所掌控的权力就少了,如此一来,我这个管理者岂不是名存实亡?再者,下属有了权力之后,如果胡作非为,我该怎么办呢?”尤其是在古代战争年代,授权给下属往往有很大的风险,下属权势大了之后,可能篡权夺位,这样后果岂不是很严重?

其实,授权并不等于放权,授权只是将一部分权限交给下属,让他们自由发挥自己的能力,展示自己的才华。根本性的大权仍然掌握在领导者手里,就像放风筝一样,领导者始终牵着风筝的线。当风筝飞行路线有所偏差时,领导者只需轻轻拉一拉手中的线,让风筝按自己的期望去飞翔。

况且,授权的目的是为了把公司经营管理好。如果领导者在意权力上的争夺,把权力紧紧攥在手里,那么仅凭你一人之力,是难以把公司管理好的。这就是为什么很多领导者每天操劳,甚至都累趴下了,公司发展却一塌糊涂。这就是因为他们不懂得授权。如果懂得授权,那么管理将变得轻松许多。

与刘邦的英明授权相比,明太祖朱元璋的专制集权做法,就显得太过愚蠢。朱元璋建立明朝之后,专权的做法立刻暴露出来,他诛杀开国功臣,以廷杖、文字狱凌辱官员,废除了丞相,集大权于一身。这些专制的做法使得当时的读书人都不愿意出来当官,一时间人才凋零。但是,全国军政大权集于皇帝一人,致使政务十分繁忙。朱元璋虽竭尽全力,但是拼上老命无法承担。

其实,企业管理与治理国家的道理是一样的,搞专制主义是难以将企业管理好的,唯有懂得放权,正确授权,给部属充分发挥能力的机会,才能借众人之力,打造一支有战斗力的团队。

领导者确定一个战略目标后,让下属自主发挥聪明才智去实现这个目标,这样才能充分调动下属的积极性。身为管理者,绝不要对员工的具体工作指手画脚,你只要给他们指定一个方向,把具体的事务交给他们就行了。

管理者要明白的是,一个人的能力是有限的,即使你非常有才华,靠你一个人来指挥一切,你终究还是忙不过来的。因此,你必须学会有效地授权,让整个部门的每个员工都动起来,让大家自发地做自己擅长的工作,这样才能把工作做好。

合理授权,给员工足够的空间发挥

领导者管理企业的最佳手段是抑制过剩的权力欲,而不是放纵自己的权力欲。因为管理者是带领下属完成目标的领头羊,而不是通过个人能力实现目标的孤胆英雄,因此,通过合理授权,最大限度地挖掘和调动下属积极性,是每个管理者都应该去做的事情。

大量的实践证明,一个成功的领导者往往是这样的:他们最大限度地把权力授予给下属,并全力支持下属的工作。他们相信自己的眼光,相信下属能把工作做好。

员工不是机器,不是工具,即便是生产线上的员工,也需要一定的自由权限,当他们疲惫时,可以停下来喘息;当他们精神抖擞时,可以加快工作速度。这种对自由的渴望,是每个员工都具有的心理。杰克·韦尔奇的实践证明,把决策权尽量下放给那些做事的员工,可以极大地提高做事的效率,因为他们最了解自己的工作,了解真相。

通过权力下放,可以表达对员工的信任,激起员工的积极性,使每个负责具体工作的员工,都把本公司的发展和前途看作自己的职责,使每一个拥有独当一面的有能力的人,都能充分发挥自己的才能和创造性。

不过,有两个问题值得管理者们注意,第一个问题是:合理授权,重在“合理”,即授予员工的权限应该与具体工作相匹配,既不能权力过小,也不能权力过大。第二个问题是,合理授权之后,绝不要干涉员工。下面我们来逐一分析这两个问题。

首先,关于授权的“合理”性问题,有这样一个案例:

赵总属下有几名得力的中层管理者,他对这几位管理者都非常信任,经常把公司一些较为重要的事务交给他们。只不过,赵总授权时有一个特点,那就是授权过多。

比如,公司有个重要客户需要公关,赵总会对一位中层说:“这件事交给你了。”但是这位中层正在负责人才招聘工作,他去公关重要客户了,谁负责招聘工作呢?赵总说:“人才招聘工作继续由你负责。”可是这位中层除了负责招聘工作之外,还在负责采购工作,于是赵总又说:“采购工作继续由你负责。”

就这样,这位中层一下子负责3项工作,赵总给了他很大的权限:“有什么问题自己决定,需要资金直接找财务,就说我发话了。”但问题是,这位中层一人负责3项工作,明显力不从心……

在这个例子中,赵总给属下授权过多,导致属下压力过大,可能会累垮了属下,还会影响工作完成的质量。这种过度的授权,是每个管理者都要注意避免的。最好的做法是,一次只授予一种权利,让员工专注地完成目标,这样便于执行到位。

授权以后绝不去干涉下属,这是管理者自信的表现,也是信任下属的表现。如果你不信任下属,就不要把权力授予给他。正如美国内陆银行总裁曾说过的那样:“授权给他人后就完全忘掉这回事,绝不去干涉。”

挑选合适的授权对象

选择合适的授权对象,是管理者授权的第一步。怎样才能选出最合适的授权对象呢?这就要求管理者对准授权对象进行细致的考核,了解其人品、能力、特长和工作经验。

管理学大师杰夫曾经说过:“善于发现人才还是第一步,只有真正用好人才,才能真正产生效益。”因为每个员工都有自己的特长和优势,只有把员工放在最合适的岗位上,把最合适的工作交给他们,他们才会发挥最大的潜力,把工作做到位。

在柯达公司的发展史上,曾有段时间前后更换了五位职业经理人进行企业改革,但都以失败告终。接二连三的失败引起了柯达股东的不满,在强大的压力下,董事长凯伊·R·怀特被迫辞职,然后由乔治·费雪担任公司的总裁。

53岁的费雪是一名应用数学博士,他曾在贝尔实验室和摩托罗拉公司任职。他明白担任柯达总裁所面临的困难,但是当媒体问他准备采取哪些措施带领柯达走出困境时,他只是轻描淡写地说:“柯达有自身的优势,我希望在公司现有的基础之上,寻求令人鼓舞的增长。”

如此简答的回答让人吃惊,很多媒体认为他是一个没有真才实学的人。分析家格勒热还说:“我认为没有人能够做到这样。但是如果费雪做到了,那将是商界一大奇迹。”很明显,外界人士并不信任费雪能帮柯达不利的发展局势。

然而,费雪上任之后立刻放了“三把火”,第一把火是开展电子学产品业务,第二把火是压缩贷款。第三把火是加强企业产品宣传,这三大举措,帮助柯达一步步走出了困境。这个时候,那些站着说话不腰疼的美国市场评论家们才意识到,柯达高层当时让费雪来担任公司总裁是多么英明的决定。

费雪用实际行动证明,他是柯达公司管理层最合适的授权对象。站在柯达公司管理层的立场上来看,选对了授权对象,企业管理就成功了一半。因为把正确的人放在合适位置上,人才的潜力可以最大化的发挥,成功将变得易如反掌。

1903年6月,亨利·福特创办了福特公司。公司成立后,他设计的“A型车”在一年内销售了一千多辆,之后他又设计了N型车、R型车、S型车,每一款车都十分畅销。1908年,福特公司又设计生产了具有现代意义的T型车。这款车从问世到停产,福特公司一共销售了1545878辆,大大提高了小轿车的普及率。到了1925年,福特公司每天能生产9109辆车,平均每10秒钟生产一辆车,创造了世界汽车史上的奇迹。

福特公司为什么能取得如此伟大的成就呢?这与亨利·福特正确的授权有很大的关系。亨利·福特聘用了管理专家沃尔·弗兰德斯,让他全权负责生产方式的改革。在弗兰德斯的努力下,福特公司实现了生产效率的大幅度提升,使福特公司得以茁壮成长。与此同时,亨利授权给技术员C·W·艾夫利和威廉·克朗,让他们负责将发动机、主轴、磁电机组装这三条线上使用的“运动组装法”推广到总装配线上,并获得了巨大成功。这才使得福特汽车公司有了大批量的流水线生产。

当别人问亨利·福特的成功秘诀时,他说:“我的成功来自于成功用人。”在他看来,把权力授予合适的员工,就等于给员工提供了一个展现自我的舞台,这样很容易激发出他们的潜能,从而带动企业发展。

科学分配任务,把正确的事情交给正确的人

在我们身边,经常会看到这样的管理者:他们整天到晚忙忙碌碌,时间一天天过去,却没忙出头绪,没有忙出成效。该解决的问题没有解决,团队的各项工作都卡在他们手里,而员工却闲着没事做。聪明的下属想帮忙,他们却不领情,认为下属瞎操心。当被人说他们工作方法不对时,他们却振振有词:“做事要慢慢来!”

遇到这样的管理者,不知道是企业的悲哀,还是员工的悲哀。这样的管理者通常不知道:身为管理者,最该做的是什么。他们不知道,管理者是通过分配任务、指挥别人来做事的,而不是具体完成工作的人。对一个管理者来说,忙不是他的功劳,忙不是他做不好工作的理由。定计划、分任务、跟踪检查,促成团队目标达成,这才是管理者的本职工作。

不可否认的是,不少管理者是拙劣的任务分配者。虽然他们也分配工作,但对工作的情况、对下属的优势不完全了解,经常把工作分配给不适当的人去做,结果当然无法取得好的执行效果。等到出了问题之后,他们往往卷起袖子,亲自去做。这样一来,既浪费了时间,又浪费了人力物力,而且还会打击下属的积极性。

原则上讲,可以把任何一项工作,交给任何人去做。但是在企业管理中,我们追求的是管理效率,员工追求的也是执行效果。因此,你应该选定能够胜任工作的人,这才叫把工作交给正确的人。这样往往能取得较好的执行效果,下属在出色完成任务之后,也能获得成就感。

要想快速地选定能够胜任某项工作的人,就要求你平时多花时间去了解下属的能力。比如,你可以要求下属通过书面形式,把自己的优势、喜欢做什么工作都写下来,以便你去了解他们。当然,你也可以经常和下属沟通,多观察下属,这样也便于你了解下属的能力。

举个例子,你可能知道某个下属打字速度很快,完成同样一份材料的录入,他的速度远远快于他人,而且出错率很低。这样一来,当你有一些材料需要急用时,你可以把录入的工作交给这个员工。反之,如果你不知道谁打字快,随便把这项工作交给一个下属,而他恰好不擅长录入,那么不仅耽误了时间,还会影响你的正常工作需要。

此外,在委派工作时,不妨告诉下属:你为什么要把这项工作交给他,向他指出他有某项特殊的才能,适合完成这项工作,这样可以表达你对他的信任和赏识,有利于激发他的积极性。同时,你应该让下属知道,这项工作的重要性,完成这项任务,对公司的直接影响,让他意识到肩负的责任。

在委派工作时,你有必要解释一下工作的性质和目标,向下属交代一些相关的信息,告诉下属:这项工作要做到什么效果,什么时间完成,在这个过程中向谁汇报工作进程,等等。最后,一定要记得用肯定的语气对下属说:“我确信你能做好这项工作。”这句话对下属将会产生很大的激励作用。

把握原则,让交办的工作有章可循

在管理中,有一种情况十分常见:你把下属找来,交给他一项任务。交代之后,你忙其他的事情。接到任务之后,下属认为你交代的工作不那么着急,于是把你的工作放在一边,忙他手头着急的工作。一个星期过去了,你突然想到交代给下属的事情,于是问下属要结果,但下属却说:“我还没做好呢!”你火冒三丈,批评下属做事没效率,下属委屈地说:“你又没说多久完成任务?我怎么知道你什么时候要结果?”顿时你哑口无言……

你碰到过类似的事情吗?在交办工作时,你会对下属说什么呢?为什么有些领导者交办工作给下属,下属三五分钟就能完成,而有些领导者交办工作给下属,下属拖一个星期甚至半个月?其实,交办工作是有学问的、需要讲原则的。