一个员工只有放到与之相匹配的团队中，才能释放出他所具有的能量。如果管理者不能对团队进行最佳配置，反而会阻碍那些优秀的人去实现自身的价值，不仅能力会受到制约，团队的竞争力还会减弱。所以，管理者在组建、管理团队的过程中，一定要合理的安排好人员构成，争取实现一加一大于二的组合效果。
杰克就职于一家资产300万左右的小公司，该公司主要从事“液体香皂”的生产和销售，尽管该公司的产品已经占据了当地市场，生存也基本没有多大问题，但为了扩大市场份额，该公司高层经过反复讨论协商后，决定组建一个洗化用品研发小组，并将此项任务全权交给杰克。
作为项目负责人，杰克先是进行了人员招聘，并引进了一批洗化产品专业人才。尽管该公司招聘的人员都是精英，但工作效率却一点也不高。俗话说“一山不容二虎”，原来杰克将两个专业能力强、极有野心的人安排到了一起，于是，两个人明里暗里相互较劲，其心思根本没有放到研发上。
为了改变这种状况，杰克对人事安排进行了调整，将原来的一个工作小组分成两个研发小组，两人分别担任两个小组的负责人，在团队管理的制度上，采取两个小组相互竞争的考核制度，胜出的小组不仅有丰厚的奖金，还有升职的机会。
参加研发的还是那些人，只是人事安排却进行了重新组合，但工作效率却发生了翻天覆地的变化。原来都没有一点眉目的研发工作，在人事调整之后，仅用了五个月时间就完成了，前后的工作效率可谓是一个地下，一个天上。
通过这则实例，也不难看出不同人事安排所产生的不同结果。每个企业都有“孙悟空式”的人才，本事大脾气也大，如果把两个“孙悟空”安排到一个团队里去“取经”，那么，必然会发生内讧，从而产生一加一等于零的尴尬局面。相反，一个天才式的“孙悟空”，一个需要督促监督的“猪八戒”，一个任劳任怨的“沙僧”，如果这三类人组成一个团队，则能够相互协作，实现一加一大于二的组合效果。
时间无情人有情，加班宜少不宜多
没有员工喜欢无休无止的加班，但出于企业正常运转的需求，管理者又不得不要求员工加班。在现实生活中，领导在下班前的一句“今天加班”，往往会把大家的好心情一下子击得粉碎，实际上，这种不情不愿的加班，基本没什么工作效率。不管是出于员工情绪的考虑，还是为了保证大家高效的工作状态，都不宜加班过多。
人的精力都是有限的，长时间加班不仅会影响到员工的家庭生活，还会致使其工作效率低下，甚至引发正常上班时间不工作，反而依赖加班来骗取高额工资等不正常现象。所以，管理者必须严格控制加班时间。
老孟是北京一家大型公司的经理，虽然公司实行的是8小时工作制，但由于公司业务繁忙，加班基本上是家常便饭，尽管公司给予每位加班员工高额的工资补助，但长期的加班依然还是引起了一系列负面影响。
几乎每个加过班的员工，在第二天上班时都有迟到记录，按照公司规定，迟到一次罚款50元，到头来辛辛苦苦加班赚的补助，就这样转手又交了罚款，因此大家意见很大。甚至有一小部分员工直接拒绝加班，这令身为经理的老孟十分为难。
思前想后，老孟最终想出了一个绝妙对策。他成立了一个紧急事物绿色通道小组，该小组由三名做事干净利索的员工组成，三人原来的工作任务则分摊到其他二十名员工身上，实行弹性工作制，只要完成工作即可下班。所有需要紧急加班的工作则由三人全权负责，同样实行弹性工作制，什么时候完成什么时候下班，也可以带回家完成。
三个人的工作分摊到二十名员工身上，基本不会给他们增加太大的工作负担，却免去了他们长时间加班的烦恼。而往常需要加班的工作则由三人在正常上班时间处理，只要保证工作效率，也可以做到不加班。如此一来，大家皆大欢喜，关于加班的抱怨没有了，工作效率也有所提高。
偶尔一次加班可以刺激下属的工作效率，但长时间加班却会打击他们的情绪，所以加班宜少不宜多。然而，管理者面对超额的工作量时，又不得不加大员工的工作量，在这种情况下，不妨采用弹性工作制，不仅能避免长期加班对员工情绪的影响，还能变相督促员工，保证工作效率，可谓一举两得。
员工不是奴隶，职位再高也不能强制他们加班，否则，只会令员工心灰意冷，最终选择离开。工作无情人有情，如果管理者能够在职权范围内尽量减少加班次数，在加班的时候尽可能贴心地为员工准备晚餐以及临时住所等，则能轻而易举地赢得大家的支持。
在软与硬之间找到管理的发力点
在现代企业的管理中，制度非常重要。制度面前人人平等，管理者必须以强硬的态度执行企业制度，严明公正、不徇私情。然而，企业制度不能成为管理者对员工冷漠的借口。员工也是有七情六欲的人，需要理解和关心。所以，管理者在企业管理中，要软硬兼施，在软和硬之间找到发力点。
过于强硬的管理者，会让员工觉得他头角峥嵘、浑身是刺。强硬到一定程度，管理者就会激起众怒，信任就无从谈起。管理者事事把人情放在第一位，会让员工觉得他软弱可欺，威严就更无从谈起。生活是复杂的，人心也是复杂多变的。管理者在应对复杂多变的管理工作时，必须灵活技巧。该惩罚是绝不姑息，该宽容时也不能不近人情。
为中小企业提供管理软件的易科集团就非常主动管理者的管理艺术。易科亚太区总裁曹毅明认为好的业绩是充分发挥员工积极性的结果。对于公司员工，他既大胆放权，又非常讲求原则。中国区总经理周晓玲就是他用这种方法培养出来的，周晓玲又用这种方法来培养自己的下属。有一次，一位销售人员因为个人失误做砸了一笔生意，按公司规定应该接受惩罚。周晓认为员工的一次失败是可以原谅的，便说：“不怕你丢了潜在客户、做砸了一个单子。给你三个月的时间，如果你能找到自己失败的原因并且改正过来，这件事就当没有发生。”这个员工后来成了易科中国区的骨干销售力量。
凡事“过犹不及”，无论惩罚还是宽恕，都有一个“度”的问题。把握好这个度，就能做一个成功的企业家。“人情”是个温情脉脉的名词，但如果运用不当，则会把企业送上“断头台”。倘若管理者心肠硬得堪比钢铁，丝毫不讲“人情”，员工在他眼中就成了创造价值的机器。倘若管理者不分场合、随意地施舍人情，公司制度的权威就无法维护下去。
在现代管理中，软和硬是相辅相成、关系密切的两种手段。如果有所偏倚，就会给工作带来危害。成功的管理者既有人情味，又有魄力，不会给人造成软弱可欺的假象，也不会让人觉得他是冷血动物。学会在软和硬之间找到管理的发力点，针对不同情况随机应变，公司竟能快速、高效地运转下去。
管理无法触及的地方可以靠企业文化解决
尽管我们不断强调用制度管理企业、管理员工，但是我们也要明白，制度不可能100%堵住企业的所有漏洞，也不可能解决企业存在的所有问题。因此，制度要与企业文化相结合，换个角度讲，制度的实施离不开企业文化的基础或支柱。一旦离开了企业文化的指导，一旦制度与企业文化不相符，制度必然会成为空中楼阁，成为短命的制度，或者效果不好，而且还会有损企业文化的建设。
举例来说，每一位管理者都希望自己的团队充满凝聚力，但是要想打造充满凝聚力的团队，单靠制度能做到吗？答案是否定的。多少企业在严格的制度管理下，员工不但没有凝聚在一起，反而人心涣散；多少公司在严格的制度管理下，竞争力没有增强，反而导致员工积极性不高。其实，对于这种靠制度无法解决的问题，可以用企业文化去解决。
美国国家罐头食品有限公司是世界第三大罐头食品有限公司，公司的总裁弗兰克·康塞汀是一位深受员工敬重的领导。弗兰克·康塞汀之所以深得民心，关键在于他倡导“以公司为家”的企业文化，公司充满了家庭气息，有郊外野餐，还有抒情音乐陪伴员工工作。
有一年，公司在俄克拉荷马的分厂发出招聘信息，打算招聘100个员工时，短短几天内，他们居然收到了2000份应聘简历。单从应聘者的数量来看，我们就可以知道该公司有多大的吸引力。
康塞汀在管理中懂得给员工认可感、满足感，并以此培养员工的归属感，他认为这比单纯给员工报酬好得多。当公司在亚利桑那州的菲尼克斯工厂取得了卓著的成绩后，公司搭起了一个露天马戏场，让员工在工作之余，尽情地玩乐。在马戏场建起的那天，94名工人一天生产了100万个罐头。也就是那一天，马戏团成了欢乐的海洋。而三年之后，工人们每天生产的罐头产量接近200万个。
随着公司不断壮大，康塞汀非常高兴，但他也表示非常难过，因为他没有时间与员工面对面交谈，这意味着不能给员工零距离的激励。于是，他经常对下面的管理人员说：“无论多忙，都应该好好考虑员工的想法，要尊重和信任员工，要把大家当成兄弟姐妹一样来对待。”正是在这种企业文化的影响下，公司才能够茁壮成长。
企业文化是企业的精神食粮，也是员工的精神指导，它能深深地影响员工的思想，影响员工的行为，并使员工尽可能向企业目标靠拢。在马斯洛的“需求层次”理论中，自我实现是人的最高需求。当员工的这种需求得到满足之后，那么员工奖获得无限的激励，并会对企业产生强烈的荣誉感和归属感，员工会为自己是企业的一员感到自豪，并且觉得为企业的发展而服务是一种快乐。
所以，重视企业文化建设，努力创造人性化的企业文化，是最大化激励员工潜能，打造公司凝聚力的重要保障。例如，索尼公司的所有管理者都没有独立的办公室，这样做是为了消除与管理者与员工之间的隔阂，使大家融为一体，平等相待，同时也便于沟通和协作。在这种平等的企业文化中，索尼公司几十年以来，一直保持着旺盛的生命力。可见，良好的企业文化是企业发展的原动力。