书城管理用制度管人,按规章办事
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第20章 敢于问责,严于问责——有效监督为制度保驾护航(3)

副总笑着说:“你认为的并不等于事实,我建议你同陈小北交流一下,了解工作的最新进展情况,并且在一些问题的处理上给陈小北提供指导和建议。”

后来,李明与陈小北进行了深入的交流,在他的帮助下,陈小北顺利地完成了局域网技术修正的工作。

通过这个案例,我们可以发现,分配工作并不是一件容易的事,管理者也不是天生就会分配工作的。要想做到有效地分配工作,保证人人有事做,而且把事做好,保证事事有人管,而且把事管好,管理者要牢记这样四点:确定什么工作要交给员工去做;选定能够胜任该项工作的人;确定工作完成的期限、条件和方法;检查下属的工作进展情况;检查和评价员工的完成效果。

最后,根据员工完成的效果,实行相应的奖惩措施。许多情况下,管理者“奖励”下属的往往是更多更重要的工作,因为事实证明他很能干,因此,把工作交给他管理者很放心。但这种做法对员工来说是不公平的,因为他在加重负担的同时,并没有获得相应的酬劳。因此,除非给员工相应的奖金激励,否则,“奖励”员工更多的工作这一情况应该尽可能避免。

监管结合,确保工作顺利持久开展

汽车上的表盘、仪表是给司机做监控用的。在汽车的表盘上,没有多余的仪器仪表。为什么呢?因为开汽车只需要控制速度和路线,至于其他没用的东西,不需要去控制它。管理企业也是一样,不用想着太多的东西,只需要做好两件事:一件事是制定企业发展的战略,这就如同控制企业这辆汽车的方向盘;第二件事是监督战略的执行情况,这就如同监控汽车上的表盘。在这方面,有一个典型的案例:

格里·富斯特是美国著名的演说家,他曾讲述两件发生在自己身上的事情:

富斯特前后有两名助手,一个叫琳达,一个叫艾米。8年前,富斯特前往多伦多参加一个会议。在芝加哥换机时,他给助手琳达打了一个电话,以确认琳达是否把工作安排妥当:“琳达,我演讲的材料送到多伦多了吗?”

琳达说:“六天前我就已经将材料寄出去了。”

富斯特问:“他们收到了吗?”

琳达说:“快递公司说他们保证两天后送到。”

尽管如此,富斯特还是有点不放心。虽然表面上看,琳达做了自己该做的工作,甚至提前把资料交给了快递公司,但是在多伦多会议主办者收到资料之前,意味着这项工作没有执行完毕,意味着还有不可预知性。

结果,当富斯特赶到多伦多的会场时,得知他的材料还没有送过来。为此,他只好将材料上的重要话题推后,直到材料送到。

8年后,富斯特再次前往多伦多参加会议,同样是在芝加哥转机,他想起了8年前的经历。换机时,想到8年前的经历,于是他拨通了艾米的电话:“我的材料到多伦多了吗?”

“那边的会议负责人说,你的材料三天前就到了。”接着,艾米又说:“对方说,听众人数可能比原来多400人,为此,我多寄去600份材料,而且这些材料也已经寄到了。”

艾米还补充道:“对方问我,您是否希望在演讲的时候,听众手中都拿着你的材料。我告诉他,你通常是这样做的,但是这是一个新的演讲,我不确定你会怎样做。如果你不同意听众拿着你的材料听你演讲,你可以给对方打电话,我这里有他的电话,你可以记下来,随时跟他联系……”

听了艾米的一番话,富斯特彻底放心了。

富斯特故事充分说明,一流的执行必须有一流的监管。要想员工执行到位,管理者就要做好管理和监督两项工作,管理表现为向员工布置合适的任务,监督表现为及时了解员工的工作进度,帮员工查缺补漏,避免遗忘重要事件,造成不必要的麻烦。

上面案例中,富斯特在琳达身上监督不够,导致执行出现了问题。但是在艾米身上,由于艾米本人是一个做事细心的员工,因此,福斯特监管工作轻松许多。但这并不意味着福斯特的监督是多余的,因为并不是每个员工都像艾米那样考虑周全。通过有效的监督,可以及时发现下属执行的情况,及时发现问题,避免出现重大差错,这是确保工作顺利持久开展的重要保证。

莫让问责走过场,要落到实处

问责是一种监督机制,它的意义在于及时了解员工的工作进展,尤其是在员工的工作出了问题之后,问责可以了解问题出在哪里,是什么原因导致的,以便及时制定解决问题的策略。因此,问责应该讲究实效,千万不能做做样子、走走过场,害怕得罪人。否则,问责就失去了意义,还不如不问。这一点在美国甲骨文公司就有很好的表现。

美国甲骨文股份有限公司是世界上最大的软件公司,也是一家进入中国的软件巨头。公司的创始人Larry Ellison谈到公司的内部管理时,频频提到授权机制与问责机制。他表示,通过授权可以有效地调动员工的自主性,使员工承担自己的岗位责任。通过问责制可以约束员工,对员工做好监督工作,使公司能够掌握员工工作的进展情况。

如果员工在执行任务、落实制度方面出了问题,甲骨文公司的管理者会对当事人进行问责。这种问责绝对不是走过场,而是动真格的。一旦发现问题出在员工自己身上,公司将会对员工进行处罚,绝不纵容。

问责的核心内容是“问”,这种问本质上是一种监督和了解。问责时,管理者要有打破砂锅问到底的决心,要把责任弄明白。问责时,管理者要考虑到权责对等,员工有多大的权力,就要承担多大的责任。问责对应的是责罚,而且责罚要落到实处,不能光打雷不下雨。

在问责的时候,管理者首先要问执行者,即工作的负责人。遵守公司制度、服从命令,在规定的时间内完成任务,这是每一名员工都应该做到的。如果员工没有做到这些,导致工作出了问题,那么管理者就应该追究其责任。

问完员工,管理者还应问自己。员工的工作出了问题,其直接上司有不可推卸的责任,是不是用人不当,或分配任务不当导致员工无法胜任?还是上司属于管理,监管不力导致问题超出了可控的范围?对此,管理者应该问员工的上司,如果你自己就是员工的上司,那么你要进行自我反省,并针对自己存在的问题与不足,承担相应的责任。做到这点,管理者的问责才能让员工心服口服。

外派监事会,让“外人”监督“自己人”

管理者与员工同在一家公司,平日里经常碰面,彼此还要打交道。如果管理者在监督方面过于严厉,不小心点得罪了员工,往往会影响其人际关系。因此,很多管理者在履行监督职责时,往往很难做到公正执法、不徇私情。不仅如此,反而有不少管理者存在包庇员工,弄虚作假的现象,这种行为直接导致监督成为一种形式化的工作,无法对企业的发展产生实际的意义。

为了避免管理者徇私情、包庇员工,有些企业采取外派监事会的监督机制,让“外人”来监督“自己人”。这种监督机制的好处在于,外派监事会与企业人员不熟悉,不牵涉利益挂个,在履行监督职责时,更容易做到秉公办事,不徇私情。

武汉万事达公司是一家经营家居、家电、服装三大板块的综合性企业,公司规模虽然很大,但是效益却不是很理想。公司董事会经研究决定,从公司外部邀请几位监视员组成监事会,进驻到公司的三大分公司,负责监督公司的日常经营与管理工作。

据介绍,监事会的主要职责是监督三大分公司的财务,兼顾监督公司的制度落实情况。它由一位主席和六名监视员组成,每个分公司有两名监视员,负责监督分公司的日常经营。为了保证监事会的独立性,公司董事会决定,监事会成员的工资由总公司的财务单独发放,而不是从各自所驻的分公司领取工资,这样他们就与分公司没有经济利益上的联系。

每年监事会对分公司定期进行3-4次全面检查,而不定期的专项检查几乎每月一次,监督的方式也多种多样,有查阅账目,也有日常观摩,一经发现问题,及时指正,如果员工抗命不尊,将会按照公司的监督制度予以相关的处罚。可以说,监事会在公司万事达公司有相当大的权利。

采用外派监事会的监督机制,保证公司的发展,这是当前企业发展的客观需要。外派监事会不仅可以减少管理成本,还能有效防止内部人员营私舞弊,相互包庇。外派监事会的天然优势主要体现于公正性、专业性,因此,能更好地保证公司各项制度和战略计划的贯彻落实。

值得注意的是,在实行外派监督的监督机制下,如果仅以单一的组织结构去运作是很难做好监督工作的。最好的办法是在有限的人员和编制结构下,让监视员深入企业内部,这样能够做到快速反应,从而增强监督和管理的时效性。

另外,外派监事会作为空降兵初到公司,对企业的管理制度和工作流程并不熟悉,因此,管理者有必要向监事会成员详细地介绍公司的具体制度与流程,使监事会成员明确关键岗位,确定相应的监督手段和方法,顺利开展监督工作。

监督不是个案,要常态化

监督制度是一项必须长期执行、常抓不懈的工作,若是等出了问题,再去补救,势必迟了。明智的做法是将监督制度落实到日常工作当中来,当成一种习惯坚持下来,做到发现问题、及时问责、解决问题,不断提升团队的执行力。这样才能保证企业健康持续地发展。

美国旅店大王希尔顿在制度监督方面做得非常到位。众所周知,希尔顿饭店的服务理念是对客户保持微笑,老板希尔顿要求员工不论多么辛苦,都要坚持落实这一服务理念。他本人的座右铭就是“今天你对顾客微笑了吗?”为了保证微笑制度落实到位,他不但从自己做起,给员工树立榜样,而且在多年的管理中,他积极地走向各个分店,监督微笑制度的落实情况。希尔顿的做法不仅拉近了与员工之间的距离,而且还能倾听员工的意见和建议,更可以带给员工监督与激励。

希尔顿每次巡视分店时,提到最多的一句话就是:“今天你对顾客微笑了吗?”他用这句话来提醒员工牢记公司的服务理念。1930年,美国经济陷入了大萧条,希尔顿依然要求员工落实微笑制度。当时美国80%的旅馆都经营不下去了,希尔顿饭店也遭受重创,但希尔顿坚定信念,鼓励员工微笑面对,他呼吁全体员工不要把愁云挂在脸上,无论遇到何种困难,都要保持微笑。

在希尔顿的严抓与监督下,公司的微笑制度得到了很好的贯彻,员工的真诚微笑成了美国经济萧条时期一道亮丽的风景线,感动了无数的顾客,给希尔顿旅馆树立了良好的形象,也帮助希尔顿旅馆走出了低谷。

当企业进入黄金时期时,有一次,希尔顿酒店添加了一流的硬件设备,希尔顿问员工:“我们还需要添加什么?”员工想了很久也回答不出来,希尔顿说:“如果我是一位顾客,我重视的不仅是一流的设备,我更重视一流的服务,我宁愿去一家设备差点,但是能见到微笑的旅馆。”靠着真诚的微笑,希尔顿酒店不断发展壮大,在全球五大洲有500多家分店,成为当今世界最具规模的旅店之一。

希尔顿酒店的成功告诉我们,作为企业管理者,应该把制度监督作为一项长期的工作坚持下去,绝对不允许虎头蛇尾,也不允许把监督工作当成一时的发展需要。在旅行监督制度的同时,管理者还应向希尔顿一样率先落实制度,为员工做榜样。

很多公司也重视制度监督,然而,真正能够坚持几十年如一日的企业,还真是少之又少。在监督过程中,企业的最高管理者是能否带头做好监督工作,关系到监督工作能否得到长期落实。如果每一位管理者都像希尔顿那样,那么企业的制度监督就会成为一种习惯,成为公司的一种文化,融入到每一位员工的骨子里,每一位员工都会严格地要求自己,自觉地去监督制度的落实。