书城管理管人很重要,用人更重要
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第35章 少管是最好的管,无为而治是管理的最高境界(2)

(1)高贵的人格

人格是指人的性格、气质、能力等特征的总和,也是一个人道德品质的体现,孟子在《滕文公下》中说:“富贵不能淫、贫贱不能移、威武不能屈,此谓之大丈夫。”这就是君子的人格魅力。而有些企业领导媚上欺下、耍两面派,这就是最大的人格缺陷。作为领导者,最应具备的人格就是正直、行事光明磊落、有责任感、有担当。

(2)独特的风格

所谓独特的风格,指的就是一个人的个性和特点,如果管理者没有自己的风格,就很难出类拔萃。这种独特的风格,不是处处长杨、标榜自我,而是一种适合于己、业已成熟、便于识别、行之有效的行为方式。比如,阿里巴巴的总裁马云、搜狐公司的张朝阳,他们就是有个性的领导者。

(3)大胸怀、大气魄

一个人的魅力不是取决于他的身高有多高,而是取决于他的胸怀有多宽广。就像林则徐写的一副自勉的对联:“海纳百川,有容乃大;璧立千仞,无欲则刚。”试想一下,如果领导者小肚鸡肠、斤斤计较,怎么称得上有魅力呢?怎么可能赢得他人的追随呢?

(4)以身作则

以身作则的重要性不言而喻,通过以身作则,可以形成上行下效的良好团队氛围。领导者做得好,下属们还敢胡来吗?许多优秀管理者的例子都告诉我们,管理者的一举一动,往往会影响着下属的积极性,给下属留下深刻的印象。因此,率先垂范,树立榜样,是一个领导者必须重视的问题。

(5)睿智的头脑

领导者是决策者,必须要有睿智的头脑,想问题、做决策应有理有据、有条有理,尤其是在遇到棘手的问题时,要冷静地思考,泰然处之,而不能慌不择路,这样才能聪明地处理问题。

(6)渊博的学识、学习的心态

一个有魅力的领导,应该是一个爱学习、有学识的人,同时,他们还拥有丰富的管理经验,懂得虚心请教、耐心倾听、乐意与下属交流。这样不但可以让领导者扩充学识,还能使他们显得有亲和力、谦逊、温和。

总而言之,领导者若想打造个人的魅力,不妨从以上几个方面去努力,不断地提升自己、完善自己,这样一来,个人魅力定会油然而生。

4企业一定是先做精、再做强、后做大

在经营企业的过程中,为了能让企业健康迅速地发展壮大,每个老板都必须考虑一个问题:是先把企业做大、再做精、后做强,还是先把企业做精、再做强、后做大,还是先把企业做强、再做大、后做精?

对于这个问题,可谓众说纷纭,各抒己见,什么样的理解都有。但有两种相对集中的答案,相当一部分老板认为:应该先把企业做精、再做强、再做大,理由是把企业做精是基础,有了坚实的基础,企业才能图谋发展,才能做强、做大。还有一部分人认为,应该先把企业做大、再做精、再做强,理由是市场竞争太残酷,只有迅速做大,抢占市场的份额,才能占据足够的资金,才有机会做强、做精。

不可否认的是,这两种理解都有道理,但选择哪种发展模式,更有利于企业发展呢?答案是先把企业做精,再做强,后做大。而先做大企业,再做强、做精企业,这种发展模式适合资金充足的老板。因为只有资金充足,才能迅速做大,快速抢占市场。对于大多数创业者来说,投资的每一分钱,几乎都是自己的血汗钱,金钱有限、资源有限,只有选择卧薪尝胆式的修炼,等到产品做精了,才有出头之日。

世界沐浴产品行业,品牌林立、鱼龙混杂。不过,有一家企业特别引人注目,那就是德立精工,尤其是它那句“求精做细,就是德立”的口号,更是让人耳熟能详。

德立精工从一家生产沐浴配件的小企业,发展成行业第一家自主研发全套沐浴产品的公司实属不易,其产品远销欧洲、美洲、亚洲的众多国家,它坚持从客户的淋浴感受出发,专注于每个细节,求精做细,这使它多年以来稳步发展成为行业里的领军企业。

从2003年下半年开始,德立开始走上自主研发的新道路,率先推出了多种创新产品,在行业内引起了很大的反响。可以说,不经意间,德立精工在业内的知名度、产销量、市场占有率等方面,都在行业内遥遥领先。那么,它的发展秘诀是什么呢?那就是:先做精,再做强,后做大。

德立公司对产品的质量要求特别完美,每一环节都要严格控制。很多低端的沐浴房产品把玻璃、拉手、滑轮、胶条等半成品买回来,经过简单组装就对外出售。而且在组装过程中,不注重产品质量,但德立公司不会这么做,他们独立研发、设计、生产密封胶条和磁胶条、滑轮、拉手等部件,并对组装质量进行严格控制。正是这种精益求精的企业精神让德立公司不断发展壮大,在众多沐浴产品企业中脱颖而出。

德立公司表示,他们会继续坚持“先做精、后做强”的理念,不盲目求大,而是重点考虑产品质量的稳定性、供应能力、代理商的生存质量等等,稳固地提高公司的实力。

把企业做大做强,是很多老板的梦想,他们都在试图通过产业整合,或融资手段实现企业的快速扩张。但是著名经济学家郎咸平认为,企业盲目做大做强会导致其偏离主业投资,甚至加速企业的灭亡。正确的出路是先把企业做精,再做强,后做大。

在自然界中,一颗树苗能否长成参天大树,要具备两个条件:一是树的质地要好,可以抵抗风雨寒暑;二是要有较快的生长速度和长大的潜力。如果一颗树苗生长速度很快,但是质地不好,就算长得再大,也无法成为栋梁之才。如果树的质地很好,但是生长速度很慢,或者没有长大的潜质,也难以堪当大用。

其实,一家企业也是这样。只有同时具备了内在的素质和生长能力、生长潜质,经过几十年甚至上百年的持续稳定发展,才能在国内甚至国际市场上占有一席之地。毫无疑问,企业先做精,再做强,最后做大,是企业健康发展、稳步壮大的必由之路。只有做精了,企业才能健康,只有做强了,企业才能持续,只有做大了,企业才能稳定。

有一家公司,在十几年中,只做音乐播放器和手机,而且只做了五个型号的音乐播放器和两种款式的手机,你觉得这家公司有希望吗?在这个山寨机猖獗的时代——看看深圳数码产品的小作坊,一天就可以制造出几十种产品,再看看诺基亚和摩托罗拉公司,一年少说也会推出几十种型号的手机……

尽管现实如此残酷,但是这家公司依然能强大到无法撼动,它的名字让人们为之疯狂,它早已是时代的代名词,它就是美国的苹果公司。提起苹果公司,相信大家都不陌生,虽然它推出的产品只有屈指可数的几款,但是其市值一度超过了Google。这不得不令人佩服。

乔布斯经营苹果的思路就是专注,就是求精。他把所有的研发、市场和推广都专注于一个产品上,甚至只有一种型号、一种颜色,不留任何后路。正是因为苹果公司坚持做精,苹果的产品才能以质取胜,风靡全球。乔布斯坚信:只有专注,才能把每件事情做到极致。这就是苹果公司每款产品横扫全球市场,缔造王者之气的原因所在。

把企业做精,就是企业要有自己的核心业务,要对核心业务投入100%的技术、心血和精力,把它做到极致。有人说,市场经济就像地上撒了很多钱,你一定要先捡离自己最近的钱,因为你比较有优势。同样的道理,你要做自己最有优势的产业,并用心做好,这样你永远不可能空手而归。只有把企业做精了,你才有希望把企业做强、做大。

5管得越少,成效越好——让管理回归简单

在管理界,流传着杰克·韦尔奇的名言:“管得少,就是好管理。”杰克·韦尔奇认为,管理者没必要事必躬亲,什么事情都对别人不放心,粗鲁地干预别人的工作过程。因为这样做很容易形成一个怪圈:上司管得越多,部属越束手束脚,并养成依赖、封闭的习惯,最后把主动性和创造性丢得一干二净。而且,领导者什么都管,最终只会累坏自己。

尤金·杜邦是美国杜邦公司的第三代继承人,他是一个典型的专权者,凡事事必躬亲,大包大揽。在掌管杜邦公司之后,尤金坚持实行“恺撒式”的经营管理模式,即专制统治,绝对掌控管理权力。公司所有的决策和许多细微的决策,都必须由他来完成。所有的支票都由他亲自开,所有的契约也由他签订。他亲自拆信复函,做利润分配,周游全国以监督几百家经销商。

每次在会议上,他总是不断地问别人,别人一一回答。这种管理方式使杜邦公司的组织机构完全失去了活力和弹性,面对市场的变化,他们很难做出正确而及时的决策,导致公司遭受致命的打击,濒临倒闭的边缘。

而且尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中,痛苦不堪。1920年,他因体力透支而去世,公司的董事长和秘书兼财务部长,也相继累死。

每每看到累死的管理者,就感觉他们的命运如此悲催。事实上,将管理者击垮的不是管理上的繁杂事务,而是他们自己。1988年,在哈佛商业评论上,管理大师德鲁克发表了一篇名为《即将来临的新组织》的文章,里面就很好地诠释了他“少管”的管理理念。

在杰克·韦尔奇看来,要想通过“少管”达到“管好企业”的目标,领导者需要符合4个条件:

(1)精力。领导者的精神状态很重要,如果一个领导者整天打不起精神,不管是身体的问题,还是精神状态的问题,他都没法当好领导。杰克·韦尔奇认为,当领导者有充沛的精力时,他才能够激励大家实现团队目标。

(2)激励。领导不光要自己精神十足,还要能激发别人充满干劲。当领导者把权力下放给部属之后,他所要做的就是激发员工活力,帮他们实现各自的目标。

(3)敏锐。平时领导者可以把权力交给部属,但是当团队遇到困难,在问题很复杂或两难的处境时,领导者必须有当机立断的能力,绝不能优柔寡断。

(4)实施力。实施力其实就是执行力,这一点杰克·韦尔奇看得很重。他认为,有些领导者充满精力,也能激励别人,也有决断力,但是做什么事情都虎头蛇尾,就是出不了成果,这对团队的影响非常不好。领导者只有充当执行力的典范,才能在部属心中产生威信。

松下幸之助曾说过这样一段话:“当创业初期员工只有一百人时,我总是身先士卒,坐在他们面前,走在他们面前,员工增加至千人时,我采取分层负责的管理方式,员工上万人之后,我只是站在他们旁边,合掌感谢他们为公司效命。”

松下幸之助明白:企业发展要靠众人的力量,所以,他非常重视人才,重视授权。他认为,管理者应该少管甚至不管,把更多的精力用于提升自己的修养,通过自律来影响全体员工,比如,关心员工、鼓励员工,对员工表达爱,通过自身的积极工作,带动整个企业的工作氛围,从而使员工自觉地对待工作,自觉地遵守公司的制度。

越是放心不下他人的领导,越是喜欢从头管到脚,结果越管越独断专行,反观部下依赖性越来越强,不仅丧失了原本的工作激情和创造力,还会做事畏首畏尾,在无形中增加公司的运营成本。管得多并不是好事,但管得少也要能管得住,最理想的状态就是“无为而治”,让每个人都学会自我管理。

只给职不给权,事无巨细都由自己拍板,这只会挫伤下属的积极性。企业领导人不要死抓权力不放,要舍得让下属表现,敢于让他们放手去做。被称为鞋业大王的环隆企业集团创始人蔡长汀,不仅敢于放权,更敢于把权交给“外人”,这也正是环隆集团不断发展壮大的秘诀之一。

进入20世纪80年代,蔡长汀四处开疆扩土,随着企业的不断发展,分公司的数量也随之越来越多,除了“环隆电气公司”和“美国国际开发公司”交由儿子和女婿管理外,其余分公司均是年轻精明的青年管理者。

当时,蔡长汀这种大胆放权的做法并不为人所理解,不少人都认为他是把自己辛辛苦苦打下的事业拱手送给了外人经营。对此,他却十分想得开,“交给后生小子啦,我乐得当太上皇不管事啦。”蔡长汀管得少,也很少过问每笔生意的成败,这就让他腾出了更多的时间去寻找信息,开发市场,联系国际业务。

在管理上,蔡长汀的秘诀只有十六个字,即“一日知人,二日善用,三日放权,四曰无私。”一方面可以让下属独当一面,另一方面自己也可以养精蓄锐,看准商机和市场,随时调整经营策略,从而保证公司的长远发展。

这也管,那也管,这并不能证明你管理本事大,而恰恰说明你管得不够好。好的管理是不再需要管理,从这个角度来说,最少的管理才是最好的。不少公司原本有一套完善的规章制度,结果因为领导管得太多,反而让这些制度成了摆设,原本简单的问题反而越来越复杂。

所谓“君忙国必乱,君闲国必治”,企业管理者也是一样,管理的本质在于把事情交给他人去做,既然给了下属职务,那么,就要将相应的权力也交给对方,“扶上马,不撒缰”的做法只会挫伤员工的自尊心,对公司的发展而言,有百害而无一利。

6无为而治——自发的才是最有效的

作为企业领导,你的任务不是处处管着、处处监视员工,而是建立一个能让每个人都能成为人才的制度,让员工自发地对待工作。因为一个企业最好的控制方法,就是来自于员工的自我管理。

杰克·韦尔奇有一句经典名言:“管得少就是管得好。”管得少却能管得好,是因为各种制度、措施真正发挥了主导作用。在良好制度的规范下,员工的自觉性、责任感、积极性都能得到充分的激发,这对减轻管理压力、简化管理环节、提高执行力,都有非常好的作用。这一点在下面的例子中得到了充分印证。

苏州某工业园区实行体制规范、政策透明的“授权管理”,先后制定了45项新的管理办法和实施细则,里面清楚地规定什么可行,什么不可行,哪类问题应该怎么做,都规定得非常详细。在“授权管理办法”实施以后,员工们发现,领导亲自过问事情的现象越来越少,但按制度办事的良好风气却在园区内逐渐形成。