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第32章 合理授权:让有能力者成为你的左膀右臂(2)

领导者唯有授权,才能让自己和团队获得提升。当你意识到下属有能力完成某项工作时,就应该赋予他们充分的自由和权力,而不是牵制他们的行动。这样才能充分调动他们的积极性、主动性及创造性,下属也才有机会大展身手,而不会因空间狭小、领导的不支持不信任而束手束脚。

事实上,下放权力可以使员工从被动的执行者变成具有判断、创新能力的人才,这样可以激发他们的潜能,使他们发挥高效的执行力。所以说,下放权力不仅是权力的赋予,也是让员工不断学习和成长的必要途径。再者,下放权力可以表达对下属的信任,可以使下属感到领导对他们的尊重和重视,有助于建立相互信赖的上下级关系。

有一年,李嘉诚去汕头大学出席学校的董事会,汽车行驶在途中他突然接到公司一位经理的电话,说有一笔10亿的生意等着李嘉诚签字。李嘉诚说:“我不签字,你自己看着办吧,能做就做,不能做就算了。”说完就把电话挂断了。

这个经理当时愣住了,他以为听错了,于是再次打电话给李嘉诚确认,这才得知原来没有听错。李嘉诚这种充分下放权力的做法,让员工感受到无比的信任,他们对李嘉诚十分敬佩。因此,员工们一个个干劲十足,充分施展自己的能力为企业谋发展。

管理界的权威人物史蒂芬·柯维说过这样一句话:“有效授权,也许是唯一且最有力的杠杆作用行为。”李嘉诚对这句话十分推崇,他认为这句话道出了管理的精髓,并将其奉为管理的宝典。在几十年的经商生涯中,正是因为李嘉诚懂得下放权力,给属下发挥的空间,激发他们的斗志和激情,他才能将庞大的企业集团管理得井然有序,他才能把更多的时间花在思考企业发展方向上。

美国环美家具跨国集团的总裁莫若愚老先生也是如此,他在近40年来的经商生涯中,没有亲手签过一张支票,因为他推崇充分授权。他曾经幽默地说:“具体的事情,如果我做错了,连骂都没得骂,而让别人去做,我还可以保持骂的权力。”由此可见,下放权力是领导者管理好企业、激发员工潜能力、推动企业发展的不二法门。

4把握原则,让交办的工作有章可循

在管理中,有一种情况十分常见:你把下属找来,交给他一项任务。交代之后,你忙其他的事情。接到任务之后,下属认为你交代的工作不那么着急,于是把你的工作放在一边,忙他手头着急的工作。一个星期过去了,你突然想到交代给下属的事情,于是问下属要结果,但下属却说:“我还没做好呢!”你火冒三丈,批评下属做事没效率,下属委屈地说:“你又没说多久完成任务?我怎么知道你什么时候要结果?”顿时你哑口无言……

你碰到过类似的事情吗?在交办工作时,你会对下属说什么呢?为什么有些领导者交办工作给下属,下属三五分钟就能完成,而有些领导者交办工作给下属,下属拖一个星期甚至半个月?其实,交办工作是有学问的、需要讲原则的。

一般来说,交办工作需要注意以下几个原则:

(1)具体原则

所谓具体原则,是指你在交办工作给下属时,要清楚地告诉下属:具体要做什么事情。千万不要泛泛地交代,让下属摸不着头脑,不知道你想让他做什么。

具体原则还包括,这项工作多久完成,达到怎样的效果。很多领导者只是把工作交给下属,却不说明具体什么时间完成,导致下属认为:领导交办的这件事不着急,我先放一放。这样一来,下属就可能拖着不执行,等你需要结果时,得到的却是失望。要想改变这种状况,你要做的就是,向下属讲明时间:“这件事交给你去办,明天上班之前给我结果。”这样一来,下属还敢拖着不执行吗?

(2)适当原则

所谓适当原则,指的是交办给下属的工作量、工作难度要适当,工作量太小、难度太小,无法激发下属的积极性,不利于下属尽职尽责地完成;工作量太大、难度太小,超出了下属胜任的范围,下属就无法取得令你满意的结果。因此,在交办工作时,你要考虑到下属的工作能力、忙碌程度等因素,交办给下属适当的工作任务。

(3)信任原则

在交办工作时,对下属表达信任是很有必要的。千万不要一边对下属说:“这件事拜托给你了,一定要做好。”一边却对下属说:“做不好也没关系。”当然,信任原则还指在下属执行的过程中,管理者不应该随意干预下属。所谓“用人不疑,疑人不用”,一旦你把某项工作交办给下属,就要信任他,如果你不信任他,最好不要把工作交给他。

有些领导者为了表达对下属的信任,在交办工作时这样说:“这项工作就全拜托你了,一切都由你做主,不必向我请示……”表面上看,这是领导者对下属的充分信任,但实际上这种做法是不可取的,因为一切都由下属做主,而且不必向你请示,很容易导致下属执行偏离你的预想,导致执行出现偏差。当然,工作交办下去之后,也不能大事小事都干预,大事过问一下,小事让下属做主,这才是明智之举。

(4)汇报原则

所谓汇报原则,指的是下属在执行任务的过程中,有必要适当地向领导汇报任务的阶段性进展情况。当然,这通常指的是系统性、较大的工作任务。如果是一些具体性的小事,下属没必要向领导汇报,直接给领导工作结果就行了。

很多领导者把任务交给下属后,就任由下属去“折腾”,而不要求下属汇报。等到出了问题,他们要么冲着下属发火,要么捶胸顿足暗自懊恼。

某公司实施一项投资计划,董事长把财务预算的任务交给财务总监并让他负责这项投资计划。过了一段时间后,董事长得知财务总监预算的投资数额严重超出他的期望,而且这项计划已经半路夭折了,他找到财务总监,对其吼道:“为什么你没有向我汇报财务预算的情况?为什么我不知道这项计划的进展情况?为什么把我蒙在鼓里?”

你不要求下属汇报,你不主动和下属针对交办的工作进展进行沟通,下属就可能在执行中出现问题。所以,不要等到出了问题,才痛斥下属的不汇报,而要在交办工作的一开始,就明确告诉下属:“及时向我汇报情况,最好两天一个汇报。”值得注意的是,在倾听下属的汇报时,要避免下属报喜不报忧,怎样避免呢?那就是下一原则要讲到的。

(5)监督原则

依靠下属的汇报来了解交办的工作的进展,这是领导者被动监督下属的表现,高明的管理者不只是被动监督下属,他们往往会主动去了解下属的工作进展。他们从来不会把工作交办给下属之后,就做起“甩手掌柜”。不管他们对下属多么信任,在一些关键问题上,他们一定会亲自过问。这种把关和监督是非常重要的。

(6)带责原则

带责原则是指交办给下属一项任务,同时让下属对这项任务负责,也叫授权授责。领导者若能明确地将权与责同时授予下属,不仅可以促使下属尽职尽责地对待工作,还可以避免下属有权不负责或滥用权力的情况。在交办工作时,领导者应该向下属交代清楚权限范围,这样便于下属正确行使职权,更好地完成任务。

总之,如果你想让交办的工作有章可循地推行下去,让下属坚决彻底地贯彻执行,你就有必要在交办工作时把握以上的6条原则。

5根据下属的特长进行授权

对NBA有一定了解的人,想必对以前公牛队的队员“大虫”丹尼斯·罗德曼不会陌生。罗德曼是一名怎样的球员呢?此人满头红发,经常穿奇装异服,很多人看他不顺眼,但是在教练眼里,他却是一个有着超凡天赋的防守型球员。

罗德曼加盟到公牛队的第一天,教练就郑重地告诉他:“在这里,你唯一要做的只有一件事情。”罗德曼问教练:“什么事?”教练说:“你每一场比赛,必须抢下15个篮板球。只要你能抓下15个篮板球就可以了,至于你能得几分,哪怕得零分,都没有关系。但你要记住,抓篮板才是你最应该做的事情。”就这样,罗德曼在公牛队的体系中,锻炼成著名的“篮板王”。

为什么教练把抓篮板球任务交给罗德曼呢?因为他了解罗德曼,知道他有抓篮板球方面的天赋和特长。我们都知道,当篮球装上篮筐再弹回来时,很多个子高的球员一伸手就能抓到篮板。但罗德曼的身高并不突出,他是怎样抢篮板的呢?

原来,当篮球弹起来时,他通常跳起来用手挑一下篮球,然后再跳起来把球抓住。通常来说,人只有在膝盖弯曲的时候才能跳起来,但罗德曼居然能够在不弯曲膝盖的情况下连续起跳。因此,当球第二次下落时,个子高的球员正在屈膝准备起跳,但他已经“蹭”地一下跳起来,把篮球抓在手里了。

当年的公牛队不缺少得分手,因为乔丹就是最伟大的得分手。因此,在防守方面罗德曼起到了很大的作用,抢篮板是罗德曼的特长,是他的优势,是他了不起的地方,而英明的教练将这项任务交给他,可以说是让对的人做对的事。所以,公牛队当年才能缔造3连冠。

其实,领导一个团队、管理一个企业,和带领一个球队的道理一样,领导者就像球队的教练,一定要学会正确地用人,把相应的工作授予对的人。如果你能把每一个员工都安排在正确的位置上,让每个员工做他擅长的事情,那么每一个员工都能发挥出最大的价值,团队的战斗力就会无比强大。

每个员工都有自己的特长,领导者不能求全责备,而应该根据他们的特长进行授权。这样,他们才能做自己擅长的事情,更好地发挥自己的能力。那么,怎样才能发现人才的特长呢?这就需要领导者实现对人才的相关信息进行了解,比如,了解他们的教育知识背景、兴趣爱好、专业特长、工作经历等。只有用心地去了解,才能发现人才的闪光点,才能避免授权给错误的人。

1981年底,已经成为PC机操作系统领域“霸主”的微软公司决定进军应用软件领域。当时比尔·盖茨雄心勃勃,坚定地认为微软公司不仅能开发软件,还能成为具有零售营销能力的公司。他的想法非常好,但却在行动中碰到了难题。因为虽然微软公司有很多软件设计方面的人才,可是在市场营销方面却人才匮乏,这直接导致微软迟迟无法进入零售市场。

这个时候,比尔·盖茨意识到必须找到营销方面的高手来帮忙,经过四处打听,最终他将目光锁定到罗兰德·汉森身上,此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的营销副总裁。因为汉森具有丰富的市场营销知识和经验,于是他把汉森引入微软。

当时微软的高层主管对盖茨的做法很不放心,因为汉森虽然是营销专家,但是对软件一窍不通。而盖茨认为,汉森虽然不懂软件,但是在公司广告、公关、产品服务,以及产品的宣传与推销方面,能起到十分重要的作用。

汉森进入微软之后,在营销方面得到了盖茨的大力授权,他也因此给那些只懂得软件、不懂市场的微软精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的强烈建议下,微软公司所有的产品都要以“微软”为商标出现,不论是哪种类型的产品,都要打出微软的品牌。不久,微软在美国、欧洲乃至全世界被世人熟知,微软的产品也迅速被人接受,其市场占有率也迅速得以提升。

员工擅长做什么事情,你就把他擅长的工作方面的权力授予他,让他自主地完成相关的任务。这种做法是管理者在授权时必须重视的问题。

授权给有相关特长的员工,其实在某种程度上来看,也是授权给相关的专业性人员。比尔·盖茨之所以把营销方面的权力授权给汉森,是因为汉森是一位营销专家。同样的道理,在你的企业和团队中,也有一些人才是某方面的专才,如果你能发现他们的专业优势,并大胆地授权给他们,他们可能会给企业带来巨大的效益。

6科学分配任务,把正确的事情交给正确的人

在我们身边,经常会看到这样的管理者:他们整天到晚忙忙碌碌,时间一天天过去,却没忙出头绪,没有忙出成效。该解决的问题没有解决,团队的各项工作都卡在他们手里,而员工却闲着没事做。聪明的下属想帮忙,他们却不领情,认为下属瞎操心。当被人说他们工作方法不对时,他们却振振有词:“做事要慢慢来!”

遇到这样的管理者,不知道是企业的悲哀,还是员工的悲哀。这样的管理者通常不知道:身为管理者,最该做的是什么。他们不知道,管理者是通过分配任务、指挥别人来做事的,而不是具体完成工作的人。对一个管理者来说,忙不是他的功劳,忙不是他做不好工作的理由。定计划、分任务、跟踪检查,促成团队目标达成,这才是管理者的本职工作。

不可否认的是,不少管理者是拙劣的任务分配者。虽然他们也分配工作,但对工作的情况、对下属的优势不完全了解,经常把工作分配给不适当的人去做,结果当然无法取得好的执行效果。等到出了问题之后,他们往往卷起袖子,亲自去做。这样一来,既浪费了时间,又浪费了人力物力,而且还会打击下属的积极性。那么,怎样分配任务最好呢?要注意什么呢?下面我们就来介绍一下分配任务的几大要点: