半年后，小李所在的项目组的主管离职了，总经理提拔小李做项目主管，并且给他加了薪。而且总经理在公司会议上说：“小李是个勤奋工作的员工，他经常在下班之后依然加班工作，这种精神值得每一位员工学习。”
此后不久，公司中主动加班的人多了起来。然而，很多人表面上是在加班，但实际上却是在上网玩游戏、聊天、干私活……总之，办公室里“人气”旺了不少，但真像小李一样真心忙工作的人，却没有几个人。
在这个案例中，总经理本意是提拔勤奋工作的小李，同时激励其他员工向小李看齐。但是他的错误在于，他应该奖励小李编写代码这个行为（如果可以，应按小李的劳动成果，给小李相应的奖励），而不是奖励小李加班这个行为。总经理应该强调“小李总是在规定的时间之前，上交代码程序，虽然工作任务很重，但是他总能完成任务”，而不是说“小李每天总是最后一个离开公司”，这样才能让小李真正成为团队的榜样，否则，只会引来加班假象。
为了更好地发挥榜样的作用，在树立榜样时，管理者应注意几点：
（1）从员工中选拔榜样。以身边的人为榜样，更易于其他人了解榜样、认同榜样、学习榜样，这样可以有效地缩小心理距离，增强员工赶超榜样的积极性。
（2）根据员工的长处设立榜样。榜样不是全才，而是在某些方面，有一技之长，比如，销售业绩最好、客户满意度最高等，这些闪光点都可以成为大家学习的标准。
（3）榜样行为不能设置过高。如果榜样的行为需要通过很长时间、很大的精力才能做到，那么要想达到这个目标就遥遥无期，这样对大家就会失去激励作用。
4引入“鲶鱼”，让团队“慌”起来
在开篇之前，我们先来看一个企业案例：
有一家企业发展了将近15年，团队成员大部分是当年和老板创业的老员工。由于企业前期获得了高速发展，这些老员工都躺在功劳簿上，安于现状，缺少开拓创新精神。老板意识到这种情况需要改变，于是引进新的人才，但是没过多久，这些新人就被这个氛围影响了，也变得懒散。上班盼着下班，出门跑客户也是走过场，蜻蜓点水，难以取得实效。跑不到客户，拉不到订单，就抱怨市场竞争激烈，抱怨产品质量缺少竞争力等等，而不是考虑自身的原因。
老板急了，为了激发团队的活力，提高员工的工作积极性。他想尽了办法，绞尽了脑汁。他先是提高员工的薪资待遇，提高销售团队的提成比例，之后又实行末位淘汰制。这就是所谓的“一手拿着胡萝卜，一手拿着大棒”，可是效果并不理想。因为很多员工都有功勋元老做后台，想淘汰也淘汰不掉……
很多企业发展到一定程度，都会碰到该案例中所揭示的问题：元老级的员工自恃功高，开始变得安于现状，缺少开拓精神；团队成员稳定，缺少活力和激情。对于这种现状，企业老板该怎么去改变呢？其实，企业只需要几条“鲶鱼”，有了鲶鱼，大家就会产生危机感，就会跟着动起来，团队就会增加活力。再加上“末位淘汰”和“胡萝卜加大棒的策略”，企业就很容易盘活。
什么是“鲶鱼”呢？这里有一个关于鲶鱼的故事，先来看一下：挪威人喜欢吃沙丁鱼，市场上的活沙丁鱼非常抢手，而且价格比死沙丁鱼高很多。可是，渔民捕到沙丁鱼之后，很难将它们活着带回来。因为在途中，大部分沙丁鱼都会因窒息而死亡，但是有一个渔民总能把大部分的沙丁鱼活着带会渔港。他是怎么做的呢？
原来，他在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了几条鲶鱼。鲶鱼是食肉鱼，进入鱼槽后，由于环境陌生，它们便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，沙丁鱼就能活蹦乱跳地回到渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
鲶鱼效应告诉我们，运用鲶鱼作为激励手段，可以促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着。在企业管理中，管理者也可以引进“鲶鱼型人才”，以此改变企业内部，改变企业相对一潭死水、死气沉沉的状况。
无论是传统型的团队，还是自我管理型的团队，一旦时间久了，团队内部成员相互熟悉了，团队就容易缺少活力和新鲜感，于是大家就容易产生厌倦、惰性、倚老卖老。这个时候，如果企业能从外部引入“鲶鱼”，制造一些变动的、不安定的气氛，引起大家紧张，那么团队就会在这种刺激下爆发新的战斗力。在这一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我们借鉴。
有一次，本田公司的创始人本田宗一郎先生对欧美企业进行考察，发现很多企业都有三种类型的人才组成：一是干才，对企业来说，不可缺少，大概占了两成；二是勤劳的人才，这种人约占六成；三是终日东游西荡，拖公司后腿的蠢材，占两成。
本田先生对照一下自己的公司，觉得自己公司第三种人更多一些。他想让前两种人才增多，让大家更具有敬业精神，想让第三种人减少。但是怎么做呢？如果将他们完全淘汰，一方面会受到工会的制裁，另一方面又会使企业蒙受损失。而且这些人也有能力，只不过他们的工作态度不好，或能力与公司的要求有些差距。因此，完全淘汰他们，显然行不通。
后来，本田先生从鲶鱼效应中受到启发，于是实行了人事改革。首先，他从销售部入手，因为销售部经理的观念与公司的理念差距太远，而且他的思想守旧，严重影响了部属工作。必须引入一条“鲶鱼”，打破销售部气氛沉闷的现状。
经过周密的计划和不断地努力，本田先生选定了松和公司年仅35岁的销售部副经理武太郎。武太郎担任本田公司销售部经理之后，凭借丰富的市场营销经验、过人的学识，还有惊人的毅力和工作热情，很好地带动了整个团队成员。大家的情绪被带动起来，团队活力大增。很快，公司的销售额直线上升，本田公司的产品在欧美市场的知名度也不断提高。
从此，本田公司每年都会从外部引入一些30岁左右、精干的、思维敏捷的人才，有时候还会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都会有触电般的感觉，大家都会“慌”起来，于是积极地对待工作，使得本田公司的效益蒸蒸日上。
值得注意的是，企业从外部引进“鲶鱼”，其职位一般不会太低。这种人才就是我们常说的“空降兵”，他们一到公司，就被委以重任，负责某一块具体的业务。尽管他们的到来能让团队紧张起来，但是他们的到来也会在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会，有可能扼杀原本就非常努力的员工的激情。因为这些人努力工作、表现突出，也是为了获得晋升，为了更高的职位，为了更大的发展空间，但是当“空降兵”到来时，就容易打击他们的积极性，甚至有可能把他们直接逼走。为了避免这种现象发生，企业领导者最好把眼光从企业外部转移到企业内部，从内部发现“鲶鱼型人才”，这样所产生的激励性更大。
5让每一位下属都意识到自己的重要性
在人头攒动的大都市，“跳槽”已经成为司空见惯的现象。许多企业管理者满腹委屈：“为什么给员工提供了不错的薪酬和待遇，还是留不住员工呢？”而离职的员工却抱怨：“在公司不快乐，没有得到应有的重视，没有归属感！”
有一项调查显示，75%以上的员工跳槽并不是因为待遇问题，而是因为在公司不受重视，没有快乐的体验。微软中国公司前总裁、现任上海盛大网络发展有限公司总裁的唐骏曾表示，在中国，人们追求更多的不仅是金钱，还有感觉。因此，企业领导者一定要给员工一种感觉——让他觉得他在公司是很重要的。当员工意识到自己的重要性时，他才会不遗余力地发挥自己的才能，为企业的发展贡献力量。
第二次世界大战后，受经济危机的影响，日本工业非常不景气。有一家食品公司濒临倒闭，为了挽救企业，公司老板决定裁员三分之一。这些被裁的员工主要有三类：一类是清洁工，一类是司机，一类是没有任何技术的仓库管理人员，总数大概30多名。
老板把这些人员找来谈话，当他把裁员的意图说出来时，清洁工代表说：“公司不能裁我们，因为如果没有我们打扫卫生，公司就不可能有整洁有序的环境，大家怎么全身心工作呢？”接着司机代表发言了：“公司也不能裁我们，因为如果没有我们，公司这么多产品怎么及时进入市场呢？”之后，仓库管理人员的代表发言了：“公司也不能裁我们，因为战争刚过去，大家都在饥饿线上挣扎，如果没有我们看守仓库，公司的食品岂不是要被偷光？”
老板顺水推舟，说：“你们说的话都很有道理，公司考虑一下再做决定。”两天后，老板对这些员工说：“公司再三权衡，决定不裁你们了，因为你们对公司很重要，希望你们也时刻记住：你们真的很重要。”之后，老板在厂门口挂起了一张牌匾，上面写着：“我很重要。”
从那以后，每天员工来工厂上班时，都能看到“我很重要”四个字。不管一线员工还是管理层，他们都认识到自己很重要，意识到公司很重视他们，因此工作非常努力。一年后，这家公司的效益越来越好，成为日本有名的食品公司。
在以前那个年代，很多上班族认为，自己就是打工的，他们意识不到自己的重要性。所以，公司的领导者要做的就是唤起他们内心的重要感。在上面的案例中，那位老板做得很对，他通过“假裁员”让一些基层的员工意识到自己的重要性，之后又用一块牌匾让全公司的员工都意识到自己的重要性。当员工有了这种意识之后，他们的工作激情、责任感、归属感就会彻底激发出来，公司效益也随之提高。
身为企业管理者，应该努力让员工认识到自己的重要性。无论员工做什么工作，不管他们处在什么职位上，你都要让他们意识到对于团队的共同目标而言，他们是重要的一份子。当团队取得成绩时，你应该为他们感到骄傲，并给他们相应的奖励，这样他们自然会觉得自己很重要，从而为企业的发展付出更多努力。
随着时代的进步，人们的精神需求越来越强烈，人们工作不仅是为了赚钱，还渴望得到公司的认同和重视。因此，如果你能满足员工这种期望，让每个员工都感到自己的重要性，那么你将极大地激发他们的潜能，使他们变得更加出色，使公司变得更加有竞争力。
1963年，退休后的阿什用5000美元积蓄创办了玫琳·凯化妆品公司。开业时，公司仅有9人，但20年后，阿什将它发展成员工多达5000人、年销售额超过3亿美元的大公司。
阿什成功的秘诀是什么呢？因为她十分重视人际关系，她懂得让每个员工感受到自己的重要性。这与她多年以前的一次经历有关。
多年前，阿什还没有创业。有一次，为了与公司的副总裁握手，她排了3个小时的队伍。当终于轮到她与副总裁握手时，她注意到副总裁的眼睛在瞧接见的队伍有多长。这一举动让阿什感到很伤心。
阿什回忆道：“当时我暗自对自己说，假如有朝一日我成为被人们朝觐的人，我一定要把注意力全部集中在站在面前同我握手的人士身上。”后来阿什创办了公司，她总是尽力使每个员工感到自己有多重要。
有人曾问阿什：“你是怎么做到让每个人都感到自己很重要的呢？你难道不觉得累吗？”
阿什说：“当然，我往往累得精疲力竭，但我从不改变初衷，因为我曾亲身体验被一个对于你来说很重要的人冷遇是什么滋味。把精神集中到你面前的人身上永远是至关重要的。切记，永远不要用你不喜欢被对待的方式对待任何人。”