书城管理不懂带人你就自己做到死
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第26章 会激励、善批评,把庸才变干将(2)

半年后,小李所在的项目组的主管离职了,总经理提拔小李做项目主管,并且给他加了薪。而且总经理在公司会议上说:“小李是个勤奋工作的员工,他经常在下班之后依然加班工作,这种精神值得每一位员工学习。”

此后不久,公司中主动加班的人多了起来。然而,很多人表面上是在加班,但实际上却是在上网玩游戏、聊天、干私活……总之,办公室里“人气”旺了不少,但真像小李一样真心忙工作的人,却没有几个人。

在这个案例中,总经理本意是提拔勤奋工作的小李,同时激励其他员工向小李看齐。但是他的错误在于,他应该奖励小李编写代码这个行为(如果可以,应按小李的劳动成果,给小李相应的奖励),而不是奖励小李加班这个行为。总经理应该强调“小李总是在规定的时间之前,上交代码程序,虽然工作任务很重,但是他总能完成任务”,而不是说“小李每天总是最后一个离开公司”,这样才能让小李真正成为团队的榜样,否则,只会引来加班假象。

为了更好地发挥榜样的作用,在树立榜样时,管理者应注意几点:

(1)从员工中选拔榜样。以身边的人为榜样,更易于其他人了解榜样、认同榜样、学习榜样,这样可以有效地缩小心理距离,增强员工赶超榜样的积极性。

(2)根据员工的长处设立榜样。榜样不是全才,而是在某些方面,有一技之长,比如,销售业绩最好、客户满意度最高等,这些闪光点都可以成为大家学习的标准。

(3)榜样行为不能设置过高。如果榜样的行为需要通过很长时间、很大的精力才能做到,那么要想达到这个目标就遥遥无期,这样对大家就会失去激励作用。

4引入“鲶鱼”,让团队“慌”起来

在开篇之前,我们先来看一个企业案例:

有一家企业发展了将近15年,团队成员大部分是当年和老板创业的老员工。由于企业前期获得了高速发展,这些老员工都躺在功劳簿上,安于现状,缺少开拓创新精神。老板意识到这种情况需要改变,于是引进新的人才,但是没过多久,这些新人就被这个氛围影响了,也变得懒散。上班盼着下班,出门跑客户也是走过场,蜻蜓点水,难以取得实效。跑不到客户,拉不到订单,就抱怨市场竞争激烈,抱怨产品质量缺少竞争力等等,而不是考虑自身的原因。

老板急了,为了激发团队的活力,提高员工的工作积极性。他想尽了办法,绞尽了脑汁。他先是提高员工的薪资待遇,提高销售团队的提成比例,之后又实行末位淘汰制。这就是所谓的“一手拿着胡萝卜,一手拿着大棒”,可是效果并不理想。因为很多员工都有功勋元老做后台,想淘汰也淘汰不掉……

很多企业发展到一定程度,都会碰到该案例中所揭示的问题:元老级的员工自恃功高,开始变得安于现状,缺少开拓精神;团队成员稳定,缺少活力和激情。对于这种现状,企业老板该怎么去改变呢?其实,企业只需要几条“鲶鱼”,有了鲶鱼,大家就会产生危机感,就会跟着动起来,团队就会增加活力。再加上“末位淘汰”和“胡萝卜加大棒的策略”,企业就很容易盘活。

什么是“鲶鱼”呢?这里有一个关于鲶鱼的故事,先来看一下:挪威人喜欢吃沙丁鱼,市场上的活沙丁鱼非常抢手,而且价格比死沙丁鱼高很多。可是,渔民捕到沙丁鱼之后,很难将它们活着带回来。因为在途中,大部分沙丁鱼都会因窒息而死亡,但是有一个渔民总能把大部分的沙丁鱼活着带会渔港。他是怎么做的呢?

原来,他在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了几条鲶鱼。鲶鱼是食肉鱼,进入鱼槽后,由于环境陌生,它们便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张,左冲右突,四处躲避,加速游动。这样一来,沙丁鱼就能活蹦乱跳地回到渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

鲶鱼效应告诉我们,运用鲶鱼作为激励手段,可以促使沙丁鱼不断游动,以保证沙丁鱼活着。在企业管理中,管理者也可以引进“鲶鱼型人才”,以此改变企业内部,改变企业相对一潭死水、死气沉沉的状况。

无论是传统型的团队,还是自我管理型的团队,一旦时间久了,团队内部成员相互熟悉了,团队就容易缺少活力和新鲜感,于是大家就容易产生厌倦、惰性、倚老卖老。这个时候,如果企业能从外部引入“鲶鱼”,制造一些变动的、不安定的气氛,引起大家紧张,那么团队就会在这种刺激下爆发新的战斗力。在这一方面,日本的本田公司就做得非常出色,值得我们借鉴。

有一次,本田公司的创始人本田宗一郎先生对欧美企业进行考察,发现很多企业都有三种类型的人才组成:一是干才,对企业来说,不可缺少,大概占了两成;二是勤劳的人才,这种人约占六成;三是终日东游西荡,拖公司后腿的蠢材,占两成。

本田先生对照一下自己的公司,觉得自己公司第三种人更多一些。他想让前两种人才增多,让大家更具有敬业精神,想让第三种人减少。但是怎么做呢?如果将他们完全淘汰,一方面会受到工会的制裁,另一方面又会使企业蒙受损失。而且这些人也有能力,只不过他们的工作态度不好,或能力与公司的要求有些差距。因此,完全淘汰他们,显然行不通。

后来,本田先生从鲶鱼效应中受到启发,于是实行了人事改革。首先,他从销售部入手,因为销售部经理的观念与公司的理念差距太远,而且他的思想守旧,严重影响了部属工作。必须引入一条“鲶鱼”,打破销售部气氛沉闷的现状。

经过周密的计划和不断地努力,本田先生选定了松和公司年仅35岁的销售部副经理武太郎。武太郎担任本田公司销售部经理之后,凭借丰富的市场营销经验、过人的学识,还有惊人的毅力和工作热情,很好地带动了整个团队成员。大家的情绪被带动起来,团队活力大增。很快,公司的销售额直线上升,本田公司的产品在欧美市场的知名度也不断提高。

从此,本田公司每年都会从外部引入一些30岁左右、精干的、思维敏捷的人才,有时候还会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来,公司上下的“沙丁鱼”都会有触电般的感觉,大家都会“慌”起来,于是积极地对待工作,使得本田公司的效益蒸蒸日上。

值得注意的是,企业从外部引进“鲶鱼”,其职位一般不会太低。这种人才就是我们常说的“空降兵”,他们一到公司,就被委以重任,负责某一块具体的业务。尽管他们的到来能让团队紧张起来,但是他们的到来也会在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会,有可能扼杀原本就非常努力的员工的激情。因为这些人努力工作、表现突出,也是为了获得晋升,为了更高的职位,为了更大的发展空间,但是当“空降兵”到来时,就容易打击他们的积极性,甚至有可能把他们直接逼走。为了避免这种现象发生,企业领导者最好把眼光从企业外部转移到企业内部,从内部发现“鲶鱼型人才”,这样所产生的激励性更大。

5让每一位下属都意识到自己的重要性

在人头攒动的大都市,“跳槽”已经成为司空见惯的现象。许多企业管理者满腹委屈:“为什么给员工提供了不错的薪酬和待遇,还是留不住员工呢?”而离职的员工却抱怨:“在公司不快乐,没有得到应有的重视,没有归属感!”

有一项调查显示,75%以上的员工跳槽并不是因为待遇问题,而是因为在公司不受重视,没有快乐的体验。微软中国公司前总裁、现任上海盛大网络发展有限公司总裁的唐骏曾表示,在中国,人们追求更多的不仅是金钱,还有感觉。因此,企业领导者一定要给员工一种感觉——让他觉得他在公司是很重要的。当员工意识到自己的重要性时,他才会不遗余力地发挥自己的才能,为企业的发展贡献力量。

第二次世界大战后,受经济危机的影响,日本工业非常不景气。有一家食品公司濒临倒闭,为了挽救企业,公司老板决定裁员三分之一。这些被裁的员工主要有三类:一类是清洁工,一类是司机,一类是没有任何技术的仓库管理人员,总数大概30多名。

老板把这些人员找来谈话,当他把裁员的意图说出来时,清洁工代表说:“公司不能裁我们,因为如果没有我们打扫卫生,公司就不可能有整洁有序的环境,大家怎么全身心工作呢?”接着司机代表发言了:“公司也不能裁我们,因为如果没有我们,公司这么多产品怎么及时进入市场呢?”之后,仓库管理人员的代表发言了:“公司也不能裁我们,因为战争刚过去,大家都在饥饿线上挣扎,如果没有我们看守仓库,公司的食品岂不是要被偷光?”

老板顺水推舟,说:“你们说的话都很有道理,公司考虑一下再做决定。”两天后,老板对这些员工说:“公司再三权衡,决定不裁你们了,因为你们对公司很重要,希望你们也时刻记住:你们真的很重要。”之后,老板在厂门口挂起了一张牌匾,上面写着:“我很重要。”

从那以后,每天员工来工厂上班时,都能看到“我很重要”四个字。不管一线员工还是管理层,他们都认识到自己很重要,意识到公司很重视他们,因此工作非常努力。一年后,这家公司的效益越来越好,成为日本有名的食品公司。

在以前那个年代,很多上班族认为,自己就是打工的,他们意识不到自己的重要性。所以,公司的领导者要做的就是唤起他们内心的重要感。在上面的案例中,那位老板做得很对,他通过“假裁员”让一些基层的员工意识到自己的重要性,之后又用一块牌匾让全公司的员工都意识到自己的重要性。当员工有了这种意识之后,他们的工作激情、责任感、归属感就会彻底激发出来,公司效益也随之提高。

身为企业管理者,应该努力让员工认识到自己的重要性。无论员工做什么工作,不管他们处在什么职位上,你都要让他们意识到对于团队的共同目标而言,他们是重要的一份子。当团队取得成绩时,你应该为他们感到骄傲,并给他们相应的奖励,这样他们自然会觉得自己很重要,从而为企业的发展付出更多努力。

随着时代的进步,人们的精神需求越来越强烈,人们工作不仅是为了赚钱,还渴望得到公司的认同和重视。因此,如果你能满足员工这种期望,让每个员工都感到自己的重要性,那么你将极大地激发他们的潜能,使他们变得更加出色,使公司变得更加有竞争力。

1963年,退休后的阿什用5000美元积蓄创办了玫琳·凯化妆品公司。开业时,公司仅有9人,但20年后,阿什将它发展成员工多达5000人、年销售额超过3亿美元的大公司。

阿什成功的秘诀是什么呢?因为她十分重视人际关系,她懂得让每个员工感受到自己的重要性。这与她多年以前的一次经历有关。

多年前,阿什还没有创业。有一次,为了与公司的副总裁握手,她排了3个小时的队伍。当终于轮到她与副总裁握手时,她注意到副总裁的眼睛在瞧接见的队伍有多长。这一举动让阿什感到很伤心。

阿什回忆道:“当时我暗自对自己说,假如有朝一日我成为被人们朝觐的人,我一定要把注意力全部集中在站在面前同我握手的人士身上。”后来阿什创办了公司,她总是尽力使每个员工感到自己有多重要。

有人曾问阿什:“你是怎么做到让每个人都感到自己很重要的呢?你难道不觉得累吗?”

阿什说:“当然,我往往累得精疲力竭,但我从不改变初衷,因为我曾亲身体验被一个对于你来说很重要的人冷遇是什么滋味。把精神集中到你面前的人身上永远是至关重要的。切记,永远不要用你不喜欢被对待的方式对待任何人。”