书城管理不懂带人你就自己做到死
9522200000023

第23章 团结起来的队伍才叫团队,凝聚力决定战斗力(2)

4优化团队组合,让每个人都能和谐工作

“夫兵,诡道也。专任勇者,则好战生患;专任弱者,则惧心难保。”这句话的意思是,打仗用兵时,如果只用勇敢的人,这些人往往会好战,容易生出祸端;如果只用弱者,这些人往往会胆小怕事、胜利难保。由此说明,用人要注重合理搭配,优化组合,这样才能在总体协调下最大限度地发挥团队的能量,产生良好的组织效应。

任何一个有战斗力的团队、有执行力的组织,更多的是依赖于合理的人才结构。如果人才结构残缺,则会影响团队的运转。即便各个是强者,若不能协调好,就容易产生内耗,而无法产生1+1>2的效果。反之,如果人才组合得当,往往会产生几倍甚至无限大的团队战斗力,在这方面有一个典型的案例。

在《三国演义》中,曹操派张辽、李典、乐进三人守合肥。之后曹操派人送了一个木匣到合肥前线,上面写着:“贼来乃发。”当孙权率10万大军前来攻打合肥时,张辽、李典、乐进三人打开木匣,里面有一道文书:“若孙权至,张、李二将军出战,乐将军守城。”

面对孙权来犯,张辽坚决执行曹操以攻为守的命令,率先做出行动,表示要和敌人决一死战。李典素来与张辽不和,起初对张辽的建议没有回应,但之后被张辽的行为感动,当即表示愿意听从指挥。

张辽表现出广阔的胸怀和豪爽的气概;李典表现出公而忘私、勇于摒弃前嫌,豪迈直率的性格;乐进是个中间人物,是个老好人,谁也不想得罪,而且有些怯战,所以他坚决守城。就这样,在张辽模范带头下,三人不计前嫌,齐心协力,把孙权军队打得落荒而逃,张辽也由此一战成名。

曹操远在万里之外,为什么要送这个木匣呢?他如此安排,是否脱离实际呢?会不会影响三位将军指挥呢?事实证明:曹操的做法是高明的,他清楚这三人的作战能力、用兵特点、性格修养,也知道他们三人平日有隔阂,料到他们大敌当前,难以做出一致的决策,更无法协同作战。所以,他才会下这样一道命令,目的在于促成张辽、李典、乐进三人性格互补,使他们团结起来,一致对外,达到最大化的整体效应。由此可以看出曹操优化团队组合的高超艺术。

一个团队实力的大小,固然由团队成员的能力决定,但更有赖于团队合理的人才结构。合理的人才结构,不仅可以实现“化零为整”的化学反应,达到众志成城的宏伟景象,更有利于各个成员扬长避短、取长补短,发生质的飞跃,产生一种集体合力。

在现代企业中,需要个人能力强的人才,但这取代不了团队合作的重要性。因此,管理者一定要善于优化团队组合,让每个员工在企业中,都能在适合自己的岗位上工作,同时又能协助同事,与同事保持融洽的合作。这样才能让企业产生凝聚力和战斗力。

俗话说:“金无足赤,人无完人。”在这个世界上,十全十美的人是不存在的,一无是处的人也不存在,企业用人的关键在于让每个人发挥自己的优势,让大家最优化地组合在一起,实现团队效益最大化。

有一个寓言故事说得好:瞎子和瘸子在大森林中迷路,无法走出去。后来,他们商量一番,决定合作。瞎子背着瘸子,在瘸子指路之下,终于走出了森林。这就是优化合作创造的奇迹,如果瞎子和瘸子各自为战,永远都不可能走出森林。

杰克·韦尔奇曾说过:“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会,同时最合理地分配资金。传达思想,分配资源,然后让开道路。”管理者要做的,就是分配资源、分配任务、优化团队组合,让合适的人做合适的事,让各个成员相互配合,这样团队的战斗力自然就迸发出来了。

那么,在优化团队组合中,管理者应该从哪些方面下手呢?要考虑什么因素呢?

(1)年龄匹配

一个理想的团队应该有各种不同年龄层的成员,青年人、中年人、老年人都应该有,形成一个金字塔形的人才梯队,大家在年龄的匹配上较为和谐。这样一来,老年人的经验、中年人的理智、年轻人的干劲融合在一起,就能促使团队力量实现最大化。

(2)知识匹配

所谓知识匹配,指的是不同专业知识的人才相互结合、相互合作。现代企业的生产经营,离不开知识和技术,激烈的竞争、技术的不断更新换代,都需要以专业知识为基础,而任何一个人都不可能掌握多门科学技术和技能,因此,需要不同专业的人才通力合作。

(3)能力匹配

所谓能力匹配,指的是一个团队应有不同能力的人。有的人能力大,有的人能力小,有的人可以做决策者,有的人是优秀的组织者,有的人是踏实的执行者,有的人是细心的监督者,有的人是及时的反馈者,有的人是冷静的咨询者等等,总之每个人都有各自的特长,大家组合在一起,“八仙过海,各显其能”,各自展现自己的才能,为企业的发展而努力。

(3)气质匹配

气质是指人的脾气、性格、秉性等,有的人外向,有的人内敛;有的人泼辣,有的人通情达理;有的人沉默寡言,有的人十分健谈;有的人慢条斯理,有的人心急火燎;有的人不修边幅,有的人风度翩翩。不同气质的人,适合担任不同的职位,做不同的工作,比如,风度翩翩者适合做企业的公关人员,健谈者适合搞销售、搞外联工作、组织协调工作等等。如果团队内都是性格急躁的成员,那么大家在一起工作时,就容易发生矛盾冲突;如果团队内都是沉默寡言的成员,那么团队就会死气沉沉,没有轻松的氛围。总之,团队成员的气质要相匹配,才能最大化地释放团队的力量。

5妥善处理冲突是提升团队凝聚力的契机

有人存在的地方就会存在分歧、矛盾、冲突,只不过,有些人把矛盾冲突埋藏在心底,不到万不得已的时候不爆发出来,而有的人不愿意忍受、不愿意隐藏,时刻把矛盾冲突表现出来。作为管理者,一定要重视员工之间的矛盾冲突,及时消除员工之间的矛盾隔阂,让大家和谐相处,使团队保持凝聚力。

事实上,公司内部存在矛盾冲突并不可怕,对于员工之间的私人矛盾,只要不影响公司的正常运营,管理者大可不必介入。但是,当员工之间的冲突影响到工作的正常开展,影响团队成员的合作时,管理者就不能坐视不管了。如果管理者遇到这类事情时,依然做一个冷眼旁观者,摆出“事不关己,高高挂起”的姿态,认为多一事不如少一事,那么管理者的个人魅力也会大受影响,管理者的责任感和担当也会备受质疑。在这种情况下,团队很可能由此分裂甚至垮掉,毁于一旦。

一般来说,团队内部出现冲突,其原因有三种:人事斗争、目标差异和利益冲突。事实上,每一种冲突的爆发,都有其积极的一面。比如,当员工因目标差异产生冲突时,代表员工对工作都有自己设定的目标;当员工因利益爆发冲突时,说明员工还愿意在团队内部寻找个人利益,说明员工还愿意留在公司。因此,面对不期而遇的团队内部冲突,管理者大可不必紧张,但一定要认真妥善地处理。

一天,某服装商城结束了一天的经营,员工在对当天的营业额进行盘点时发现账目和产品无法对应。收银员小王直接指责销售员小赵,认为她在销售时疏忽大意,导致品行不端的顾客趁机“偷”走了一条牛仔裤。销售员小赵反唇相讥,认为问题出在收银员那里,是收营员收账时出了差错,才使营业额对不上。

就这样,两人互相指责对方,把过错推到对方身上,最后居然指着对方的鼻子大骂,就差动手了。服装店的老板刚从外面进来,见到小王和小赵在吵架,马上加以劝阻。面对两个情绪激动的员工,店长首先让她们在不同的环境下冷静了5分钟,将她们的不良情绪控制下来。

然后,老板分别和小王、小赵进行了谈话,大概了解了吵架的原因。之后,老板询问负责盘点的助理,基本弄清楚了事实——问题出在销售员小赵身上。于是,老板用较为温和的语气指出了小赵工作上的疏忽,提醒她以后注意。

接着,老板与收银员小王进行了谈话,批评她与同事说话的方式不对,不应该指责同事,要求她正确地看待团队内员工出现的错误,用包容的心态去对待,并希望双方主动和解。在老板的调解下,小王和小赵相互表达了歉意,两人重归于好。

在这个案例中,服装商城的老板采取了正确的方法,妥善地处理了团队内部的冲突。但事实是,并不是每个管理者都能像这位老板一样,把团队内部的冲突处理好。那么,在处理团队冲突时,应注意哪些要点呢?

第一,及时涉入,沟通协调。

当团队内部产生冲突时,管理者有必要在第一时间涉入,及时沟通协调,以免影响员工之间的合作关系。有些管理者发现团队内部冲突时,不及时处理,导致冲突升级,解决难度增大,还会给团队带来消极的风气,这种情况应该坚决避免。

第二,善于询问,认真倾听。

在涉入之后,管理者要做的工作是针对冲突事件询问员工,当员工讲述事件的前因后果时,管理者千万不要打断对方,也不要漫不经心,而应该认真地倾听。认真地倾听对员工而言,是一种理解,是一种支持,也是一种关心。管理者一定要注意做到。

第三,安抚员工,保持冷静。

当冲突发生之后,冲突者一般都存在严重的负面情绪,这个时候管理者不要做出任何行动,也不要干涉,而应该让他们冷静下来,整理好自己的情绪。

第四,容忍冲突,有效化解。

在处理冲突时,管理者最好要给出一个最佳的解决方案。这个方案应该体现出公平、公正,而且对团队和谐是有帮助的。比如,管理者可以对发生冲突的员工说:“解决问题比吵架更有意义,我们先把冲突放一边,想个办法,怎么把这个问题解决了。”通过这样引导,有利于转移冲突者不良的情绪,便于解决冲突。

第五,积极跟踪,有效回馈。

如果冲突不是很严重,员工在向管理者倾诉之后,情绪就会平复下来,冲突也可能在员工冷静之后,自然而然地化解。还有一种情况下,管理者处理了冲突,给出了一个化解冲突的办法,比如,让发生冲突的员工相互道歉。但是员工是否相互道歉了呢?这就要求对事件的进展进行跟踪、追踪了。如果双方没有按照协商的结果化解冲突,管理者有必要继续进行协调。