实施e管理
“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台……”
实施ERP管理
柳传志在评价ERP项目的实施时说。而SAP大中国区总裁西曼则认为联想通过ERP项目的实施，将国外先进的思想消化吸收为联想的管理理念，融入到联想的日常管理运作模式中，未来这将转变成联想核心竞争力的重要内容。2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功，不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。回头再来看一下18个月艰苦而漫长的实施过程，所有参加了联想ERP项目的各方人员无不感到欣慰与骄傲。
1990年以前，联想的规模只有几百人，财务不是特别复杂，手工账就能应付了。但手工账最大的缺点是比较慢。由于联想的业务发展得非常快，十几家分公司分布在全国各地，当时财务十分混乱，总公司派了好几个财务都查不清账务。同时，库存和生产管理也依赖手工操作，速度既慢又容易出错。在联想ERP项目中担任数据组负责人的程伟，是1988年来到联想的。程伟在回忆起10年前的联想时说，当时库房的进货、出货都是由保管员师傅在小黑板上登记。当时库房物料管理遇到最大的问题是没有物料编码，同一个物品不同的人可能记录成不同的东西，财务人员无法区分。就这样，在手工账的状态下，程伟每天不断整理、分类、统计过去的旧账，于是，她萌生了用计算机管理的想法——当时人们管这叫“财务电算化”。
1991年，联想购买了第一套财务软件，实行简单的财务电算化，即财务核算这部分，开始了艰难的“信息化”之路。在财务不断规范的过程中，财务核算的速度提高了，但数据不准的问题却日益突出。这是因为账本上的数据主要来自于销售和库存——最容易出错的两端，因为当时使用的软件只能在入账、出账、开票等财务行为发生的时间点才开始记录，而且仅仅是在财务系统内的账面上产生一个值而已。比如库存，从账面上看，进了200万元的货，但财务并不知道进的是哪些货。这种财务管理仍然是一种很被动的方式。
针对这种情况，联想当时的OA部自行开发了自己的进销存软件、库存管理系统，这些在今天看来多少有些“原始”的信息化管理软件，为当时的联想起到了很大的作用，使得财务能够掌握采购计划的全部信息，不仅提高了效率，很好地计划资金和付款，而且有效地减少了漏洞，初步建立起了采购和财务之间相互制约和监督的机制。尽管开发出了这些系统，财务能够了解来自于销售、库存前端信息，但从管理的角度看，财务还是在后端，并没有和业务紧密联系。
随着1994年联想实施“事业部制改造”，联想分成电脑、分销和系统集成等多个事业部，业务开始飞速膨胀，而对企业来说生死攸关的财务系统却在不断地“打补丁”。平时运转速度慢也还罢了，月底核算成本时甚至出现财务系统濒临崩溃的情况，数据究竟核算到那里也不知道，只能从数据初始化重新开始。并且，由于前台业务管理系统与后台财务系统数据不集成，为了保证数据一致，需要多重审核。当时联想的各种业务凭证一式四联，总有一联是审核凭证，否则当出现数据出入就会无法核查。这种审核在业务的各个环节都有，是一种依靠人力保障的不得已的措施。同一数据，多次审核，不仅重复劳动，效率也低，而且不能实时反映情况。
到1997年，随着联想集团的业务量增长到亚太区PC产量第一，年产值达到125亿元，联想旧有的信息化管理系统再已无力支撑起如此庞大的销售、生产和供应网络。摆在联想高层面前的紧迫任务是，急需引入世界领先水平的信息化管理系统，为联想注入新鲜、先进的管理思想和活力，使企业保持不断前进的动力和可持续发展。
柳传志对未来的ERP提出了两个最重要的要求：
第一，未来的ERP必须能够大幅提升联想现有的管理水平，为联想带来世界先进的管理思想和理念，而不是原有管理水平上的简单重复和原地踏步；
第二，必须是高度集成、标准化和一体化，全面改变过去零散的局部信息化、缺乏全局控制的落后的信息化管理模式。也就是说，联想需要一个成熟、稳定、有丰富的成功应用经验的ERP系统，并且符合联想一直在追求的跻身世界500强企业的目标。
SAP的R/3系统正是联想心目中的最佳ERP解决方案。在这样的背景下，联想开始寻找先进的ERP管理系统，以图通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。
在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。由全球最大的企业管理软件供应商、第三大独立软件供应商、全球领先的协同电子商务解决方案供应商SAP提供ERP应用软件（即SAPR/3系统），并由世界五大咨询公司德勤和SAP同时提供咨询顾问，共同参与联想集团ERP项目实施。
联想集团ERP项目的实施过程可以用“历经艰辛、终成正果”几个字来形容。用联想集团CIO王晓岩女士的话讲，引入SAP的R/3系统，不只是购买了一套先进的管理软件，更重要的是对联想传统管理模式的挑战和变革。
实施ERP的初期，只有IT部门和财务部门关心这个系统，而业务部门对此并不十分在意。甚至最高决策者都担心，上系统会不会使现有的业务停顿甚至瘫痪。不过有一点是明确的，柳传志把能不能成功实施ERP看成是联想的管理水平和国际接轨的标志。于是各个业务负责人纷纷表态要支持ERP，但实际上，由于业务部门并没有起主导作用，必须让业务部门成为系统的主人，让他们了解ERP对于业务的好处和不实施ERP可能给业务带来的坏处。
在这个阶段，SAP的顾问和联想项目组做了大量的培训工作，王晓岩出任项目总监，调动了业务负责人直接参与项目，扭转了项目前期的被动局面。由于认识的提高和业务骨干的加入，使得项目进展加快，在联想的实际业务流程基础上，顺利地完成了业务流程的再造和构建。
联想ERP项目正式上线，胜利地完成了国内最全面、最复杂的ERP系统实施。联想ERP项目实施的另一大困难在于业务流程重组和业务梳理。王晓岩在回顾这段历史时说：“在实施前期遇到的困难是，我们误以为购买了最好的产品（SAP），聘请了最好的顾问（德勤），就能将实施的难度降低。”实际上企业自己必须要面对这种变革。比如销售，过去销售人员和销售渠道之间形成了默契，在必要的时候可以不按常规操作，但ERP要求企业所有运作环节必须和财务紧密联系，每一笔交易都实时反馈到财务，所有运作流程必须公开、透明，并且对照行业最佳实践进行调整。
另一方面，联想在1991年以后采用了许多局部功能的信息化软件，其中有很大一部分是联想自已的开发部门自行开发利用的，如进销存、库房管理软件，表面上看，联想当时的信息化程度较高，拥有国内最好的信息化基础，然而也正因为如此，联想的一些过去的业务流程与习惯才更难于统一起来，每一个部门都习惯了已有的管理软件，离开统一的业务流程构建和标准化的模块、数据接口，ERP的集成化、一体化就无从谈起。
实施SAP公司的R/3系统，推动了联想参照行业最佳实践，完成对业务流程的梳理和再造。使联想有一个变革的参照系，一个部分一个部分地建立企业的最佳业务流程。有力地推动了联想电子商务的发展。
柳传志使联想的ERP项目从一开始就瞄准了世界一流企业的管理水准，这也是联想为什么毫无保留地选择SAP作为自己的ERP系统的原因，不仅IBM、惠普、微软等全球IT巨头采用的是SAP，在世界500强更有80%以上的著名企业对SAP的R/3系统情有独钟。
ERP体现的是一种现代企业的管理思想和管理哲理，是涉及技术和管理两方面因素的极其复杂的系统工程，是对企业物流、资金流、信息流进行一体化的管理。仅仅投资购买了软硬件设备，而没有将这些先进理念通过信息系统的实施贯彻到企业经营之中是无法真正实现ERP的价值的。由于利用了SAPR/3系统提供的灵活的组织结构定义，联想对企业内的各个部门与组织进行了多角度全方位的定义。完整的企业组织模型构架让联想可以从多个角度完成对个部门的分析和考核。
其次，利用SAPR/3系统提供的基础数据集中管理和共享功能，对业务运作过程中必须的基础数据加以整理，达到了规范、标准、统一的目标。以集团内部的物料管理为例，过去由于缺乏相应的技术保障手段，使得集团内的物料编码存在很多重码现象，不仅增加了采购和生产过程中的工作量，也很容易出错。联想ERP系统上线后，物料编号从过去的24000缩减到20000以下，减少了近25%的数据冗余量，避免了出错的可能。通过对企业业务流程的梳理和再造，信息得以准确、实时、集成化地采集和记录，实现了业务过程的实时、全程控制。另外，SAPR/3系统还具有信用管理和风险控制、开放式信息仓库等强大的功能。过去需要70个人20天才能完成的财务结账工作，在使用SAPR/3系统后仅需要7个人1天的时间就可以完成，财务报表的处理时间也由原来的30天缩减为12天。
伴随着ERP系统的实施和成功上线，联想内部加深了对企业管理流程的认识，使业务流程的参与者了解每一个流程环节的目的和价值，逐步实现了企业向未来发展方向与管理模式的转变。通过先进的SAPR/3信息化ERP企业管理平台，柳传志使联想集团搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台，极大地提高企业效率和盈利能力，为联想打造了与世界领先企业一争短长的核心竞争力。
让员工e起来
当因特网和电脑已经无处不在，空气中到处都是“e”的气息，要让员工从头到脚都是一个真正的IT人，该怎么办？对一个员工，当舒适的工作环境和一流的自动化办公条件都已不再新鲜，那么他还需要什么？国内IT企业的第一品牌——联想悄无声息地为很多员工的家中配上了一台“同禧”家用电脑。
随着公司销售业务的连创佳绩，联想在自身高速发展并实现了高度办公自动化的同时，更开始关注如何给员工带来全方位的信息化生活空间、创造更好的家庭办公和娱乐环境。此次联想为全球各地（包括海外）的员工共计配备了5000多台顶级配置的联想“同禧”家用电脑（采用奔腾Ⅲ处理器、128M内存、20G硬盘，附带一年免费上网账号），并都一一送到员工的家中。
柳传志意在通过此举达到三个目标：
一是充分利用因特网的便利为员工的家庭办公创造便捷。在发展变化迅速的IT领域，员工常常会遇到很多突发的事件，我们希望让员工能够安心地在家里处理这些事情，公司也在为此创造良好的环境，比如说员工可以直接在家里通过拨号进入公司的内部邮件系统。在提高工作效率的同时，也能享受到家庭办公和娱乐的乐趣。
二是为员工提高自身的IT素养创造一个全方位的环境，使他们在8小时以外，回到家里也能随时随地熟悉网络和电脑的应用。
三是希望这种做法能在无形中塑造一个氛围，让员工在不知不觉中把个人的追求融入到公司整体的发展中去，这也是联想的企业文化之一。
此次为员工免费配备家庭电脑的举措在联想内部引起了很大的反响。一位员工通过公司内部网络的“进步信箱”这样说道：“为中国的用户带来一个全方位的网上新生活，已经成为中国的IT企业共同的愿望。在实现梦想的道路上，让自己的员工成为‘先IT起来’的一部分，应该是一条必经之路。另外，通过这件小事，我也可以向同学、朋友很自信地说，联想真的在为员工未来的发展创造一个全方位的空间。”
商务战略电子化
近几十年来，联想一直以电脑为产品主导，从平台电脑到应用电脑，再到功能电脑，为中国的电脑普及做出了应有的贡献。不管是做软件的，还是做硬件的，全都不那么安分守己了，统统开始转向网络。甚至有人比喻说：“21世纪的因特网的信息时代就如同20世纪的硅谷半导体时代一样。谁无视这个变化，谁就会被历史的洪流所淘汰。”
网络时代的营销体系
进入网络时代以后，联想过去构筑的成功的营销体系显然需要改变，问题是怎样改变？柳传志很快给出了答案：以网络为核心构筑营销体系。谁率先应用了人类的科技成果，并使之转化为发展的动力，谁就掌握了在产业竞赛中取胜的筹码。在这个前提下得出的结论是，虽然中国在信息科技的研究与开发上仍然落后很多，但这些只预示着联想面临的危机，并不代表联想就没有机会。联想目前所要追求的目标是，应用与世界同步，这是联想在本次产业调整中能跃升一个阶梯的唯一途径。于是，联想提出了自己的因特网战略——以网络为核心构筑自己的产品和业务。
1999年6月16日，联想在西安宣布，它要改行了，联想集团将由电脑功能集成商转变为因特网全面产品及服务的提供商。虽然那一次的发布会没有具体的新产品推出，但相关产品的时间表联想已经给出，关键的是，联想抢先在国内树立了“Internet厂商”的形象！在联想的Internet战略中，除了产品的构架围绕Internet展开之外，联想还在自己的渠道策略中加强了电子商务的作用，同代理实现电子商务的运作模式。联想把因特网的影响归纳为家庭、企业、社会三个方面：家庭上网，可以教育、娱乐、购物、交流；企业上网，可以在网上办公、贸易、做产品和企业的宣传、为用户提供网上服务；社会上网可以实现网上政府、网上学校、网上银行、网上图书馆等等憧憬。