书城管理管理不“狠”,公司不稳
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第31章 居安思危:做老板时刻要有危机意识(2)

以这项实验为基础,美国犯罪学家凯琳和美国政治学家威尔逊提出了一个理论——破窗效应。他们认为,如果有人把窗户玻璃打破了,而主人没有及时维修,那么别人会打破更多的窗户玻璃。久而久之,这些破窗户就会给人一种无序感,这种无序感又会滋生犯罪。

其实,“破窗效应”在生活中也十分常见。比如,一面墙上有一些涂鸦,但是没有被及时清洗掉,很快墙上就会被画得乱七八糟;地上有一些垃圾,没有得到及时清理,很快地上就会出现更多垃圾,因为地上有垃圾,人们再扔垃圾时,就不会觉得羞愧。而在干净的地方,地上没有任何垃圾,人们会不好意思扔垃圾。

同样,在企业管理中,管理者必须防微杜渐,高度警觉那些看似微不足道的错误,尤其是当这个“小错误”触犯了公司的核心价值时,一定要及时修好“第一扇被打碎的窗户玻璃”。否则,不仅会给企业带来巨大损失,甚至还会颠覆企业的文化和理念。

美国有一家公司很少炒员工鱿鱼,但这并不意味着公司对员工一味地纵容。

有一天,资深车工杰瑞在切割台上工作时,竟然把手中的切割刀的防护挡板卸了下来。切割刀没有防护挡板,就意味着存在安全隐患。但杰瑞想,这样切割材料会更方便、更快捷,可以在中午休息之前,完成三分之二的切割任务。

不巧的是,主管在车间巡视的时候,发现了杰瑞的举动。当时主管雷霆大怒,立即命令杰瑞把切割刀的防护挡板装上,然后又大声训斥了杰瑞,并声称要扣除杰瑞一天的工资。

第二天一上班,杰瑞被通知去见老板。老板对他说:“身为公司的老员工,你应该清楚安全对公司意味着什么。你今天少完成一些工作,公司少获得一些利润,我们还可以换个时间补回来。但是,一旦你发生了事故,比如,失去了胳膊,甚至失去了生命,那么公司永远也无法补偿回来……”最后,老板决定辞退杰瑞。

离开公司那天,杰瑞痛哭流涕。他在公司工作多年,曾有过风光,也曾有过不尽人意的表现,但是公司从来没有对他“痛下杀手”。可这一次不同,他知道,这次他触碰了公司灵魂的东西,所以他无法被原谅。

危机来自哪里?也许是来自于员工对企业制度的一次无视,也许是来自于员工对顾客的一次羞辱,也许是来自于不经意间对产品质量监测的大意。管理顾问汪中求发现:“细节决定成败。”当管理者发现一个错误时,哪怕这个错误非常微小,都应该予以重视。尤其是当员工违反了企业制度,触犯了企业灵魂的东西,比如经营理念、企业价值等时,管理者更应该严肃处理,甚至是无情处理,就像杰瑞的老板那样。

在日本企业界,有一个名叫“红牌作战”的质量管理活动。“红牌”象征着对企业具有警示意义的提示,企业把这些红牌贴在一些有油渍、不洁净的设备上或者有污垢的室内死角,员工看到这些红色警示后,就要立即将其清理干净,从而营造出干净舒适的办公环境。在这种良好的办公环境中,大家都能身心愉悦地工作,而且不再忽视工作中的小纰漏。

事实证明,不忽视任何一个小错误、小细节,在企业经营的过程中是非常有必要的。 俗话说:“千里之堤,溃于蚁穴。”在工作中,小错误如果得不到及时纠正,可能会给企业带来无法弥补的损失;反之,如果及时纠正小错误,就能遏制错误的蔓延,从而避免产生更大的危机。

哈尔·尼达姆经营着一家裁缝店,他的手工活做得好,价格又实惠,附近的人都愿意去他那里做衣服,所以他每天都很忙。有一天,一位老妇人来到尼达姆的店里定做了一套礼服。按照约定,三天之后老妇人来取礼服。

可是,当哈尔·尼达姆做完礼服时,发现一只袖子比另一只袖子长了1厘米。正当他准备修改时,老妇人来到了店中。她穿上礼服,在镜子前面照来照去,感到非常满意,不时对哈尔·尼达姆手艺大加赞赏。

当老妇人准备付钱时,哈尔·尼达姆说:“尊敬的夫人,我不能收您的钱。因为我礼服的一只袖子比另一只袖子长了1厘米,你能给我一点时间,让我把它修改一下吗?”

老妇人说:“真的很抱歉,我马上就要去参加宴会了,可能时间来不及了。但是你放心,我不会在意这个小问题的。”

哈尔·尼达姆说:“夫人,可是我很在意这个问题,我不能容许自己犯任何错误,特别是有些错误可以控制,而我却犯了。请你给我一个机会,我只需15分钟,就能弥补这个错误,好吗?”

老妇人被哈尔·尼达姆的真诚感动了,于是脱下礼服,让他修改……

正是尼达姆这种勇于承认错误,一丝不苟的工作精神,使哈尔·尼达姆成为一名世界顶尖的服装设计大师。

不放过任何一个小错误,这是一种负责任的工作态度,也是防微杜渐、不留后患的危机意识的表现。身为企业老板、企业管理者,一定要重视细小的问题、细小的错误,要让员工明白小错的危害,让员工具备细节精神。这样企业才能避免犯大错,才能做到精益求精,做大做强。

5处理危机要果断彻底,坚决不留后患

危机就像污水,必须处理干净,这样才能保证整个河流的水清洁。如果处理不干净,污水依然存在,河流依然会被污染。对企业而言,如果处理危机不果断彻底,危害将是“源远流长”的。

尽管我们说“防火”胜于“灭火”,但是总有防不胜防的时候。一旦没有防住“火灾”的发生,企业就应该尽力去“救火”,而且决策要果断,行动要迅速,补救要彻底,坚决不留后患。

1984年12月3日午夜,印度博帕尔的一个地下储藏罐泄露了一些有毒的气体。气体飘到空中,形成一块致命的白云,覆盖了周围25平方英里的区域。凌晨时,死亡人数多达1200人,中毒人数多达2万人。这种毒气是用于制造杀虫剂的基本原料,由美国联合碳化物公司印度分公司生产。

当美国联合碳化物公司在美国的总部得到灾难的消息后,立即向全世界发出指令:停止该种气体的生产和运输,并立即派出医生和技术人员奔赴印度抢救中毒者、调查事故原因。

事故发生的第二天,公司的董事长沃伦·安德森飞到了印度博帕尔。他到达时,死亡人数已经超过2000名。面对新闻媒体的“围剿”,他镇定自若地处理了这件事。沃伦·安德森表示:“现在,我们要做的就是马上向印度方面提供帮助,送来医疗设备和防毒面具,派出医务人员等。同时,对遇难者家属表达慰问。”与此同时,技术专家小组已经查出了事故的原因,并堵上了泄露气体的储藏罐。

从总体上看,联合碳化物公司在这次危机处理中取得了很好的效果,赢得了主动权。后来,公司的发展并没有受到太多负面影响。

在危机爆发后,公司的最高管理者、焦点人物频频露面,四处“扑火”,可以表现公司对危机处理的重视,在一定程度上能够改善危机给公司造成的不良印象,更能激励员工勇敢面对危机。

在国内企业的发展过程中,也有过类似的果断处理危机、坚决不留后患的经典案例。比如,万科集团在处理“捐款数额问题引发的危机”时,万科管理层的危机处理能力得到了彰显。

2008年5月12日,四川汶川发生了8级大地震。当天,万科集团宣布向灾区捐款200万元。可是,这200万元与万科集团超过48亿元的净利润相比,简直是九牛一毛。因此,舆论普遍认为,万科集团的捐款数额太少,并对万科集团表达了不满。

随后,万科集团总裁王石在博客中的一句“200万是个适当的数额,普通员工的捐款以10元为限”,顿时一石激起千层浪,网友一致指责万科集团,不少人甚至开始抵制购买万科股票、万科住宅。随后,万科A股的股价就像万科的形象一样,从每股40元快速跌到每股18元。

面对这一危机,万科集团很快就在深交所的网站上公布:经公司董事会决定,公司将参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作,并以绵竹市遵道镇为重点;该项工作为纯公益性质,不涉及任何商业性(包括微利项目)的开发;批准公司在净支出额度人民币1亿元以内参与上述工作;上述费用将在未来3到5年内,根据实际需要逐年支出。公司将在每年的年度报告中披露具体的支出情况。

这一消息公布之后,万科集团才算喘了一口气,大大改变了公众心目中“铁公鸡”的印象。

虽说王石不把公众的不满声音放在眼里,还火上浇油,说“200万元是个适当的数额”。但是随后,万科集团针对全面爆发的危机所采取的处理措施还是非常彻底的。因为万科集团知道危机的症结是大家不满意公司捐款的数额,因此,他们马上对症下药——支出1亿元参与救灾工作。这一举措在很大程度上消除了万科集团所面临的危机。

对企业而言,要想彻底地处理危机,关键就在于找出危机产生的原因,从根本上消除危机。最常见的几种引发危机的原因有:

(1)消费者投诉、状告公司引发的危机。比如,宜家危机的产生,是因为一位北京消费者向媒体反映,他在宜家所购买的商品两周都没有送到,随后众多类似的投诉引发了宜家来华的首次危机。又比如,宝洁SK-II危机的产生,就是一名江西消费者状告宝洁,理由是使用SK-II产品后并未达到宝洁公司所宣传的神奇功效,反而灼伤了皮肤。

围绕消费者所产生的危机,企业应该快速与消费者联系,满足消费者的合理要求,让消费者向相关媒体澄清事实。当然,有些消费者提出的要求很离谱,对此公司要认真研究,将产生危机的源头控制住,方能处理好这类危机。

(2)国外发生的问题在媒体的报道下引发了国内企业产生的危机。比如,美国科学家研究发现,高露洁牙膏中含有致癌的物质,而实际上这一报道源于英国一份不入流的小报,但是经过媒体的转载和报道,最后对高露洁公司造成了重大危机。

针对因国外发生的问题导致国内企业产生的危机,企业应该认真分析产品对消费者的影响,到底是有害还是无害,并诚恳地通过媒体告知公众。在处理时,公司的态度一定要诚恳,这对消费者的影响非常大。

(3)相关部门发现企业产品质量问题或违法行为引发的危机。比如,郑州市食品药品安全委员会发表书面调查文件称,郑州光明牛奶公司使用了在保质期内的库存奶进行再加工。针对类似的质量问题所引发的危机,企业应该第一时间与相关部门联系,或者请专家或更高层次的管理部门做质量检测,澄清事实,还自己一个清白。

总而言之,要想彻底清除企业危机,就应该找到危机产生的原因,对症下药地处理危机,这样才能“药到病除”,不留后患。

6公司完整的危机预警机制不可少

英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特说过:“预防是解决危机的最好方法。”未雨绸缪,超前预防潜在的危机,这对企业而言是最好的危机管理预警机制。真正的危机管理高手善于通过事先分析、科学预测,制定相关的预警机制,防范可能性的危机。

对企业管理者而言,高度警觉的危机防范意识是不可或缺的,对企业本身而言,科学合理的危机预警机制是必不可少的。如果企业管理者缺乏危机防范意识,且公司缺乏危机预警机制,那么危机显山露水时,也不会引起企业重视,而当危机全面爆发时,企业将会遭受重创。

创建于1867年的雀巢公司至今已有140多年的历史,是全球规模最大的跨国食品公司。它所生产的食品,尤其是速溶咖啡,是企业的拳头产品之一,在全球都很受消费者欢迎。然而,雀巢公司缺少完整的危机预警机制,对危机的认识不够。在20世纪70年代,雀巢公司险些在信誉危机中一命呜呼。

危机事件发生在20世纪70年代末20世纪80年代初,当时有一种舆论,说雀巢食品会导致母乳哺育率下降,还会导致婴儿死亡率上升。当时公司的决策者不在意舆论的批评,也不出来澄清事实,依然我行我素。在竞争对手的煽风点火下,美国掀起了一场“抵制雀巢产品”的运动。

美国婴儿奶制品行动联合会发动会员到处游说,劝说美国公民抵制购买雀巢公司产品,还批评雀巢公司的商业行为不道德。面对危机,雀巢公司是怎么应对的呢?雀巢公司的应对策略很失败,他们一味地为自己辩护,结果遭到媒体更猛烈的抨击。