以这项实验为基础，美国犯罪学家凯琳和美国政治学家威尔逊提出了一个理论——破窗效应。他们认为，如果有人把窗户玻璃打破了，而主人没有及时维修，那么别人会打破更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人一种无序感，这种无序感又会滋生犯罪。
其实，“破窗效应”在生活中也十分常见。比如，一面墙上有一些涂鸦，但是没有被及时清洗掉，很快墙上就会被画得乱七八糟；地上有一些垃圾，没有得到及时清理，很快地上就会出现更多垃圾，因为地上有垃圾，人们再扔垃圾时，就不会觉得羞愧。而在干净的地方，地上没有任何垃圾，人们会不好意思扔垃圾。
同样，在企业管理中，管理者必须防微杜渐，高度警觉那些看似微不足道的错误，尤其是当这个“小错误”触犯了公司的核心价值时，一定要及时修好“第一扇被打碎的窗户玻璃”。否则，不仅会给企业带来巨大损失，甚至还会颠覆企业的文化和理念。
美国有一家公司很少炒员工鱿鱼，但这并不意味着公司对员工一味地纵容。
有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作时，竟然把手中的切割刀的防护挡板卸了下来。切割刀没有防护挡板，就意味着存在安全隐患。但杰瑞想，这样切割材料会更方便、更快捷，可以在中午休息之前，完成三分之二的切割任务。
不巧的是，主管在车间巡视的时候，发现了杰瑞的举动。当时主管雷霆大怒，立即命令杰瑞把切割刀的防护挡板装上，然后又大声训斥了杰瑞，并声称要扣除杰瑞一天的工资。
第二天一上班，杰瑞被通知去见老板。老板对他说：“身为公司的老员工，你应该清楚安全对公司意味着什么。你今天少完成一些工作，公司少获得一些利润，我们还可以换个时间补回来。但是，一旦你发生了事故，比如，失去了胳膊，甚至失去了生命，那么公司永远也无法补偿回来……”最后，老板决定辞退杰瑞。
离开公司那天，杰瑞痛哭流涕。他在公司工作多年，曾有过风光，也曾有过不尽人意的表现，但是公司从来没有对他“痛下杀手”。可这一次不同，他知道，这次他触碰了公司灵魂的东西，所以他无法被原谅。
危机来自哪里？也许是来自于员工对企业制度的一次无视，也许是来自于员工对顾客的一次羞辱，也许是来自于不经意间对产品质量监测的大意。管理顾问汪中求发现：“细节决定成败。”当管理者发现一个错误时，哪怕这个错误非常微小，都应该予以重视。尤其是当员工违反了企业制度，触犯了企业灵魂的东西，比如经营理念、企业价值等时，管理者更应该严肃处理，甚至是无情处理，就像杰瑞的老板那样。
在日本企业界，有一个名叫“红牌作战”的质量管理活动。“红牌”象征着对企业具有警示意义的提示，企业把这些红牌贴在一些有油渍、不洁净的设备上或者有污垢的室内死角，员工看到这些红色警示后，就要立即将其清理干净，从而营造出干净舒适的办公环境。在这种良好的办公环境中，大家都能身心愉悦地工作，而且不再忽视工作中的小纰漏。
事实证明，不忽视任何一个小错误、小细节，在企业经营的过程中是非常有必要的。 俗话说：“千里之堤，溃于蚁穴。”在工作中，小错误如果得不到及时纠正，可能会给企业带来无法弥补的损失；反之，如果及时纠正小错误，就能遏制错误的蔓延，从而避免产生更大的危机。
哈尔·尼达姆经营着一家裁缝店，他的手工活做得好，价格又实惠，附近的人都愿意去他那里做衣服，所以他每天都很忙。有一天，一位老妇人来到尼达姆的店里定做了一套礼服。按照约定，三天之后老妇人来取礼服。
可是，当哈尔·尼达姆做完礼服时，发现一只袖子比另一只袖子长了1厘米。正当他准备修改时，老妇人来到了店中。她穿上礼服，在镜子前面照来照去，感到非常满意，不时对哈尔·尼达姆手艺大加赞赏。
当老妇人准备付钱时，哈尔·尼达姆说：“尊敬的夫人，我不能收您的钱。因为我礼服的一只袖子比另一只袖子长了1厘米，你能给我一点时间，让我把它修改一下吗？”
老妇人说：“真的很抱歉，我马上就要去参加宴会了，可能时间来不及了。但是你放心，我不会在意这个小问题的。”
哈尔·尼达姆说：“夫人，可是我很在意这个问题，我不能容许自己犯任何错误，特别是有些错误可以控制，而我却犯了。请你给我一个机会，我只需15分钟，就能弥补这个错误，好吗？”
老妇人被哈尔·尼达姆的真诚感动了，于是脱下礼服，让他修改……
正是尼达姆这种勇于承认错误，一丝不苟的工作精神，使哈尔·尼达姆成为一名世界顶尖的服装设计大师。
不放过任何一个小错误，这是一种负责任的工作态度，也是防微杜渐、不留后患的危机意识的表现。身为企业老板、企业管理者，一定要重视细小的问题、细小的错误，要让员工明白小错的危害，让员工具备细节精神。这样企业才能避免犯大错，才能做到精益求精，做大做强。
5处理危机要果断彻底，坚决不留后患
危机就像污水，必须处理干净，这样才能保证整个河流的水清洁。如果处理不干净，污水依然存在，河流依然会被污染。对企业而言，如果处理危机不果断彻底，危害将是“源远流长”的。
尽管我们说“防火”胜于“灭火”，但是总有防不胜防的时候。一旦没有防住“火灾”的发生，企业就应该尽力去“救火”，而且决策要果断，行动要迅速，补救要彻底，坚决不留后患。
1984年12月3日午夜，印度博帕尔的一个地下储藏罐泄露了一些有毒的气体。气体飘到空中，形成一块致命的白云，覆盖了周围25平方英里的区域。凌晨时，死亡人数多达1200人，中毒人数多达2万人。这种毒气是用于制造杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司生产。
当美国联合碳化物公司在美国的总部得到灾难的消息后，立即向全世界发出指令：停止该种气体的生产和运输，并立即派出医生和技术人员奔赴印度抢救中毒者、调查事故原因。
事故发生的第二天，公司的董事长沃伦·安德森飞到了印度博帕尔。他到达时，死亡人数已经超过2000名。面对新闻媒体的“围剿”，他镇定自若地处理了这件事。沃伦·安德森表示：“现在，我们要做的就是马上向印度方面提供帮助，送来医疗设备和防毒面具，派出医务人员等。同时，对遇难者家属表达慰问。”与此同时，技术专家小组已经查出了事故的原因，并堵上了泄露气体的储藏罐。
从总体上看，联合碳化物公司在这次危机处理中取得了很好的效果，赢得了主动权。后来，公司的发展并没有受到太多负面影响。
在危机爆发后，公司的最高管理者、焦点人物频频露面，四处“扑火”，可以表现公司对危机处理的重视，在一定程度上能够改善危机给公司造成的不良印象，更能激励员工勇敢面对危机。
在国内企业的发展过程中，也有过类似的果断处理危机、坚决不留后患的经典案例。比如，万科集团在处理“捐款数额问题引发的危机”时，万科管理层的危机处理能力得到了彰显。
2008年5月12日，四川汶川发生了8级大地震。当天，万科集团宣布向灾区捐款200万元。可是，这200万元与万科集团超过48亿元的净利润相比，简直是九牛一毛。因此，舆论普遍认为，万科集团的捐款数额太少，并对万科集团表达了不满。
随后，万科集团总裁王石在博客中的一句“200万是个适当的数额，普通员工的捐款以10元为限”，顿时一石激起千层浪，网友一致指责万科集团，不少人甚至开始抵制购买万科股票、万科住宅。随后，万科A股的股价就像万科的形象一样，从每股40元快速跌到每股18元。
面对这一危机，万科集团很快就在深交所的网站上公布：经公司董事会决定，公司将参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作，并以绵竹市遵道镇为重点；该项工作为纯公益性质，不涉及任何商业性（包括微利项目）的开发；批准公司在净支出额度人民币1亿元以内参与上述工作；上述费用将在未来3到5年内，根据实际需要逐年支出。公司将在每年的年度报告中披露具体的支出情况。
这一消息公布之后，万科集团才算喘了一口气，大大改变了公众心目中“铁公鸡”的印象。
虽说王石不把公众的不满声音放在眼里，还火上浇油，说“200万元是个适当的数额”。但是随后，万科集团针对全面爆发的危机所采取的处理措施还是非常彻底的。因为万科集团知道危机的症结是大家不满意公司捐款的数额，因此，他们马上对症下药——支出1亿元参与救灾工作。这一举措在很大程度上消除了万科集团所面临的危机。
对企业而言，要想彻底地处理危机，关键就在于找出危机产生的原因，从根本上消除危机。最常见的几种引发危机的原因有：
（1）消费者投诉、状告公司引发的危机。比如，宜家危机的产生，是因为一位北京消费者向媒体反映，他在宜家所购买的商品两周都没有送到，随后众多类似的投诉引发了宜家来华的首次危机。又比如，宝洁SK-II危机的产生，就是一名江西消费者状告宝洁，理由是使用SK-II产品后并未达到宝洁公司所宣传的神奇功效，反而灼伤了皮肤。
围绕消费者所产生的危机，企业应该快速与消费者联系，满足消费者的合理要求，让消费者向相关媒体澄清事实。当然，有些消费者提出的要求很离谱，对此公司要认真研究，将产生危机的源头控制住，方能处理好这类危机。
（2）国外发生的问题在媒体的报道下引发了国内企业产生的危机。比如，美国科学家研究发现，高露洁牙膏中含有致癌的物质，而实际上这一报道源于英国一份不入流的小报，但是经过媒体的转载和报道，最后对高露洁公司造成了重大危机。
针对因国外发生的问题导致国内企业产生的危机，企业应该认真分析产品对消费者的影响，到底是有害还是无害，并诚恳地通过媒体告知公众。在处理时，公司的态度一定要诚恳，这对消费者的影响非常大。
（3）相关部门发现企业产品质量问题或违法行为引发的危机。比如，郑州市食品药品安全委员会发表书面调查文件称，郑州光明牛奶公司使用了在保质期内的库存奶进行再加工。针对类似的质量问题所引发的危机，企业应该第一时间与相关部门联系，或者请专家或更高层次的管理部门做质量检测，澄清事实，还自己一个清白。
总而言之，要想彻底清除企业危机，就应该找到危机产生的原因，对症下药地处理危机，这样才能“药到病除”，不留后患。
6公司完整的危机预警机制不可少
英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特说过：“预防是解决危机的最好方法。”未雨绸缪，超前预防潜在的危机，这对企业而言是最好的危机管理预警机制。真正的危机管理高手善于通过事先分析、科学预测，制定相关的预警机制，防范可能性的危机。
对企业管理者而言，高度警觉的危机防范意识是不可或缺的，对企业本身而言，科学合理的危机预警机制是必不可少的。如果企业管理者缺乏危机防范意识，且公司缺乏危机预警机制，那么危机显山露水时，也不会引起企业重视，而当危机全面爆发时，企业将会遭受重创。
创建于1867年的雀巢公司至今已有140多年的历史，是全球规模最大的跨国食品公司。它所生产的食品，尤其是速溶咖啡，是企业的拳头产品之一，在全球都很受消费者欢迎。然而，雀巢公司缺少完整的危机预警机制，对危机的认识不够。在20世纪70年代，雀巢公司险些在信誉危机中一命呜呼。
危机事件发生在20世纪70年代末20世纪80年代初，当时有一种舆论，说雀巢食品会导致母乳哺育率下降，还会导致婴儿死亡率上升。当时公司的决策者不在意舆论的批评，也不出来澄清事实，依然我行我素。在竞争对手的煽风点火下，美国掀起了一场“抵制雀巢产品”的运动。
美国婴儿奶制品行动联合会发动会员到处游说，劝说美国公民抵制购买雀巢公司产品，还批评雀巢公司的商业行为不道德。面对危机，雀巢公司是怎么应对的呢？雀巢公司的应对策略很失败，他们一味地为自己辩护，结果遭到媒体更猛烈的抨击。