独断专行表面上看是领导者的强大，实际上是弱智无能的体现。平心而论，是哪些领导者喜欢独断专行，听不进别人的意见呢？恰恰不是办事干练、富有智慧的强者，而是那些把权力看作高于一切的企业领导者，也恰恰是这些人把企业推进信任危机的漩涡。
与独断专行为伍
所谓专权型领导是指领导者个人决定一切，吩咐下属执行，即靠权力和命令让人服从。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。专权型领导具有以下几个特点：一是独断专行，从不考虑别人意见，所有的决策都由领导者自己决定；二是不告诉下级任何消息，下级没有任何参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事；三是主要依靠行政命令、训斥和惩罚、纪律约束进行管理，很少奖励。专制的领导者与别人谈话时，有60%的内容是采取命令和指示的口吻；四是专制领导安排一切工作的程序和方法，下级只能服从；五是领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。
当然，这类专权领导有他的优点也有缺点，他们的优点是决策制定与执行的速度很快。缺点是下属的依赖性大，容易抑制下属的创造性，领导的负担较重。领导与员工之间都会存在着互相设防、互不信任的事情。如何消除这些陋习，建立相互信任、相互协作的优良团队，是公司管理者应该认真考虑的首要问题！如果产生了信任危机，那也是因为企业老总与独断专行为伍的结果。
凡是善于干大事的人一般都能胸怀大志，广纳贤才，都不愿意独断专行，而总会广纳良言，尊重伙伴，不断征求别人的意见，尽可能把事情做得完美，尤其懂得关心爱护下属，营造宽松和谐与人合作处事的氛围。这是古往今来卓越领袖人物一种普遍的特性。而外表貌似强大的独断专行企业领导者，实际上是弱智无能的体现。因为一个弱者的显着特征就是见识不广、心胸不宽，或腹中空空、眼高手低、不听别人意见和建议，听不得不同声音。这样的领导就是企业为什么产生信任危机的最好答案。
例如，三国时的刘备为报东吴杀害关羽之仇，不顾诸葛亮、赵云等人劝阻，率领数十万大军顺江东下夺峡口、攻秭归、屯兵夷陵、夹江东西两岸。第二年二月，刘备率诸将从巫峡起，连营扎寨七百里直抵猇亭。东吴孙权为抵抗刘备，任命宜都太守陆逊为大都督。陆逊采用避敌锋芒、静观其变的战略，半年时间不与蜀军正面交锋。蜀吴大军在猇亭相持达七、八月之久，蜀军兵疲、意志沮丧，为避暑热将营寨移至山林之中，又将水军撤至岸上，采取“舍船就步，处处结营”。陆逊抓住战机，命将士持茅草点燃蜀军营寨，火烧蜀军连营七百余里。蜀军土崩瓦解，死伤数万。
刘备带领残兵败将，退到马鞍山，又突出重围，仓皇逃到白帝城，这就是历史上有名的“夷陵之战”。蜀汉元气从此大伤，再也无力问鼎中原。实际上，“夷陵之战”最主要的原因这就是刘备独断专行导致了决策性的错误，对于蜀国的打击是致命的，等于亲手葬送了几十年无数人辛苦打下来的蜀国基业，以至于后来的诸葛亮六出祁山打着“克复中原，光复汉室”的旗号，在伤了国家根本后再也难以从愿。
无论一个组织、一个团队、一个企业，作为领导人，当权利达到一定顶峰后，极易犯独断专行的错误。因为所处的位置和权力欲的膨胀，搞一个人说了算。然而，凡喜欢独断专行的人，一是没有不犯错误的，二是能成就大事者不多，三是往往失去下属和群众的信任。
老总在企业中扛着“强权领导力”旗帜的大有人在，他们实施的其实就是独裁性领导。据说国内某着名公司总裁不但事必躬亲给人一种压迫感，处世方式更是专制独断，所以员工用“沙皇”来形容他独裁性的领导风格。某公司老板在检讨自己失败教训时就表示，原来公司董事会是空的，决策就是由自己一个人说了算，并告诫别人，决策权过度集中危险很大，不但失去信任还会使企业遭受到灭顶之灾。其实他们是希望有一个充满战斗激情的团队，但是天不遂人愿，他们把工作方式归纳为“弱管理、强领导力”。
企业内部信任危机对企业生存发展的破坏更是难以估量的，根除企业内部信任危机，不断提高企业执行能力是老总们目前最主要议题，也是企业提高核心竞争力的重要手段。如何让自己的个人主义和独断专行不要伤害你融入的团队，伤害你为之愿意付出一切的团队，是企业老总在迎接新的竞争时代时刻要反省的大事。企业领导人要摆正自己的位置，明确自己的职责。既然在一个团队组织或企业中是大多数人的事业，就需要尊重多数人的意愿，与多数人合作的主要方法是依靠他们的智慧，集中他们的建议，引导他们淋漓尽致地发挥各自的积极性，才能把属于多数人的事业干好。仅靠老总一个人，或仅靠极少数人去做事，是不能出色地干好事业的。可以说，如果一个企业的领导者长期不愿意听取别人的意见和建议，不接近下属或基层，这就是独断专行的表现，只要你的重大决策得不到充分的论证，势必会造成短视并失去有用之才，最后是让公司失去良好的发展机会。
独断专行不可为，它会侵吞企业领导者的灵魂，进而给企业造成巨大损失。一个企业里的管理者议论起刘老板来就用“独断专行”来形容。没有一个说他是能广纳建议的人。他从来听不进去别人的建议。自己想怎样做就怎样做，别人说了也是等于白说。由于他对锅炉安装不懂得，但是却又“好为人师”。让安装的都要听他指挥和安排。最后由于他设计的锅炉安装路线不正确，导致流通不畅。最后的结果是重新买锅炉。那次损失了一百多万。但还是改变不了他，还是都要他说了算。
无论对企业老总还是企业高层来说，独断专行不仅容易孤立自己，还会失去下属的信任，造成企业内部信任危机，既影响工作又影响身体，很可能大业未成提前丧命。因为既然你是个喜欢独断专行者，就不会有更多的人愿意与你合作共事的。在独断专行的老总手下工作，其艰难可想而知，难相处不说，有时还伤感情，让人觉得实在没有兴趣。所以，那些独断专行的企业老板们虽然整天废寝忘食夜不能寐，但由于失去了员工的信任，做不出显耀的业绩来，稀松平常，终究愧对自己、企业和员工。
信任不足的困扰
我们说，信任可分为一般信任与特殊信任。一般信任是指对大多数人的信任，而特殊信任是指对有共同经历、相互熟悉或自己人的信任。而一般信任作为主要因素构成了企业的社会资本，即在企业中由人与人之间相互信任而产生的一种力量。
在企业，尤其是在家族企业中，存在着对“自己人”有超级信任，因此，企业的组织成本、交易费用往往低得出奇。但是这种对“外人”的信任不足将会严重困扰着企业的发展。
究其原因有五：一是对“外人”的低信任缩小了合理引进人员的范围，不利于企业素质的提高；二是对“外人”的低信任，使企业在人员选拔上难以做到任人唯贤；三是对“外人”的低信任，往往使经营者大权独揽，独断专行，盲目自信，身边也无“左膀右臂”，经常“救急于水火”，难免顾此失彼；四是对“外人”的低信任，往往导致“自己人”不思进取，缺乏创新和忧患意识，对危机尤其是对潜在危机缺乏敏锐性和预见性，或者是由于忙于日常事务难以进取，对危机视而不见；五是在企业发展到一定程度时，对“外人”的低信任，会导致“自己人”争权夺利导致企业分化，“信任圈”越来越小，难以形成规模效应。这就是领导专权的结果。
任何公司若想要成功，关键在于最高层领导是否能分享权力。企业高层必须把重点放在整个组织的发展上，而非个人权力的扩张。当公司趋向成熟，组织应该变为一个蜘蛛网状，您应该隐在这个网状系统中，成为灵魂人物。虽然弱化了自己却成就了组织的强大，赢得了下属的信任。如保才能有效避免或杜绝独断专行呢？应当从以下五点做起：
1．善待员工赢得信任
企业领导要善待员工，更要容忍员工有时做事出点小差错，如果领导不能忍受员工的无效率与错误，员工每做到一半，领导就失去信心而亲历亲为，员工永远不能独当一面。
我们知道，高绩效是团队成员高度协同的结果，而协同的根本在于大家能够相互信任和理解，信任则建立在诚实和正直之上。事实上，谁都希望自己置身于一个值得信任和公平、公正的团队之中。谁也不希望与一些不讲信用的人一起工作。在取得成功的团队之中，几乎所有的成员都是值得信赖的，他们能够按照计划完成自己分内的工作，同时严格要求自己履行每一个承诺。
但是在另一些团队之中，诚信和正直往往被遗弃，几乎所有的人都言行不一致，同时也不值得去信赖。更为糟糕的是，他们往往会在团队内部搬弄是非。这样的团队结局可想而知。
信任和正直不仅是打造高绩效团队的基础，谁丢掉了它们，谁终将为人们所摈弃。
毕竟大家心里都希望有个舞台展现自己的才华，有这样的机会自然珍惜，企业和领导者想员工之所想，善待员工的举措自然也会得到员工的报答，也就等于赢得了员工的信任。
2．明晰企业领导职责
企业领导者如果不想对企业造成危害，必须不独断专行。企业领导人除了要负起公司营运的成败，更要牺牲自己、照顾伙伴，并且让冲突减到最低。在企业改造过程中，领导人要提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通、形成共识，然后明确宣示行动，其他员工则扮演将策略传承、执行与放大的角色，环环相扣，都非常重要。
优秀的企业来自于积极有效的沟通，团队绩效之中，几乎所有的失败都与沟通有关。很多团队因为沟通不畅，导致内部信任不足，争执不休，最终错过良好的市场机遇；也有一些团队因为始终没能取得一致的方向和目标而碌碌无为。类似的情况依然在很多团队之中发生。沟通主要包括两个方面：积极主动地表达和耐心细致地倾听。高绩效团队之中，成员们总是能够做到这两点。他们在获得一个实施目标的方法之后，总是会主动与团队中的其他成员进行沟通，而其他人会以一种耐心而客观的态度倾听，一旦发现这是一种有益的方式时，所有的人都会全力投入到其中。
人与人之间最有价值和意义的事便是沟通，如果没有了沟通，任何目标都无法实现。
3．让每个人都做管理者
南茜希望成为公司的第一个女副总裁。过去的工作经历证明了她的确有这样的潜力。作为职业发展的一部分，南茜被指派为一下属工厂的经理助理，去学习生产部门的业务。
该工厂经理哈罗德并不对他的新助理表示欢迎，因为他不相信女人能适应艰苦的车间工作环境。南茜表示她希望通过授权来发展员工，但哈罗德担心她这样做会煽动起工人的情绪，扰乱整个工厂的运营。然而，只要他能够控制否决权，他并不介意让南茜着手制定授权计划。于是，南茜和哈罗德一起讨论她的授权计划。她告诉哈罗德，她打算让杰瑞负责月度生产报告。哈罗德对此提出异议。
“我刚来的时候杰瑞确实是不懂电脑，但他现在不同了！我和他谈过，他说他非常喜爱电脑，但从来没有机会去学习电脑。他说他要是学会操作电脑的话，他可以负责生产报告。于是我们安排他去参加了一个电脑培训课程，他对此非常感兴趣。他说这份工作一点儿都不烦闷，他每天非常急切地想投入到工作里面去。”
哈罗德由此同意了有关杰瑞的计划。南茜接着谈起了有关苏的计划。她安排苏去负责和质检局一起举行的季度会议。南茜了解到苏是一位优秀的演讲人才。而苏以前的上司从来不愿意去了解她的这些特殊能力，也从来没有安排她参加重要的谈判任务。苏对这项新任务很热心，希望能获得任命。
哈罗德同意了南茜对杰瑞和苏的授权计划。“我很高兴，南茜。”他说，“我原以为你的授权计划将扰乱工厂运营，但你证明了什么是通过授权来发展员工。”
对员工的这些需求，为什么哈罗德没有意识到？关键在于，他没有认识到员工们的倾听需要。
管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，而达到这一目的的有效途径，就是认真地去倾听员工。注重倾听员工心声的管理者，会自然而然地缩小与员工的心理距离，从情感上赢得员工。
4．企业领导者管理权要下放
在领导过程中，员工的因素是最积极和最活跃的因素，无论是领导者还是被领导者都有着自己的意志。领导者往往做出决策，颁布命令，忘记被领导者有着自己的意志和思维，忽视被领导者的自主性并且有可能与领导者的意志产生矛盾，轻视了落实决策这一重要的领导环节。
在领导活动中，被领导者是领导工作的延伸，是领导意志的体现，因此，领导过程中，贯彻领导者的意志是解决领导者与被领导者目标的一致性和矛盾统一性的本质所在。现在有的领导者在领导过程中往往强调领导者的身份，高高在上、让被领导者望而生畏，也不参与细节管理，却又对下属的工作指手画脚，最终脱离被领导者；与此同时，被领导者也不能有效地领会领导者的意图，从而产生消极怠工、工作不尽心尽力、团队不团结等现象，使得领导者与被领导者产生对立。这些现象严重时可能影响到组织的效益，甚至能威胁到组织的存在，使领导行为走向失败。领导意志的贯彻离不开对细节的参与，对细节的参与可以让被领导者充分体会领导者的价值观和意志。
企业管理的最主要任务是通过各种机械化提高效率。可以说，企业管理的目标是将各种资源做最优配置以获得最佳经济效益，这里最关键的要素是确立合理性、科学性。因此，企业老板要明白，现代企业中的管理者，并非只是那些处于组织架构图节点上、或名义上的领导。事实上，管理已不是少数人的权利，而是大多数企业工作者的基本技能。做好企业管理，就要放权给大多数员工，而不是紧抓在自己的手里！
5．建立权力制度约束机制
避免企业领导者的独断专行，企业还应该建立有效的约束机制。对企业各级管理者和领导人的民主监督必不可少，谁独裁谁挨罚！只有大家都去遵守，在共同的经营与管理理念之下去实现共同的组织目标，创造一个共结伙伴的基本环境，在共同利益的驱动之下，才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。