遇到突发情况时，领导首先一定要保持冷静。第一，不要推卸责任。第二，尽最耐心地做好解释工作。如果仍然不行，那就只好求助上级有关部门。第三，对部下进行教育，找出问题的症结，同时，批评与相应的经济处罚并行。切忌把部下一棍子打死，伤了部下的自尊心，尤其是不能不问青红皂白地指责部下，一副居高临下、盛气凌人的样子。主动承担责任，能体现一个领导应有的气度和修养，也能得到员上们的理解和尊敬。虽说是部下的失误造成的麻烦，但如果你硬要他自己去处理，出于职权的限制，实际上他也很难取得令人满意的结果，最后问题还是要回到你这儿。如果你亲自去处理，由于对问题不甚了解而心里没底儿，同样不利于问题的解决。
把握好权威的度
曾经有媒体做过一项主题为“最理想的上下级关系”的调查。在这项调查中，认为最理想的上下级关系是“亦师亦友”的最多，占总数的34.5%，其次17.7%的受访者选择了“泾渭分明，各尽其职”的上下级关系，选择“如同鱼水”的占到了12.6%，而认同“领导与员工是一家人”的只有7.3%。
从这项调查的最末两项可以看出，对于管理者来说，选择与员工打成一片，很难说是明智的选择。
个头不高但肚子挺大、脸挺胖，总是对人笑嘻嘻的王大鹏是经营休闲食品的生意，他为人和善，充满了亲和力。他并不太认同“老板就是老板，员工就是员工”的泾渭分明的上下级关系。
中午，他在公司吃饭时，都会叫上办公室的几个人一起去餐厅。按规定，公司每个月都给员工发放午餐补助，但是王大鹏从来都是代大家付餐费，权当是自己请客。这样一段时间下来，几个员工只要发现王大鹏中午在办公室，也没有客户在，就迟迟不下楼，因为他们知道老板会叫上大家一起的——今天的午饭钱又省了。
比如，王大鹏经常会像朋友一样，与自己的下属们谈笑风生互开玩笑。刚开始，员工们对王大鹏还怀有对老板的敬畏之心，但时间一长，都开始“王大鹏、王大鹏”地称呼他了，不管是部门经理还是普通的职员，与王大鹏在一起的时候举止都比较随便。
有段时间，王大鹏曾经考虑过要重新开始，让员工们严格执行公司的管理制度，改变一下如此“没大没小”的上下级关系。但他反过来又想和员工走近一点，现在公司的规模还很小，待遇不高条件有限，有利于增强企业的凝聚力。大家都像兄弟姐妹一样，公司就像一个大家庭，气氛是多么融洽啊。
然而，问题却接踵而至。在王大鹏“一家亲”的理念的影响下，员工们在潜意识中都认为，如果自己的工作出点小问题，王大鹏是不会生气发火批评自己的。于是，不能用办公室电脑上QQ私聊和打游戏，大家也半遮半掩地有恃无恐；本该中午12点钟以前完成的工作，就可能拖到下午5点。诸如此类的情况越来越多，越来越明显。
有一次，为了到外地的一个经销商出席一个重要的活动，王大鹏和市场部经理乔小芳等一干人马，披星戴月地连夜向目的地驱车赶去。虽然人人都有出差补贴，但一路上吃饭、买水，甚至是买零食，都是王大鹏掏钱，乔小芳采办。
路上，王大鹏发现乔小芳从不汇报买东西花了多少钱，钱明明没用完，也不找给自己，心里面不免有些窝火。不过，他仍然有说有笑地开着车，并没有当场发作。第二天早上5点多，大家终于到达了目的地。一看时间还早，就决定找个地方先把早点吃了再说。
吃完早点大家上车，王大鹏发现档位杆旁不知什么时候冒出了5块钱，就向车里的同事们问道：“有谁掉了5块钱啊？”坐在副驾驶位置的乔小芳眼尖，一声“我的”，就将这5块钱揣进了自己的口袋。
王大鹏终于来气了。“你怎么知道是你的钱？”他望着乔小芳问道。“是我的钱，我怎么会不知道。”乔小芳答道。“你怎么知道是你的钱？”王大鹏加重了语气。“我的钱就是我的钱！”乔小芳觉得今天的王大鹏有点不对劲，有点吹毛求疵，害得自己在同事面前丢了面子，也大声嚷道。“你给我走人！”王大鹏再也忍不住了，对乔小芳大声吼道。
王大鹏从没这样过，乔小芳呆了，但是他说出了这样的话，自己不可能不走啊。乔小芳感到受了委屈，泪水在眼眶里打转，以不敢相信的眼神呆呆地朝着王大鹏望了几秒钟。王大鹏丝毫没有开玩笑的意思，后面的同事们也被王大鹏的爆发给震住了。
乔小芳只得提着自己的行李，摔下一句“王大鹏，咱们走着瞧”，在天还没完全放亮的清早，往长途客运站走去。
也许你并不是王大鹏这样的管理者，但是，在我们的身边，类似于王大鹏这种情况的例子却并不鲜见。
在工作中，不论是和下属走得太近，还是距离下属太远，都可能让管理者陷于困境。就上下级关系而言，有它自身的游戏规则；对管理者来说，这个规则所要实现的是，让自己得以解放——从随时紧绷神经牢牢盯着下属中解放出来，从与下属建立“哥们儿”感情的人治环境中解放出来，使下属们自觉地遵守公司的规章制度。
其中的重点是，把握好强势权威和平易近人的度，不需要眼睛盯着天花板颐指气使，也不需要挖空心思只为一团和气，要做到既不失威严，又不减亲和，这样才能与下属顺利沟通，从而达成信任和理解。
某知名企业公关宣传部总监田桂红正好与上面所讲到的王大鹏相反。
多疑的田桂红是个脾气火暴的人。在她的部门里，没有哪个下属会成为她的心腹，也没有哪个下属能和她“亦师亦友”。因为，田桂红所奉行的管理方式是“骂管”，她认为最正确的上下级关系应该上司就是上司，下属就是下属，上下级之间要泾渭分明。所以，只要自己的下属一有点不对劲，田桂红张口就批评，可以上纲上线的就上，不能上的就抓住那么一点点问题大做文章。为此，下属们在她的部门里感觉不到尊重和信任，也从来就没有哪个员工能干满半年时间。比如，每当田桂红需要下属们帮助“搭台”的时候，下属们就会明里“搭”台，暗里“拆”台，故意留下那么一点点让她出问题的口子，使她受到公司领导的处罚。如果田桂红真的受到了处罚，下属们都会抿着嘴偷偷地笑，暗地里大呼活该。
我们相信，没有哪个管理者愿意成为田桂红这样的管理者，也不想像王大鹏那样遭遇麻烦。可是，管理者的游戏规则不发生改变，不回到正确的轨道上，问题就没法解决，现状就不可能有转机。
那么，他们又该怎样改变呢？
首先，每一个管理者都应该明白，使自己和下属的关系回到正轨上的主导权，就掌握在自己手里。其次，就是沟通和信任。事实上，大多数员工认为，自己与上司相处的最大障碍就是沟通和信任，而非表面上反映出的亲疏。
作为一个管理者，要想获得更大的成就与发展，就必须获得更多的来自下属的支持。要想获得这种支持，管理者就要去了解下属们的想法和需要，给他们信任感、尊重感、成就感。
有情管理的对与错
某公司副总的朱矛功一直都坚持着这样的观点：没有一个员工会喜欢一个冷冰冰的、没有人情味的领导者。让他始料不及的是，自己竟会被公司员工讥讽为笑里藏刀，当面一套背后一套的阴险的“笑面虎”。朱矛功从没想过自己在员工眼中会成为这样的角色，他也从没想成为这样的角色，可他最终却被自己的下属定义成了这样的角色。为什么会这样呢？
朱矛功那张随时都带着一点笑意的胖脸，在招聘新员工的时候，有着超强的感染力，从他的口中说出来的尽情发挥能力的平台、公司愿景、奖金和提成等，总能产生比其他人更大的吸引力。或许朱矛功也乐在其中，遇到有核心骨干要求加工资、兑现提成的时候，他认为可以加、可以兑现，就会说没问题，但公司老总却并不答应他的提议。等这些员工再找他的时候，朱矛功不能说老总不同意，因为这样说可能有损他在公司里的权威。所以最后的结果往往是，朱矛功要么就捂着不处理，要么就干脆当什么都没发生过一样矢口否认。
大东纺织公司的老板邓有仿也在有情管理上尝到了苦头。
因为公司在08年遭遇经济危机，资金比较紧张，过春节时，邓有仿就根据每一个员工的能力及贡献，制定出了不同的过节费发放标准。其中，赵天拿到了公司最高标准的奖金1000元。但在第二天早上，赵天就来找邓有仿要求增加过节费，理由很简单也好像很充分：1000块钱怎么过春节？邓有仿心想，赵天很有能力，今后还要倚重他的才能。他既然找了我，我得做一个有情有义的老板啊。于是，邓有仿就给赵天单独增加了500元。但让邓有仿没想到的是，赵天春节刚过就铁了心辞职，拍拍屁股走人了。这搞得邓有仿心里不舒服了好几天。
可以想见，除了朱矛功、邓有仿的故事，许许多多的管理者一定也遭遇过形形色色的有情总被无情恼的烦心事。
我们如何才能少犯这样的管理问题？难道应该对下属的困难与问题置之不理，甚至无情，直至绝情？我们知道，这也是行不通的。
对案例中的朱矛功来说，在还没有确定自己的想法能否得到公司老总认可的时候，他可以将下属们的请求做延后处理，而不是当场就拍着胸脯做承诺。对邓有仿来说，可以在先弄清楚自己是否留得下赵天之后，再做要不要追加过节费的决定；或者考虑借钱给赵天，让他过一个更好的春节。而不是打破自己已经定下的规则，推翻已经实施的决定。
或许有人会说，要做好有情管理，最关键是拿捏好一个度的问题。这种说法只对了一半。因为在许多时候许多情况下，绝不只是要拿捏好度这么简单。
举个例子，公司为了解决员工的午餐问题，签订了附近一家餐馆的供餐协议。但员工们并不一定相信这是领导的一番真情，从而更敬业、更努力地工作。其中的原因有很多，有的不喜欢总在一家餐馆用餐，而希望在吃午餐这件事上更自由更自主，有的觉得不卫生，有的员工会觉得这家餐馆的饭菜不好吃，还有的会暗自揣测公司领导在与餐馆签订供餐协议时，是否拿公司员工的利益吃了回扣……也就是说，管理者原本一番好心好意，却可能换来下属们种种不怀好意的猜测而导致他们再也不信任领导了。
那该怎么办？员工的需求是复杂多样，甚至是随时都可能发生变化的。如果领导者做不到随需而变，那就得把午餐补助以现金的形式发给员工，让他们自由选择如何吃午餐，这个麻烦的问题不就迎刃而解了吗？而这正是有情管理中的禁情主义――不是不关注下属们的利益与感受，而是暂时抛开主观情感，通过对问题更客观更全面的分析，来寻找解决之道，以消除有情管理中可能出现的信任危机。
如何给有情管理注入禁情主义，让它发挥出应有的作用呢？
1.谨慎承诺
领导者不要轻易做出不一定能兑现的承诺。无论是出于情义、激励或者别的什么目的，总是开出一些不能兑现的支票，不仅可能受到“银行”的惩罚，还会让自己失去信用度。
2.得到认可再行动
先和领导达成一致，或者是确定自己的提议能得到老总的支持，并能最终实现。诚然，领导者可以给下属带去情带去义，但这些情与义怎样才能发挥作用呢？其实，在很多情况下，都离不开老板的认同。
3.仅靠有情管理是拢不来人心的
许多管理者都在孜孜追求值得员工信任和爱戴的形象，但这些不是仅靠有情管理就能获得的。所以，那些想仅仅依赖有情管理来笼络人心，获得认同和信任的管理者，往往暴露了他们在管理及相关业务上能力有限。
4.公平公正
公平、公正的管理准则，是维护团队的健康发展的基本准则。领导对一些下属有情，有时就意味着对另外一些人无情。比如，领导和某个下属私交不错，或者这个下属是公司某个经理的亲属，而另外一些下属则和自己走得不近或缺乏背景，倘若领导在一些问题的处理上厚此薄彼，就可能分化团队，导致信任危机出现。
5.有情管理是帮人，而不是害人
领导不能让自己的有情管理成为变相的纵容，从而让下属们因为犯错成本降低，而对一些问题放松警惕。另一方面，对那些有一定背景的下属来说，在处理他们的问题上，不论领导怎样地有情管理，又怎样地禁情主义，必须做到的一点是：要让他们背后的人感觉到，领导是在给予他们实实在在的信任。
6.漠视人性，有情变无情
有情管理不能漠视人性，也不能怕得罪人，不然，有情就会变成无情。给下属争取到工作餐是一件好事，倘若忽视了下属们多种多样的需求，规定只能到某家餐馆吃午饭，就可能变成一件坏事。
管理者对一个应该开除的下属，因为怕得罪人，还坚持所谓的有情管理而留下他，会给公司的上级领导和全体员工带来怎样的感受，留下怎样的印象呢？
肯定是比较负面的看法，而所谓的有情管理也因此变成了对自己的无情。
掐灭信任危机的苗头
古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人”，只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。作为企业领导者必须以身作则，用无声的语言说服员工，这样才能具有亲和力，才能请把员工当回事。
所谓以身作则，就是应该把“照我说的做”改为“照我做的做”，这样才能起到更好的教育激励作用。然而，现在有些领导者总对他的员工说：“照我说的做”。可他们不明白，这是下下之策，真正的上上之策应该是：“照我做的做”。
美国玫琳凯化妆品公司以“领导者以身作则”为所有管理人员的准则。公司创始人玫琳凯·艾施每天都把未完成的工作带回家继续做完，她的工作信条是：“今天的事绝不能拖到明天”，她从来没有要求她的员工也这么做，但她的助理以及七位秘书，也都具有她这样的工作风格。
领导者只有严格地要求自己，起带头表率作用，才能具备说服力，才能增强企业的信任力。玫琳凯·艾施为了使公司的产品扩大影响，她从来不用其他公司生产的化妆用品，她也绝不允许公司职员使用其他公司的化妆用品，就像她不能理解奔驰轿车的营销员开着宝马一样。
有一次，玫琳凯·艾施发现一位经理使用其他公司生产的粉盒和唇膏，于是走到她的桌旁，婉转而幽默地说：“上帝呀，你在做什么试验吧？我想你是不会在公司里使用别家产品的吧！”听了玫琳凯·艾施的话之后，那位经理的脸一下子红到了耳根。过了几天，玫琳凯·艾施亲自把自己未使用过的粉盒和唇膏送给了那位经理。