越来越多的企业老总抱怨企业越来越难做了，下属越来越不信任自己了。相当大一部分人在经营企业的时候，根本就没把下属和员工当回事，事实就是这样，谁不把下属和员工当回事，下属和员工就不把谁当回事。
不要粉饰自己的过失
张辉是广厦万间房地产公司的营销部经理，最近他遇到了一件烦心事：副经理姚用向自己提出辞呈，要走。
原来，广厦万间房地产公司是房地产业的新军，不过起步不凡：公司握有一块2000多亩的宝地。项目亟待启动，人才严重缺乏。在这种情况下，广厦万间老总用尽各种手段，将在另外一家公司任营销部经理的张辉挖了过来。不过，张辉也有许多顾虑：其一，广厦万间公司由其他行业转行而来，在房地产的开发及运作理念上，从上到下都难免存在一些认识上的问题，而要和这些问题作斗争，难度不会小；其二，广厦万间公司属于家族企业，里面既有“皇亲国戚”，也有跟随老板多年的创业元老，难免会牵涉到派系斗争，压力不会小。
如果自己孤身前往面对这些问题，形单影只单兵作战，难免力量太过薄弱。一定要有个助手，要有个可以倚重的“自己人”。可是，项目地点在600多公里外的异地，该找谁来帮自己呢？张辉想到了老部下姚用。
姚用个人能力也挺强，以前在一起工作的时候，他就十分支持张辉的工作。面对可以从所有售楼人员的头上提成的机会，面对高出三倍的底薪，面对营销部副经理的职位，姚用很快做出了到广厦万间公司工作的决定。姚用的到来确实让张辉从容了不少。可在随后的两个多月中，随着营销部与工程部、人事行政部等部门斗争的不断显现，姚用挺不住了，动了辞职想走的念头。
张辉心想，姚用这一走，倒不会太影响售楼人员的日常培训、管理及售楼部现场的管理，通过几个月的观察，从售楼人员中提个现场经理做自己的副手问题不大。问题是，这个人能与自己一条心吗？就算能与自己一条心，他又能具备姚用那样的跨部门协调能力，以及和自己一起搞政治斗争的决心与能力吗？
可是放不放他，张辉说了也不算，还得靠姚用自己做决定。
张辉简直为姚用要走的事儿烦透了心。
有的企业老板一谈到企业人才流失的时候，经常会以“人员太固定了，日子一长，小王就会看着小张，小张就会绊着小杨，员工不仅思想会固化，还会养成惰性”之类的言语，来替自己开脱。
不能否认的是，企业中员工适当流动可能带来有益的变化，但是，假如某企业所流失的小王跳槽到一家大企业当上了大区经理，小张和小杨到了另外一家企业分别做了营销总监和技术研发部经理，总之他们都成为了其他公司的业务骨干，并且业绩都很出色，那么，我们就有理由认为：流走人才企业的老板都在粉饰自己的过失。
可惜的是，在我们的身边有不少如此的企业，如此的老板。如果他们始终难以静下心来，仔细分析人才流失背后所潜藏的自己的过失的话，这些企业在未来将仍然难以留住人才。
我们这里所讲的“过失”主要包括哪些因素呢？
1.不能兑现承诺
钱散人聚，钱聚人散。这是个古老而朴素的道理。但很多企业总会出现这样的情形：效益好的时候不见加奖金提工资，资金吃紧的时候不是拖，就是一半一半地发放工资；为了刺激出成绩，承诺完成指标的奖金、提成有多少多少，真到了年底，总会想出各种办法克扣；急需某个人的才干的时候，干股、分红挂在嘴边，人家完成了任务，甚至会不给一分钱就急匆匆地将之炒鱿鱼赶出门。
2.难以信任员工
谁不希望得到尊重，感到自己有成就？也就是说，即使老总们打心眼里不信赖任何一个员工，也要伪装得高明一点，让员工觉得，老总们是给予了他们充分信任的，是肯定他们的成绩的，是会支持他们放手去干的。可对不少企业而言，老总刚刚在自己的办公室大讲特讲“疑人不用，用人不疑”，转眼就会安排一个亲信到某人身边当“眼线”；刚刚夸过某个部门经理干得不错，转眼就会当着这个部门经理的面，越级安排他的下属。
这些行为能让员工舒心的工作吗？
3.家族企业裙带关系严重
有不少的中小企业都有着浓厚的家族气氛，亲朋好友不是把持着关键的位置，跨部门指手画脚，就是在一些重要的岗位上耀武扬威，自觉高人一等。不幸的是，这些企业的老板总是难以找到解决家族企业弊端的好办法。在无数双眼睛盯着，不停有人打小报告，有人跨过边境争夺主权等等情况下，并不沾亲带故的员工能放开手脚施展自己的才华吗？
当然，难以施展开拳脚，就只有另觅高枝了。
4.伤透员工的心
老板压力大，容易心态失衡，难免会对员工言辞过激，伤透员工的心。
在当今企业面临的生存和发展压力普遍偏大。面对这些压力，有些老板会经常克制不住自己的情绪，喜怒无常地呵斥甚至是辱骂自己的员工，表现得如一个暴君。如果员工们无论做好做坏，无论干多干少，回到公司总会被老板挑不是，说这里不行那里也不行，他们哪还会有心思在这样的企业呆下去？
5.老板爱搬弄是非
老板爱搬弄是非，但手段并不高明，结果往往是“赔了夫人又折兵”。曾经有这样的一个老板，时不时会对销售部经理小王说，策划部经理小张说你这里做得不好，那里做得不好；换个日子，又会对小张说，小王对我说你那里不行，这里不行。其实，那些话根本就是这个老板自己编出来的，小王、小张压根就没讲过。
换个日子他又会对销售部王经理的部下小马说，公司准备将市场一分为二，王经理负责一块，你负责一块，好好干！随便一句话就将小马变成了王经理的对头，弄得本来干得不错的王经理濒临神经衰弱，心想——出力不讨好，还是跳槽算了！
6．任何没有经济基础的、不能兑现的承诺，都是空话
这些将人才当作旧社会可以玩弄于股掌的“包身工”的行为，怎么会让员工感受到付出与回报的对称，怎么会感受到诚信？又怎么会留得住到“走到哪里都有一片天”的人才呢？而对于那些具备优秀才干的员工，有些甚至宁愿冒着即使拿不到一分钱的应得提成、奖金的风险，也急着“逃”之而后快，离开这些企业。
失败的真正原因
乔北光是一位异常出色的销售精英，2008年度个人的销售业绩占据了公司整体业务的27%，春节过后，由于出色的销售业绩，他被提拔为销售部门的负责人。
对于一位刚刚毕业4年的大学生来说，成为管理近60名销售人员的部门经理，自然满怀激情。在任命书下达的第一个星期，乔北光便编写了销售部门2009年的整体销售计划书，并详细地分解到每一个区域市场，同时，根据往年淡季与旺季的销量进行了预测，设计了销售进度表。原本她以为只要将这一计划书公布在部门内，便会获得大家积极的反馈。
谁料计划书分发到销售人员手中之后，如石沉大海般毫无动静，既没有人提出建议，也没有人表示认可。为了弄清楚原因，乔北光举行了一次销售部门的全员会议，最终得到了一系列的质问：“今年是经济危机影响最为严重的一年，能够保持去年的销售业绩就已经相当不容易了，又如何能够获得增长？”一位销售人员首先发难。
“我们所在的区域市场已经饱和，而且几乎所有的竞争对手都加大了促销力度，你制订的目标根本不可能实现。”另一位销售人员表现得义愤填膺。
“计划制订得非常好，目标也很明确，但是我们应该如何去实现呢？我看这计划书只是一堆废纸罢了。”一位资深的销售人员慢悠悠地说。这也是一名很优秀的销售人员，原本也有机会成为部门经理。他的这一问题无疑表明了自身的态度：幸灾乐祸。
几乎所有的人都提出了反对的意见，没有一个人认为乔北光的计划是可行的。
乔北光感觉到很意外：“为什么当初征询大家意见时，没有一个人提出意见呢？”尽管如此，乔北光还是十分冷静，谦逊地接受了大家的“意见”。
会后，根据自身的销售经验，乔北光分别针对各个区域市场设计了促销方案，并将目标进一步细分到每一个人身上。一个星期之后，她再次召开了会议，经过翔实的分析和市场论证，这一次她赢得了一些人的支持，当然，也遭受了一些人的冷笑。
乔北光为自己设定了一个难以置信的目标：2009年度个人销售业绩占据公司整体业务的35%。销售工作就像是战斗，当乔北光将改进后的计划书分发给大家，并确定每个人都在目标责任书上签过字之后，她投入了自身的销售战斗。
时光飞逝，很快半年就过去了。乔北光召开了销售部门的半年度工作总结会议，这次会议使她感到震惊：除了她本人，以及五六个公司的重点市场实现了目标之外，其余市场全部没有完成目标，一些市场连一半的销售目标都没有实现。整个上半年的销售业绩相比2008年不但没有丝毫增长，还下滑了6个百分点。
在参加完公司的部门经理会议之后，乔北光很快收到了公司董事会的警告：如果不能够迅速提升销售业绩，公司将不得不考虑换人。推荐她担任部门经理的副总也私下对乔北光说：“千万不要让我失望，我还从没有看错过人。”
“我的个人业绩基本上按照年初的计划得以实现，由于其他人没有达到当初的目标，我个人的业绩在整个公司上半年的业绩中占到了近43%。已经突破了公司销售史上最佳销售精英的纪录了，但是公司对我丝毫不留情面。”乔北光有些自得，但这种自得很快就被苦恼所代替。
史蒂夫·布赫和托马斯·罗夫的话非常耐人寻味：“并非穿着同样的衬衫就能够形成团队。”很多经理人眼中的团队其实并非真正的团队。首先，团队不是一些人聚在一起工作，如果聚集在一起的人不能够相互协调、朝着同一个目标去努力奋斗，他们就只是一个群体而已。
高绩效建立在团队成员高度协同的基础上，而协同的根本在于大家能够相互信任和理解，信任则建立在诚实和正直之上。人人保持诚实与正直；团队成员之间始终保持积极沟通；人人勇担责任；时刻散发激情和自信；人人积极主动完成自身的任务；人人乐于分享，无论经验是来自成功，还是来自失败；在面对困难和挫折时，意志坚定，绝不轻易放弃既定目标和方向；团队成员互相尊重并团结互助。
事实上，无论是谁，都希望自己置身于一个值得信任和公平、公正的团队之中。谁也不希望与一些不讲信用的人一起工作。在取得成功的团队之中，几乎所有的成员都是值得信赖的，他们能够按照计划完成自己分内的工作，同时严格要求自己履行每一个承诺。但是在另一些团队之中，诚信和正直往往被遗弃，几乎所有的人都言行不一致，同时也不值得去信赖。更为糟糕的是，他们往往会在团队内部搬弄是非。这样的团队结局可想而知。
当群体中的人能够进行明确分工、各司其职相互信任，并建立起大家共同遵循的各类规则，这时的群体就发生了本质的改变，变成了团体。但做到这一点还远远不能称其为团队。
高效协同是一支团队能否实现目标的基础要求之一。我们研究过众多失败的团队，它们往往在最终也实现了目标，而失败的原因却不外乎两种：一是超出了预定的时间，错过了良好的市场机会，最终处于被动地位；二是消耗的成本和资源过多，尽管实现了目标，却因此使企业陷入了严重的财务危机。这两种原因的产生往往正是因为内部的协同性不够。很多经理人将大量的时间花费在内部沟通和协调上，他们无法将目标清晰地传达给每一位团队成员，也无法使团队成员保持良好的协同去实现目标。
真正的团队是所有成员都聚焦于共同的目标，在没有要求和监督的情况下积极主动地投入工作，人人勇担责任并且富有激情。面对困难和挫折时，他们毫不退缩，而是群策群力寻求解决方案，他们注重分享、协同、相互尊重。真正的团队拥有某种特殊的气质，这种气质展现在团队成员的每一个人身上。
最可怕的是没有反省
晚上9点多了，某企业的销售部经理王兵还呆在办公室。他一边在电脑前准备着当月的工作报告，一边等着业务员赵天、小张在经销商处的盘点结果。这时候电话响了，是赵天的声音。“王经理，盘来盘去，还是有个规格的产品数字不对。”
王兵听到这里就火了，“你们在搞什么？盘个库存，一晚上盘过两三次都搞不清楚，不就是对对进销存的数字吗？”
类似这样的情况，相信不少销售经理都曾经历过。
那么，为什么这种情况在许多企业中层出不穷呢？
1.企业文化得了病
有人认为，许多中小企业的企业文化十分匮乏。这个说法些欠佳：每个企业都有属于自己的企业文化，只不过许多企业的文化得了病。而这些“病”，会使员工不堪忍受而离去。
比如要求员工以公司为家，竭尽所能地奉献，可是，从来不给员工“家”的温暖，从来不曾履行过家人般的责任；老板刚愎自用做啥事都按自己意志办，把一堆有能力的员工当成一群只会埋头耕田没有思想的牛；再或者是老板帝王思想严重，把任何员工都当成可以辱杀的臣民来对待。
2.把人才当作摆设，给了个舞台却不让跳舞
某家大企业老板的用人宗旨是：用最高的报酬招最好的人才。可让他非常苦闷的是，企业里的中高层管理者、业务骨干大多呆不到半年时间，就走的走、散的散。为什么会这样呢？
且听市场总监的现身说“法”：我们老板经常向外人这么介绍我们——这是某某名校的MBA，那是某某领域的专家……可是我们并没能发挥自己的才干。以我为例，我的工作只是组织软文写作、广告创意、印刷品制作等等，什么市场计划、市场管理我统统沾不上边。老板叫你怎么做你就得怎么做！
我们不妨试想一下，你给了员工一个舞台，却更多的是把自己当作拥有三头六臂的神仙，把他们当成摆设，让他们干些普通职员都能胜任的事，不给他们发挥的空间，不给他们跳舞的机会，想实现自我价值的人才们能呆得住吗？
3.优秀的员工难以找到自己的位置
企业没有员工的成长快，优秀的员工难以在企业找到实现自己更大价值的位置。中小企业是非常锻炼人的地方，因为在这样的企业里面员工往往一专多能，相对大企业或外资企业，员工们会接触到更多的东西。而对一些有悟性、有能力、肯付出的员工来说，往往能在短时间内实现快速的成长。
基层员工成长了，可是部门经理、副总经理的位置还是被一帮元老或家族成员占着，因此供他们施展拳脚的舞台并没有什么变化。如此这般，这些成长起来的员工就只有远走高飞，飞出去寻找更高、更广、更能实现自己职业目标的平台了。