知人善任是用人管的关键性一环，欲要善任，先须知人，自古以来就有伯乐识千里马之说。从古至今，众多的“千里马”都是得利于众多的“伯乐”而得以奔腾万里的。
1．知人善任也是一种艺术
在人力资源管理中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的两个环节，而恰恰是这两个环节左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人则成功了一半。
但是，作为一个人力资源管理者．不管星空降兵，还是从一线员工提拔起来的，在企业里总会面对形形色色的员工，有初出茅庐一张白纸的应届大学生，也有升迁潜力巨大的竞争者，甚至还有辈分比老板都大的开国元老。如何用其所长，最大化地挥人力资源效用是每个管理者的核心目标，不过，前提是——知人，才能善用。
不论来自什么背景，有何过往经历，或是出身于某某名牌大学，既然可以通过面试进入到企业中来，至少应该说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的匹配度，所以人力资源管理者或直线主管应该在新员工入职后15一30天内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为“观察期”。观察期内的主管应随时随地与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展远景。因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，若引导不当，很容易使其产生烦躁、茫然的情绪，这也就是为什么大部分的辞职总是发生在入职后的3～4个月。
一般来说，通过观察期的观察与“密切跟踪”，我们基本上可以把员工分为四种：A．投入工作且有能力的；B．投入工作但无能力的；C.不投入工作但有能力的；D．不投入工作且无能力的。
这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作重点。
(一)培育高绩效员工
这种员工通过观察期的引导和磨合，会很伙适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定㈩培养计划，并帮助其做出与企业远景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化。逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。
{二)指导平庸者
面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。
惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、刘工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。
从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向A类型迈进。
{三)培养忠诚度和向心力
有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业远景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的C类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业远景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。
在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克则是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中30％的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员丁长辈的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。
（四）淘汰不可救药者
也许此类员工本来就不应该进入到企业中来，招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果是观察期后被鉴定为此类的员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望晋级A类、B类、c类员丁拖到D阵营中来。
在社会存在的组织中，不管职位高低，大多数人都是希望被关注、被尊重的，企业管理者应该分析员工失去工作兴趣的原因，是因为无能力而丢失工作热情，还是因为被忽略而低绩效。正如垃圾可以循环再造一样，世界上不存在没用的人，而是人没有用在合适的位置上，或者，企业没有合适的职位。所以，辞退该类员工是为了杀鸡儆猴、奖优罚劣，铲除“一粒老鼠粪可以坏掉一锅汤”的隐患。在这里面，管理者如何保持与员工沟通的连续性和有效性就变得尤为重要了。
我们都知道，企业足重要的资产是人，“知人善用”四个字看似简单，实际做起来并不容易。近几年来，许多人力资源招聘类电视节目如火如荼地放映着，国外的像特朗普(DonaldTrump)的“飞黄腾达”(TheApprentice)，不管员工是否投入工作，只要结果是低绩效的就要面临被炒的境地；维珍(Virgin)老板布朗森招聘CEO继任者的一系列冒险活动，从胆识、组织、控制、团队等等各方面评估人才；国内的如绝对挑战等等，这些考核无非都是让企业家们在实战中挑选综合家质与任职资格最匹配的人才，因为只有对人才的认知越深，看得越透，你才能真正地用好他。
运用之道，存乎一心。人性是最变幻莫测的东西，管理者如果能掌握其中的奥妙，所有管理问题都将迎刃而解。
2．把合适的人放在合适的位置
要把合适的人放在合适的位置，也就是通常所说的人尽其才，让他的长处在某一领域得到发挥，避免他的短处。对于思维活跃性格外向的人，适合从事开创性的工作，例如销售、设计等。可让爱思考的人，多与他人打交道。对于性格内向，沉稳不善表达的人适合去执行具体的任务。而两方面都不错的人可以从事管理。另外，一个人在他自己感兴趣的领域里工作，其能力发挥肯定是无限的。让一个人从事其感兴趣的工作不需要对他要求太多就能做得很好，甚至给他更多的任务他也愿意，因为他所从事的是他热爱的事业。尤其是对于刚毕业的年轻人来说，根据其性格和兴趣合理地安排工作职位会有很好的效果。对他们来说工作的成就感和技能的提升，远大于金钱和物质上的奖励，因此可以给他们更多的任务和更多的尝试机会。
1990年年初，联想遭遇了严重的人事危机——柳传志着力培养的一名年轻经理因经济问题受到了刑事处罚，当时的局势很紧张。柳传志认为，当务之急就是找到一个既有能力又可倚重的人，来主持联想人事工作大计，以稳定人心。后来，擅长人事管理并有着特殊管理才能的王平生有幸加入联想，担任人事部经理一职。
一进入联想，王平生就从人心方面观察，一眼就看穿了员工们情绪很不好，所有人都在抱怨公司高层管理者。他就对柳传志说：“公司就像一口柴锅，盖子闷得紧紧的，底下还在拼伞烧，蒸汽越来越大。如果不找一个出口，我担心要爆。”随即，便给联想开出了一个开放“牢骚市场”的三步药方：
第一步，召开员工座谈会。目的是把大家的意见梳理出来：哪些问题要马上解决，哪些问题解决不了但要解释清楚；
第二步，指出员工应该做什么；
第三步，回击那些恶意中伤的人。
接下来，柳传志连续开了六次座谈会，与员工进行了坦诚沟通。此“药方”果然灵验，公司一时紧张的气氛得到了松弛。
再有就是，王平生看到公司的规章制度几乎一片空白：人事部竟然不知道公司有多少人，财务部长竟然搞不清公司有多少钱，库房经理也回答不出公司有多少货……针对这些不良现象，王平生和其他同事建议专门成立一个小组，起草所有必要的规章制度。柳传志欣然同意。很快，小组的工作取得了一定进展，1990年，成为联想历史上着名的“制度建设年”。
可以说，这种成果的取得，王平生的人事方面的专才发挥了重要作用。
量才适用，即在适当的位置上，配置适当的人才，调动人才自动自发工作的精神。
聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，分工合作，才会有辉煌的成果。三个能力和智慧高强的企业家合资创办了一家公司，分别担任会长、社长和常务董事的职务。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人匪夷所思。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团的总部知道之后，马上就召开紧急会议，研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资。有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后，非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍；不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。而那位投资到别家企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他经营的才能，也创造了不错的业绩。这其中奥妙就在于，人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的量才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。更进一步地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。
一加一等于二，这是人人都知道的常识。可是用在人与人的组合调配上，如果编组得当的话，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五。如果调配不当，一加一可能会等于零，更可能是个负数。所以，管理者用人，不仅要考虑他的知识和能力，更要注意人与人的编组和搭配。
3．用人应以大局为重
一个成功的企业管理者对待人才要有海纳百川的胸襟和气度，要容人才之所长，也要容人才之所短，即用人应以大局为重。用人不计门第、不凭资历、不分亲仇。
用人不计门第：
《三国演义》中交待：“操父曹嵩，本姓夏侯氏，因为中常侍曹腾之养子，故冒姓曹”，这符合历史的真实。可见曹操的身世和宦官有些瓜葛，可谓卑微，在当时很为清教名流所不齿，比如出身“四世三公”的袁绍就骂曹操是“奸阉遗丑”。曹操也曾自惭形秽地感叹道：“自惜身薄枯，凤贱罹孤苦。既无三徒教，不闻过庭语。”(曹操《善哉行》其二)但他并没有因此而消沉和后退。相反，他乘乱而起，向那些貌似强大的豪族集团，像董卓、袁绍、吕布、陶谦、刘表之流，发起挑战，并在角逐中一个个地消灭了他们。
刘备虽系中山靖王刘胜之后，但其祖早已因犯法被削去侯爵，其父早丧，家中贫穷，只得以“贩屦织席”为业。常常有人揭他的老底，骂他是“织席小儿”，冒认皇亲。但他同样成就了一番惊天动地的事业。正如诸葛亮在舌战群儒时驳斥陆绩的：“高祖(刘邦)起身亭长，而终有天下，织席贩屦，又何足为辱乎？”
至于在曹操、刘备、孙权手下建功立业的人物，更是身世、面貌各异。刘备大街上遇到徐庶时，徐庶是：“葛巾布袍，皂绦乌履”，一身穷酸模样，其时正因杀人而改名换姓，逃难在外。诸葛亮出世之前，乃一“村夫”，躬耕隆中，隐居林泉。关羽和刘备相见之前，因杀人逃在江湖，五年不敢回家。张飞出身乡里，以“卖酒屠猪”为业。东吴的甘宁曾是江洋大盗，无能的黄祖坚持认为：“宁乃劫江之贼，岂可重用！”孙权不计出身，得到甘宁后大喜过望，说道：“兴霸来此，大获我心！”“吾得兴霸，破黄祖必矣！”(第38回)甘宁后来屡建奇功，成为孙权帐下一名出类拔萃的勇将。许褚只是乡间一名壮士，一到曹操手下就被拜为“都尉”，“赏劳甚厚”，他果然不负厚望，作战勇猛无比，多次在危急时刻，舍身救下曹操性命。
俗语说：“莫将家世论人才”，正如许多古人所揭示的：“高者未必贤，下者未必愚”，“古来忠烈士，多出贫贱门”。历史的事实说明，那些抱残守缺的管理者，应该打开自己狭隘的眼界，不要以出身的门第取人。
用人不凭资历：
《三国演义》中的孙权，是作者着力塑造的一个敢于用年轻人的典型。他把年轻有为的周瑜依为股肱，又力排众议，重用“年幼望轻”的陆逊。书中还透露，他“纳鲁肃于凡品”，“拔吕蒙于行阵”(第82回)。这些均以历史的真实为素材。史书记载，孙权15岁时，继承父兄基业，作了吴主。此后，他重用和选拔一茬又一茬年轻人，委以重任，放手使用，使东吴始终保持旺盛的战斗力，成为曹操、刘备不可逾越的障碍。周瑜被任命为大都督统管全国兵马时，年仅34岁。为此，曾经跟随孙权之父屡建战功的程普老将军很不服气，公开侮辱周瑜，而孙权毫不动摇自己对周瑜的信任。鲁肃投奔孙权时才20来岁，倚老卖老的张昭在孙权面前吹风道：“肃年少粗疏，未可用。”孙权不但没有听他那一套，相反“益贵重之”(《三国志·鲁肃传》)，把鲁肃留在身边，参与机要，周瑜死后，又让他继任都督。吕蒙是行伍出身；由于作战勇敢，20来岁就被封为横野中郎将，孙权让他独当一面，驻扎在陆口对付东吴的劲敌关羽。陆逊原来是无名小辈，经吕蒙推荐，孙权便把偷袭荆州的重大战役交他指挥。后来，在西蜀八十万大军进攻东吴时，孙权拜陆逊为大都督，令他拿管东吴六郡八十一州诸路军马。
孙权正是依靠一代又一代出乎其类拔乎其萃的年轻人，发动了一系列战争，建立了独霸江东的牢固地位。由于有了这样一批青年将领，他才得以西击黄祖，势如摧枯拉朽；以少胜多，赤壁大胜操兵；兵不血刃，偷袭荆州成功；火烧连营七百里，把刘备的政权从峰巅推向下坡路。他真不愧为宋朝诗人辛弃疾所称赞的那样：“年少万兜鍪，坐断东南战未休。天下英雄谁敌手？曹、刘。生子当如孙仲谋。”
用人不分亲仇