当比尔·盖茨旅行的时候，每天晚上，他都把自己的便携式计算机和微软公司的电子邮件系统连接起来，补充新的信息，同时把他在这一天旅行中所写下的东西传递给公司的职员。许多接收盖茨的信息的人甚至都没有意识到他不在办公室里。当盖茨从遥远的地方和他们共同的网络联系起来时，也可以点一下某个图标，以便了解销售情况，检查计划的实施情况，并可以得到任何基本的管理数据。当盖茨在千万里之外或几个时区之外时，只有检查一下他在公司中的电子邮箱才能让他放心，因为坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以假如没有什么坏消息传来的话，盖茨就用不着担心了。
一个聪明的管理者应该懂得如何创造出员工沟通交流的机会和渠道，而不只是被动地等待。一旦沟通出现了障碍，就会使对方沟通的窗户关闭，敞开性降低，这样还谈何高效？试想，如果两人在沟通中无话可说，只是寒暄，这又谈何沟通？因此，我们要有效地避免沟通中的障碍，以使沟通协调变得更加顺畅。
为此，首先要了解沟通都有哪些障碍，归纳起来主要有以下几点：
(1)由知识、经验等差异引起的障碍。发出信息者对要传递的信息是凭自己的知识、经验进行编码发送的，而收到信息也是凭自己的知识、经验进行解码接受。如果发、收双方有共同的知识和经验即“共通区”，那么对传递信息就能有相同的理解和共识。
(2)过滤的障碍。过滤指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如，下属告诉上司的信息都是上司想听到的东西，这位下属就是在过滤信息。信息过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。
(3)心理障碍。由于信息传递者的思想倾向，致使信息的传递被歪曲或中途停止。例如，传递者对信息的内容在观点、态度或心理上不能接受，或对信息本身抱有敌对、不信任，因而有意歪曲或不感兴趣而故意搁置，以致信息走样、失真甚至停止传播。还有些人常常喜欢据其主观判断去推测对方的意图和动机，猜测对方的“言外之意”、“弦外之音”。这样，不仅歪曲事实，产生误会，还会严重影响人际关系。
(4)语言障碍。同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。年龄、教育和文化背景是三个最明显的影响因素，他们影响着一个人的语言风格以及他对词汇含义的界定。而在一个团队中，队员常常来自于不同的背景。另外，横向的分化也使得专业人员发展了各自的行话和术语。
管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。
(5)非语言提示的障碍。非语言沟通几乎是与口头沟通相伴的，如果二者协调一致，沟通效果便会被强化。如上司的语言显示他很生气，他的语调和身体动作也表明很愤怒，于是接收者可判断出他很恼火，这极可能是个正确的判断。但当非怨言提示与口头信号不一致时，就会使接收者感到迷茫，而且传递信息的清晰度也会受到影响。
(6)地位障碍。社会地位不同的人往往具有不同的意识、价值观念和道德标准，从而造成沟通的误解。不同阶层的成员，对同一信息会有不同的甚至截然相反的理解。
(7)组织障碍。组织结构不合理，会严重影响组织内部沟通渠道的形成和畅通。这种障碍是由于组织结构层次过多。层次越多，沟通中信息失真的可能性就越大；机构重叠，沟通传递过程缓慢，影响信息的时效性，时机已过，信息就失去了价值；条块分割，各独立的部门各为自己的利益而层层设卡，封锁信息；渠道单一，造成信息不足，影响沟通效果。
(8)情绪。在沟通时，双方的情绪也会影响到对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息在不同时间作出的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。
在了解了沟通的障碍之后，我们要采取一些方法有效地避免。一般说来，要特别注意以下四点：①在双方沟通时一定不要作价值性判断，即不要用简单的“好”、“坏”、“肯定”或“否定”来评论一个事物，要把握好一个说话的“度”；②沟通双方要求同存异，尽全力达成共识，切勿总抱着一个呆板不变的立场；③双方在沟通时，一定要目标明确，否则只能称之为“闲谈”，且浪费时间；④双方沟通时，要考虑到彼此的时间，要给双方充足的时间进行沟通，切勿有时间压力，也可采取在规定的时间内，着重沟通几件重要的事情。总之，我们要尽全力避免沟通中的障碍，使彼此的协调沟通更加顺畅。这里就必须考虑到另一个问题：在沟通时该如何作出回应，以扩大沟通的敞开性。
9.让沟通顺畅无阻
要让沟通顺畅无阻，使之产生“乘数”的效果，必须在思想上和行动上达到统一。
惠普公司创建于1939年，有雇员近12万人，在全球500家最大的工业公司中位列前茅。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。
作为世界级大公司，惠普对员工有着极强的团队凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少感到压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢，仿佛置身于大学校园的餐厅。
惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨。这一宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。
惠普公司的目标总是一再修订，又重新印发给每位员工，上面每次都要重申公司的宗旨：“组织的成就，是每位同仁共同努力的结果。”目标还强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分所说：“惠普不应采用严格的军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。”
因此，比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”
这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素，而这可以说是惠普公司持续高效的奠基石。
惠普的成功相当程度上得益于它恒久的团队精神和文化。惠普公司对职工的信任表现得最为清楚，并且让员工感受到这种信任。实验室备品库是存放电气和机械零件的地方，它实行开放政策，就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，只要他们摆弄这些玩意儿，就能学到一些东西。它是一种精神，一种理念，员工感到自己是整个团队的一部分，而这个团队整体就是惠普。
惠普公司采用的雇用制是充满人情味的东方式的典型做法，与欧美企业形成了鲜明的对照：重视个人，关心职工利益，与员工同甘共苦。
惠普公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用。早在20世纪40年代，公司的总裁就决定，该公司不能办成“要用人时就雇，不用时就辞”的企业。在当时，这可是一项颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来，惠普公司的勇气又在1970年的经济衰退中经受了严峻考验。公司一个人也没辞退，而是全体人员，包括公司领导在内，一律减薪20％，每人的工作时间也减少20％。结果，惠普保持了全员就业，顺利熬过了衰退期，为以后的高效发展奠定了最坚实的基础。
（1）彼此尊重
尊重是一缕春风，一泓清泉，一颗给人温暖的舒心丸，一支促人奋进的强心剂。它常常与真诚、谦逊、宽容、赞赏、善良、友爱相得益彰，与虚伪、狂妄、苛刻、嘲讽、凶恶、势利水火不容。
尊重是沟通的第一前提，没有尊重，就会在自己和对象之间设立一个万丈隔音墙，无论是谁的声音都无法传到对方的耳中，此时的沟通协调就只是一种摆设和形式了。
尊重是理解和配合的必要条件，尊重了才能够信任，尊重了才能将对话进行到“心”，才能互相理解，才能换位思考，才能达成一致。
由上可见，不论什么样的团队，彼此尊重都是团队成员合作的基础。只有团队成员彼此尊重对方的意见和观点，尊重对方的知识与技能，尊重个体的差异与需求，欣赏对方的才华与贡献，才能促成合作的心理状态，实现顺畅的协调沟通，团队才能和谐地运转。
当然，对于协调而言，协调的难度由每人心中所想、个性所区别、利益所需求、准备所到位以及成事之不同阶段所决定。如果能做到在相互尊重的基础上人尽其备、各抒己见、协同一心，沟通协调必将达到效果，团队作战才能无往而不胜。
（2）实事求是
实事求是，是指从实际情况出发，不夸大，不缩小，不偏袒，不护短，正确地对待和处理问题。一切从实际出发，重证据，重调查研究，敢于坚持真理，勇于修正错误。
在沟通中，要尽量客观。这里说的客观，“情”“理”相宜，就是尊重事实。事实是怎么样就怎么样，应该实事求是地反映客观实际。当然，客观地反映实际，也应视场合、对象，注意表达方式。概括言之，主观与客观的统一就是实事求是。
对于听者来说，应该不带成见的听取意见，鼓励对方充分阐述自己的见解。只有以此为基础，才能实现在思想和感情上的真正沟通，才能收到全面可靠的信息，才能作出明智的判断和决策，达到协调沟通，实现和谐协调。
团队管理中的沟通协调，同样必须做到从实际出发，就事论事，而不要带太多个人色彩，有失偏颇。只有这样，才能使沟通协调更加顺畅，最具公信力。当然，与此同时，实事求是也会为你赢来尊重和信任，有了信任的前提，才能使沟通协调具有和谐的环境，并最终达到预期或者超过期望的效果。
（3）求同存异
在团队里，常常会聚集来自不同背景、不同专业的各类人员。从不同角度出发，人际沟通可以划分为不同类型，如合作型、竞争型、分离型、冲突型等。所以，不能要求所用的人都和你是同一类型。事实上，冲突有积极与消极之分。唐代最着名的谏臣魏征曾是唐太宗李世民最信任的一位大臣，然而他们之间却时常发生冲突，因为魏征总是直言不讳地指责太宗的过失，惹得太宗怒不可遏，屡次扬言要杀掉这个“乡巴佬”。但是冷静思考之后，发现魏征的谏词是非常正确的，故而对他愈加信任。当魏征病死后，唐太宗曾伤心地说：“朕失去了一面可以明得失的镜子。”团队使秉承不同类型的人为同一个目标努力，研究和事实都证明，只有不同类型的人有机组合，才能实现最高效率。而要实现团队高效并不是件容易的事情。因为观念的不同会导致沟通中不同的建议，甚至是激烈的冲突。解决这种问题的有效方法就是求同存异，它是顺畅协调沟通的又一重要前提。
在具体的沟通协调中，必须树立求同存异的心理，以不同的现实为出发点，以“共同”为目标，看到“异”的优点，有胆量并有气量来为别人的不同提供发挥的机会，“求大同，存小异”，以求同存异的思想基础来化解困境，实现有效的沟通和协调，实现互利，共同成长。
（4）互利共赢
在团队管理中，不要把自己以外的所有人都树立为敌人或者是竞争者，从而嫉妒他人的成功，用各种卑鄙的手段去攻击他人、互相拆台，最终两败俱伤。
只有诚心诚意地帮助团队中的其他队员，无论是上级、下级还是平级，一起种下一个“互利互惠”的树，才能收获“互利互惠”的果。
协调沟通是团队管理的生命线，也是团队管理的润滑剂，但要实现顺畅有效的协调沟通，必须遵守以上这四大前提。真正从思想和行动上做到彼此尊重，求同存异，实事求是，互利共赢。否则，顺畅的沟通协调就只能是空谈。