优秀员工大多具有更强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导。核心员工具有获得更大成就和业绩的意识，被企业委以重任可以促使他们对工作充满热情，发挥更大的主动性。在知识经济时代，企业的核心员工往往比管理者更加专业，对自己的工作比管理者更为熟悉。解决这个问题最重要的方法就是选择优秀员工，相信他们，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。“相信别人”这个道理是显而易见的，我们可以怀疑某个人的能力，但不能怀疑所有人的能力。
当然，授权不是一件容易的事，既需要智慧，也需要勇气，还需要对人性人情有比较深的了解。尼克松在谈到自己当美国总统时说，领袖有各种各样重要的选择，其中就有什么事该亲自处理，什么事可以让别人去办，以及选择什么人代表自己办事。老板敢于大胆授予全权，主要是有识人的眼光，知道什么人可以信任，什么人不可以信任，至少有八、九分的把握才授权。通常来说，有责任心、讲道义、懂得感恩图报的人可以信任。而投机取巧、过河拆桥、出卖感情、“有奶就是娘”的人不可信任。
充分放权，压力不减
约翰·麦斯威尔在《21条颠扑不破的领导原则》一书中写道：老板给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。员工在得到授权后，也获得了更加灵活的发挥自己创造力与才能的空间。但是，授予员工更多的权力并不等同于没有约束的权力下放，不加区分的权力下放是一种效率低下、适得其反的授权。
管理者在授权之前要认真地思考与研究。一些管理者担心项目会失败，员工在工作中会偷懒，因此不愿意向员工授权，极力压制员工得到授权的渴望。有魄力的管理者不仅善于授权，还会鼓励员工合理使用授权，给予员工必要的支持与帮助，促使他们实现自己的目标。
巴西的塞氏企业是个生产多种机械设备的大型集团。几年前，理查德·塞姆勒从父亲手上接下塞氏时，它还是个传统的家族企业。塞姆勒深信拥有纪律的高压管理能创造效益，精明强干的经理也可以主导业务。但在一次生病后，塞姆勒产生了全新的想法。塞姆勒采取的第一个步骤就是取消公司所有的规定。他认为规定只会使奉命行事的人轻松愉快，却妨碍弹性应变。在塞氏，每位新进入的员工都会收到一本20页的小册子，重点提醒大家用自己的常识判断解决问题。
现在塞氏企业的工人已经可以自订生产目标，不需管理人员督促，也不要加班费。主管们也享有相当大的自主权，自行决定经营策略，不必担心上级的干预。最特别的是，员工可以无条件地决定自己的薪水。因为塞氏主动提供全国薪水调查表，让员工比较在其他公司拥有相同技术和责任的人拿多少薪水，塞姆勒毫不担心有人会狮子大开口。事实证明，要某些人提高自己的薪水还得花上好一番功夫呢。工人们也可以自由取阅所有的账册，公司与工会设计了专门课程，教全体员工如何看各种财务报表。
塞姆勒不像别的老板那么勤于去办公室。早上他多半在家里工作，因为他认为那样比较容易集中精神。他也鼓励公司其他经理在家里工作。此外，他每年至少出外旅行两个月，每次旅行决不留下任何联络的电话号码，也不打电话回公司，他希望塞氏的每个人都能独立工作。现在，每周三下午总会有几十个世界各大着名企业，如通用汽车、IBM、柯达、雀巢等公司的主管来到巴西的圣保罗市郊，参观塞氏这种全新的管理模式。但不管怎么讲，更令参观者惊讶的是，在经济不景气、经济政策混乱的大环境中，塞氏近12年来的经济增长率高达600％，生产力提高近7倍，利润上涨5倍。巴西一家主要杂志对大学应届毕业生所做的调查中，25％的男生和13%的女生都说塞氏是自己最想进的公司。
给职位就要给权力，这是管理工作的需要。现代化管理面临千头万绪的工作，即使管理者有天大的本事，光靠自己一个人也是绝对不行的，必须依靠各级各部门的集体智慧和群体功能。这就要根据不同职务，授予下属以职权，使每个人都各司其职，各负其责，各行其权，各得其利，职责权利相结合。这就能使管理者摆脱事务，以更多时间和精力解决带有全局性的问题。所以与职务相应的权力不是管理者的恩赐，不是你愿不愿意给的问题，而是职务的孪生兄弟，职权是搞好工作的必需。
那么，管理者如何授权呢？授权的方法有四点：
一是授权者要注意激发受权者的责任感和积极性。授权的目的是要下属凭借一定的权力，发挥其作用，以实现既定的领导目标。但如果受权者有权不使，或消极使用权力，就不能达到这个目的。因此必须制定奖惩措施，对受权者进行激励，引入竞争机制。
二是要给受权者明确的责任。要将权力与责任紧密联系起来，交代权限范围，防止受权者使用权力时过头或不足。如果不规定严格的职责就授予职权，往往成为管理失当的重要原因。
三是要充分信任受权者。与职务相应的权力应一次性授予，不能放半截留半截。古人云：“任将不明，信将不专，制将不行，使将不能令其功者，君之过也。”管理者给职不给相应的权，实际是对所用之人的不尊重、不信任。这样，不仅使所用之人失去独立负责的责任心，严重挫伤他们的积极性，一旦有人找他们，他们就会推说：“这件事我决定不了，去找某领导，他说了才算。”
四是授权要注意量体裁衣。要根据受权者能力的大小，特别是潜在能力的大小来决定授职授权，恰到好处地让每个受权者挑上担子快步前进，不要有的喊轻松，有的喊压死。
管理者管人是否得当，就是看被管人根据所授予的职权，在实际工作中能否恰到好处地行使权力、胜任职务。管理者务必慎重地、认真地对待用人尽职问题。那些以“辛苦”为荣，以“忙碌”为绩的管理者，应少做一些作茧自缚忙自己、包办代替抑人才的傻事，多一些大胆放权的开明之举，集中精力想大事，抓大事。
如何更有效地发挥下属的积极性、创造性，这在现代企业管理中，是一个令企业领导感兴趣的问题。从某种意义上来说，管理者倾向于把目光集中在那些手头上急需处理的事情上。如果我们想尽快完成某一项工作，最好自己亲手去做。但是，作为管理者，我们不仅要对工作进度负责，更应该对员工的发展负责。有了有效的授权，员工的工作技能才能逐渐提高，才能营造出一种珍惜权力、善用权力的工作气氛，并逐步提升团队的战斗力。
授权也应因人而宜
大多数企业的员工不会个个出色，公司中总有这样或那样令人不太满意的员工。如能根据每个员工的特点及管理者的战略思路对所有员工都适当授权，不仅能大大提高管理者的工作效率，克服总是使用“得力”员工所带来的负面影响，还可以化腐朽为神奇，促进团队作风的形成，使整个公司的工作事半功倍。从理论上讲，在一个较为完善的公司里，应由哪些人接受授权，应该是早已确定的、有一定规则的。作为管理者，如果你偏离了这一规则，而又没有足够的理由，就可能伤害一些下属的感情。
唐太宗常常告诫群臣说：“选用精明强干的官员，数量虽少，效率却很高，如果让唯唯诺诺的无能之辈占据高位，数量再多，也是人浮于事。”唐太宗经历过隋朝末年的动乱，亲眼看到号称“甲兵强盛”的隋王朝，在农民起义的风暴中倾倒瓦解，看到隋王朝官府由于人员繁多，办事拖拉，给老百姓带来的灾难。鉴于隋朝倾覆的教训，他决定改革官制，坚持“官在德人，不在员多”的方针。他认为任用官员，宁愿少而精，不愿多而滥，重要的是注意经常考核官员的德才。
唐太宗把没有真才实学的人，比作在地上画饼，只能看，不能食用。他责成房玄龄负责调整规划州县的行政区域，减少赘员。唐太宗还亲自督促削减中央政府机构，把中央文武官员从两千多人削减为六百四十三人。他还提倡对年迈体弱的官员给予妥善的安排和荣誉，使他们乐于让贤，让更多年轻有为、办事干练的人有机会为国效力。
唐朝中央最重要的机构有三个：中书省，负责对军国大事提出处理意见，替皇帝起草文书；门下省，负责审议中书省和有关方面的意见奏案等，如果发现有错误要予以指正；尚书省，是执行机关。这三个机构互相制约，为的是把事情处理得周到些，少出差错。唐太宗非常重视中央行政机关负责人员的德才，配备得力干练的官员，作为中书省、门下省、尚书省的主要长官，强调各个机构要各负其责，不许马马虎虎，互相推诿；不许互相掣肘，故意刁难；要秉公执法，不徇私情。
唐太宗曾对大臣们说：“中书省、门下省，是重要的机关，都要选拔有才能的人来主持。皇帝的指示、文书，如有不妥之处，请诸位大臣提出意见再议。近来，有些大臣只是顺从我的旨意说话，唯唯诺诺，不负责任，没有人提出不同意见，难道能这样为官吗？如果不认真考虑政事，只是在决定、文书签字盖章，上来下发，那谁都会干。从今以后，如果朝廷的决定有什么不适宜的，各位大臣请直言相告，不得明哲保身、佯装不知！”