其次，标准一旦确立，就必须不折不扣地执行。一旦出现员工自感不公平的迹象，要及时采取措施消除影响。坏情绪具有极强的感染性，一旦有员工感到不公平，为了寻求心理上的平衡，便会四处找人倾诉，负面的情绪便会蔓延开来。这时候，管理者要通过与当事人的沟通，动之以情，晓之以理，作深入的分析，使之接受自己的意见。同时，采用会议或发文等形式作适当的解释。
此外，加强对员工价值观的培育。作为管理者，要给员工客观地分析当前的现状并作思想上的引导。一个管理者若能使下面员工的想法与自己的想法一致，那也就不存在所谓的不公平了。
在一次工商界的聚会中，一位老板对一位成功的管理者说：“我手下有3个不成才的员工，总是认为我分配给他们的工作不公平，做事总是不能让人满意，常常出岔子，我正准备找机会将他们炒掉。”“为什么要这样做呢？他们为什么不成才？”这位成功的管理者问道。“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵，找别人的不是；一个整天杞人忧天，老是害怕工厂有事，不安心做事；另一个浑水摸鱼，整天在外面闲荡鬼混，不务正业。”成功的管理者想了想，说道：“既然这样，你就把这3个人让给我吧！”3个人第二天到新公司报到。
新的老板开始给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责管理产品质量，做质检员；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统的管理，做工厂的保安；喜欢浑水摸鱼整天在外面跑来跑去的人，让他负责商品宣传，做产品活动宣传员。三个人一听，职务的分配和自己的个性正好相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。这些以前被别人瞧不起的人在新企业里都有了自己的用武之地，他们各司其职，各负其责，发挥出不可估量的作用，使得工厂的效益不断增加。
这位管理者感言：“作为管理者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他们的长处。”他相信“人人是人才”，只要给他们安排恰当，他们便会发挥出自己的才能。
着名管理学家乔尔·布罗克纳对管理者拒绝实行程序公平的心理原因和其他相关原因进行了研究，并就如何提升组织的程序公平度提出了建议。他认为，许多管理者拒绝或忽视程序公平的原因很多。比如，有些管理者错误地认为，给予员工物质永远比给予他们尊重更有意义。有时，公司制定的政策也会阻碍实行程序公平。
此外，想避免不愉快的场合，是管理者无法实践程序公平的又一原因。管理者在制定与实施艰难的决策时，在情感上常常比较矛盾。出于同情，他们也许想走到受决策影响的人那里，解释背后的原因，但回避这些人的欲望也同样强烈。由于对人际关系很敏感，管理者往往很难去行必要之恶（例如解雇员工与宣布其他坏消息）。许多管理者发现，与其和不快的情绪争斗，还不如彻底回避整个事件，以及受到影响的人。虽然程序公平容易被管理者忽视，并难以坚持，但企业可以采取若干措施，让程序公平在公司得到良好和持久的运用。解决认知问题，管理者在运用程序公平时，可能会遭遇内心并不情愿之类的负面情绪。但只要公司高层承认，这样的情绪是一种正常反应，就能帮助管理者抵御这种冲动。管理者如果知道自己的努力能带来切实的回报，他们就更有可能忍受这个痛苦的过程。
分清谁是“实干家”
有一位云游僧听人传说无相禅师禅道高妙，想和其辩论禅法。适逢禅师外出，侍者沙弥出来接待，道：“禅师不在，有事我可以代劳。”云游僧道：“你年纪太小不行。”侍者沙弥道：“年龄虽小，但智能不小！”
云游僧一听，觉得还不错，便用手指比了个小圆圈，向前一指。侍者摊开双手，画了个大圆圈。云游僧伸出一根指头，侍者伸出五根指头。云游僧再伸出三根手指，侍者用手在眼睛上比了一下。云游僧诚惶诚恐地跪了下来，顶礼三拜，掉头就走。他心里是这么想的：我用手比了个小圆圈，向前一指，是想问他，你胸量有多大？他摊开双手，画了个大圆圈，说有大海那么大。我又伸出一指问他自身如何？他伸出五指说受持五戒。我再伸出三指问他三界如何？他指指眼睛说三界就在眼里。一个侍者尚且这么高明，不知无相禅师的修行有多深，想想还是走为上策。
后来，无相禅师回来，侍者就报告了上述经过，道：“报告师父！不知为什么，那位云游僧知道我俗家是卖饼的，他用手比个小圆圈说，你家的饼只这么一点大。我即摊开双手说，有这么大呢！他伸出一指说，一个一文钱吗？我伸出五指说，五文钱才能买一个。他又伸出三指说，三文钱可以吗？我想他太没良心了，便比了眼睛，怪他不识货，不想，他却吓得逃走了！”
无相禅师听后，说道：“一切皆法，一切皆禅！侍者，你会吗？”侍者茫然，不知怎么回答。
由此我们可以看出，误会是多么容易在人与人之间产生。误会产生的原因虽然不同，但误会的后果却是一样，会给人带来痛苦、烦恼、难堪，会造成人际关系紧张，产生对立情绪，导致人心涣散，会极大地降低管理效率。因此，管理者一定要善于分清哪个员工是实干家。要知道，如果一个公司能够公平公正，上下合力，所爆发出来的力量是巨大的。
一位成功的管理者曾说过，自己的成功得益于对每个员工都能做到合理、公平地安排其工作。他能根据个人的特点，把每一个职员都安排到最能发挥他最大潜能的位置上，实现人才资源的最佳配置。他相信每个人都愿意努力工作，并能创造性地工作，只要让他感觉到这份工作很公平，再赋予他们适宜的环境和工作职责，他们一定能成功。不仅如此，他还努力使员工知道他们所担任的职务对于整个公司意义重大，这样一来，这些员工无需监视就能把事情办得有条有理、十分妥当。
李嘉诚在总结自己对员工公平分配时，曾生动地说：“知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。就如在战场上，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵熟，但最重要的是首领应十分清楚每种武器及每个部件所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能做出色的管理者和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”
在君子兰服饰制品有限公司的车间里，你每天都能看到一个忙碌的身影，设备故障他在现场指挥，生产有困难他去沟通解决，看着设备正常运转，生产井然有序，他的脸上才会浮现出满意的笑容。他就是公司车间主任——郭峰。
1994年，高中毕业的郭峰来到张家港，进入一家服装厂做起了车工，“原来在老家做裁缝，也算是学了一门手艺，但到这边做车工，刚开始什么都不懂，主要还是靠多看、多问、多学。”渐渐地，郭峰掌握了服装生产各道工序的技术，进厂一年后，因为虚心好学和肯吃苦，郭峰被提拔为车间组长。2000年，因工厂转制，原工厂老板自己出来开公司，邀请郭峰到公司任车间主任。“当时心里没什么底，总感觉自己没经验，所以有点犹豫，但老板一直在鼓励我，还专门配了个老师傅来带我，这让我消除了心中的疑虑。”虽然郭峰对服装业务早已轻车熟路，但真正走上管理岗位的他没有满足于此，而是经常加班加点，遇到不懂的技术难题，他总是不厌其烦地向老师傅和老板请教，这些都让他在管理和设备上积累了丰富的经验，使他在管理岗位上做得得心应手。
进入公司以来，郭峰一直以主人翁的高度责任感全身心地投入到工作中，以肯干、肯抓、肯管、肯进取、肯学习的积极姿态为公司的发展默默奉献自己的力量和年华。工作中的郭峰认真负责、勤勤恳恳，他以公司为家，常常泡在生产车间里抓生产、抓管理，解决生产中的疑难问题。在繁忙的劳动场景中，你无法分清谁是车间主任，谁是普通工人。郭峰的敬业精神和工作能力也得到了大家的认可和尊重。
在职位分配上，合格的管理者会慎重行事，不仅对将要担任职务的人的责任和义务应有充分了解，对每个下属的特长更要了解得很清楚。还要让员工觉得管理者对自己很公平，并做到周密的调查，尽可能听取各方面意见，尽量做到“为事择人，人尽其职”，把员工安排到最恰当的位置上，成为最佳组合。但那些不善于管理的人则往往忽视这个重要的方面，而总是考虑到对这个偏爱一点，对那个苛刻一点，结果看这个人不能用，看那个人也不能用，这样的管理者当然要失败。
如果你能把自己的心放得公正一点，将各类下属的优点加以合理化组合，使他们的才能都展现出来，形成有机的整体，那么你的用人水平算得上高人一筹了。如果你能安排下属做一项适合他的重大的工作，他会很容易在艰难环境的压迫下和求胜欲望的激励下，立志使自己的工作做得很出色，一定会将他所有的才识、能力施展出来，他会竭尽全力做到让你称心如意。反之，如果你给他安排的工作让他觉得你是在厚此薄彼，那么他对工作一定会很灰心，还会觉得在目前的职务上一定不能有大的发展。这样，他就无法把自己的才能用在工作上去。他会认为，自己虽然有成就事业的才干和力量，但因为你不能做到公平公正，根本就无法发挥出来。
在工作中，你一定要放正自己的心态，庸才、蠢才、英才都是人才，没有固定的区别。事实就是这样，成功的管理者懂得如何让员工觉得你是没有私心的，会最有效地利用不同人才的优势，使不同的人才在不同的工作岗位上发挥最大的工作才能。如果你用人得当，庸才一样可以做出英才的业绩，蠢才也会成为你的功臣。
制定一套绝不厚此薄彼的规章制度
一名优秀的员工需要的是一位开明的上司；一名执行力强的员工需要的是一个能施展才华的舞台；一名具有工作潜能的员工需要的是一个良好的工作环境；一名有理想和抱负的员工需要的是一个工作前景广阔的企业。
俗话说：“国有国法，家有家规。”在企业管理中也是如此。但是，有很多企业，特别是一些中小型企业，管理者并没有真正做到对员工一视同仁，而是厚此薄彼，也没有依法制定有效可行的规章制度，这就直接导致了企业管理的无序状态。
2009年年初，王先生开办的医药公司效益又有新的增长，职工们很努力，王先生也对新的一年充满了憧憬与希望。可是，刚刚接到的一份“劳动争议仲裁败诉通知书”却使林先生颇感疑惑：公司的一名员工因工作失误给公司造成了经济损失，却未受到惩罚，反而是公司输了官司。这件事令他十分困惑，怎么会这样呢？原来，不久前，一家外地药店向他们公司订购了一箱药，公司指派医药代表小李将药邮寄给该药店。小李将药品经铁路托运后，没有进一步核实药品是否托运到目的地。后来，这箱药到了该药店所在城市的火车站后，送药人因为没有找到已经迁址的药店，就将这箱药又带回了火车站。火车站的员工将这箱药挂失后，在无人认领的情况下将其卖了2000元钱。医药公司认为小李给公司带来了经济和企业形象的损失，属于严重失职行为，要其承担一半损失，并与其解除了劳动合同。小李则认为，损失2000元不能算严重损失，而且自己还承担了1000元损失，因此，小李将企业申诉到当地劳动争议仲裁委员会，经法院审理，企业败诉。
该企业之所以败诉，关键就在于没有相应的制度来支撑自己对员工的处理结果。例如，该医药公司是以小李给单位造成了重大损害来解除双方的劳动关系的，但是什么样的损害、多高的金额损失才属于重大损害，该企业并没有在管理制度中作出界定，因此小李有理由反驳这家医药公司：2000元的损失不能叫重大损害。
在企业管理中，要想使企业经营活动得以顺利进行，必须对人、财、物等要素进行公平公正地组合和配置，而企业管理制度恰恰是对企业正常运行的基本方面规定的活动框架。它是用来约束集体行为的行为规范，主要针对集体而非个人。所以，一个企业要想在残酷的市场竞争中立于不败之地，没有一套科学的、公正的管理制度是不可能的。那么，是不是出台一套合理的管理制度就万事大吉了呢？显然不是，不管多么合理的制度，如果缺乏执行力和严格的监督机制也是行不通的。
管理者的主要任务就是管人治事。有人认为，“管人”就是施展手中的权力，凭借三寸不烂之舌让人“俯首称臣”，其实不然，管人是一门更高深的谋略。善管人者，一呼百应，指挥若定，左右逢源，被管的人也心甘情愿；而不善管人者，顾此失彼，焦头烂额，仍不能使人心悦诚服。善于管理的管理者会把他们的能力演变成一种动力，推动下属冲破所有阻力，从而达到运筹帷幄，决胜千里。
孔子有个弟子叫高柴，字子羔，少孔子40岁，长不过六尺，长得也不英俊，但是为人笃孝而有法正，在孔子的门下很有名气，后来担任了卫国执政大臣。
有一次，子羔审判并裁定一名犯人，处以削足之刑，刑后犯人做了守城的役工。不久卫国君臣作乱，子羔逃到城门口，只见城门紧闭，正好是以前那个受过刑的人在那里守门。这人指点子羔说：“那边的城墙有个缺口。”子羔说：“君子不翻墙。”守门人又说：“那边的城墙有个洞。”子羔说：“君子不钻洞。”守门人再说：“这儿有间房。”子羔就走进房中躲避。追兵来后，找不到子羔，就回去了。子羔离去时对守门人说：“我不能抛弃君王的法律，对你用了重刑。现在我落难了，正是你报仇雪恨的时候，你为什么还帮助我逃走呢？”
守门人说：“受刑本来是我应得的，这是无可奈何的事情。您审理我时，反复研究法令，希望免我受罚，这我是知道的；审理完毕，当要判决时，您闷闷不乐，这我也是知道的。您难道是偏爱我吗？不是。这是您天生一颗仁爱的心，很自然地就表现出来。您眼中流露出的哀怜及脸上闪现出的悲戚之情，至今我仍谨记在心，不敢一日或忘。这就是我想帮助您逃走的原因。”
孔子听说这件事后的评论是：“会当官的树德，不会做官的树怨。公平行事，说的大概是子羔吧！”