一个企业因市场萎缩而实施裁员。裁员工作进行得还算顺利，一个上午的时间，就让全部被裁对象办理了交接手续，离开了公司。但就在下午，负责裁员的管理者想放松一下的时候，一个神秘人物打来电话，要求不要裁掉某员工。领导屈从于某种压力，给那位已经办理了解职手续的员工打电话，要求其明天继续到公司上班。该员工在电话里说，不是让我走吗，怎么又叫我回去上班呢？态度甚是嚣张。从此，这位员工就成了该公司的异质员工。说不得，打不得，工资拿的最高，活干的最少。
另外一个企业，对办公场所实施调整，为了统一整体形象，给每一位员工重新配备了桌柜。其中有一位员工因不喜欢新配备桌柜的样子，不同意基层管理者为其更换新的柜子，并扬言：我看谁敢给我换。后来，再也没有人要求其更换柜子。部门的整体布局统一整洁，只有他的工作场所特殊、与众不同，好像是异类。
纵容员工只能自食其果，这是管理工作中铁的教训。现代管理推崇以人为本，是要把员工摆在主体的地位上来考虑，尊重他们的人格，体察他们的性情，重用他们的能力。但这绝不意味着以情感代替原则，以理解取消制度，因为这样只能纵容员工不合理的欲望和行为。这是管理工作之大忌。
在每一个组织中，多少都会有个别比较“难管”的员工，也就是通常意义上所谓的“刺儿头”，在他们身上，通常有以下特点：他们都有一定的工作能力和经验，有一定的工作资历，在团队中的成绩不是最好的，但也绝不是最差的；这些人在小范围内具有一定的号召力和影响力，有一定的群众基础，恃才自傲；经常和管理者公开顶嘴，反对一些新的计划和制度，甚至散布一些消极思想和言论，起到极为不好的负面影响作用，但绝不是有意识的，而是性格使然；爱表现自己，自由散漫，眼高手低，不拘小节，讲义气，认人不认制度。
出现这样的员工有各种各样的原因，有主观的，也有客观的。比如前任管理者的迁就，自视甚高，技术上属中流砥柱一类，以为组织里没人敢动自己；曾经的管理者“落野”者，当过管理者，但不能客观认识到自己的不足，对处理不服，破罐子破摔。
作为基层管理者，尤其是新上任的管理者，如果遇到这样的员工，就像手捧一个鸡肋，“弃了可惜，食之无味”。可是要怎么办呢？这样的员工是完全可以扭转过来的，并不是一无是处，非开除不可，如果用得好，他们可以起到积极的带头作用，甚至激发团队的斗志；这就要求管理者要有容人之心，但注意不得已时一定要施以适当的阻力，防止犯大错误。在具体的“对阵”过程中，基层管理者可以采取以下几种方法：
在公共场合瞅准一个机会，当其再一次公开给管理者出难题时，突然发难，反将其一军，变被动为主动，和他打赌，现场约定：赢，怎么办；输，怎么办。赌注内容要以工作为中心，赌的内容就是员工认为“不可能”（其实并非不可能，只是有一定难度）的事情。当然，作为管理者，在选择赌的时候，自己心里一定要有必胜的把握，以身作则，让他无话可说，乖乖地服从管理。在一定的时间范围（小集体可能五到十天，大集体可能稍久点）内，尤其是在工作很忙、任务很重，所有集体成员都忙得不亦乐乎的情况下，对其不闻不问，也不分派任何工作，让他自己去冷静、思过，直到他实在忍不住找你谈话，然后再热情地接待他，陈述问题，用换位思考的方法和其沟通，让其认识到自己的不足，主动提出合作方案。
这个方法适用于讲信用、讲义气的员工，只要有机会和他成为朋友，那么他一定会对你百依百顺，并且赴汤蹈火，在所不辞。首先要取得他的好感，比如在其有难的时候，主动、无私地给予帮助，再找机会进一步加深了解，增进感情，第三步就可以主动约其谈心、谈工作，坦陈要协助其成长。
恳谈，先礼后兵。请之改变态度行为，强调利益捆绑和共同目标。交流时要注意不卑不亢，恩威并施。即使这样多半不会奏效，但很有必要，有礼在先，后面的动作就“师出有名”了。针对的人群一般属于典型的“负面”代表。在一个集体中要平衡力量，而不能是搞“一边倒”。作为管理者，有必要给害群之马树立“正面”的表率，让二者相互较劲，管理者从中调和，让平衡力量最后达成一致。必要的时候可以给“负面”代表来点下马威，但不可触犯众怒。
许有光做财务主管的时候，手下的员工赵平平工作挺努力，但自制力太差-好赌。赵平平挪用公司公款被许有光发现告诉当时的经理，但由于经理即将调走，为做老好人就放赵平平一马。赵平平还向别的员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被他打压逼走几个。许有光发现后和经理说，经理又做好人，但也不得不把他调到一个小部门去了。没多久赵平平调走了，许有光成了他的仇人。许有光做经理后，他工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永远他都有理由，不抓到死的证据，他是不会承认错的……抓到他错了，也是一副无所谓的态度，要不让许有光罚钱，要不罚别的什么。因为他工作做不好，沟通也有问题，许有光也不想和他多说。本想用公司制度处罚他，处罚多了以后就给他降职，准备一下把他降到最底层。但他现在什么错都不承认，永远有理由！工作不能按时完成，他说没人告诉什么时候交；到了下班点就走人，也不和许有光打招呼。
许有光真想和老总沟通一下，通知人事要么让他走人，要么给他降职。但许有光也是刚上来，总感觉这样做会让老总对自己的印象不太好，但要不是前任的纵容，他也不会越来越过分，许有光也找他谈过多次，但没用。
一个坏苹果会导致一筐苹果都会烂掉。一个老鼠如果不小心掉进汤锅里，那么会导致一锅汤都不能喝了。该淘汰的人必须淘汰。部门里总有几个很难协调的人，无论是忍让还是妥协都无法让他们满意，他们可能有点儿小本事，也可能没有什么本事。但他们总是这也不顺眼，那也不顺眼，总是别别扭扭。他们来到部门的目的似乎就是为了把事情搞糟。这种人就像烂苹果，具有惊人的破坏力，如果不及时清除，就会像瘟疫一样迅速蔓延，殃及整体，所有苹果都会随之败坏。在某种意义上，部门就像一架脆弱的钟表，只要一个部件出了毛病，整个机器就无法运转。
最后，如前所述“难管”的员工一般都有一定的影响力，他能引导某一群有消极思想的人的意见，他只不过是一个“意见领袖”罢了。这种消极思想，不能让其在集体中蔓延和扩张，所以可以采取以他为首，进行集体隔离，从大集体中剥离出来，让其管理者和管理该小集体，但对他要提出一些要求，给予一定的权力和承诺，满足其“当官”的愿望，让其带动这一部分人创造积极的局面。
通过以上做法，相信问题也解决得差不多了。当然，如果还没有见效，就只有“忍痛割爱”，开除他。总之，这类成员还是有一定能力，是可以为集体创造效益和价值的。
采用适合的沟通方式
有的人说话办事的方式都是很直接的，可以用直来直去概括。在企业中同样如此。很多基层管理者在与员工沟通时都会出现这个问题。因为说话太直接，方式太简单，最后导致沟通的效果很一般，往往没有达到自己的最初沟通目的。而这一切其实和人的思维定势是有一定的内在联系的。
某着名心理学家曾做过这样一个实验：让实验者看同一个人的照片，然后让他们描述一下该人。他首先将实验者分为两组，在出示照片之前，对第一组说，这个人是个通缉犯；而对另外一组却说他是位科学家。然后让两组被实验者仔细观察作出判断。得到“那人是个坏人”暗示的被实验者，将他描述成了“深陷的双眼证明内心的仇恨”，“突出的下巴代表死不悔改”等；而得到“这人是个杰出人物”的暗示那组却认为“他深陷的双眼代表了思想的深度”，“突出的下巴表明克服艰险的意志力”等。同样一个人，只是因为别人所知的前提不同，竟然被作出了天壤之别的判断和描述，这个实验突出地反映了定势的作用，由此引申出的关于人们思维的这一特点就是定势效应。
我们从实验中可以看到：对同一个人的评价，仅仅因为先前得到的关于此人身份的不同提示，得到的描述竟然有如此戏剧性的差距，可见心理定势对人们认识过程的巨大影响。心理定势其实是活动之前的准备状态，它可以使我们在从事某些活动时根据以往的经验而事半功倍，节省时间和精力。但是，定势心理的存在无疑也会束缚我们的思维，使我们习惯于用固定的眼睛看问题，用固定的思维想问题，而看不到事物的变化，从而陷入因循守旧的僵局，无法发现更多的创新与捷径。
关志军就任明日天下公司制造班的领导后，他知道员工们心里最急迫的问题就是：我一个月后还会在制造班干吗？半年之后呢？为了使员工们不至于惶恐不安，关志军刚上任5天就竭力向员工们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个基层管理者在动手裁员前都说这话，可是他在一份备忘录中说的却是肺腑之言，备忘录中说：“你们中有些人多年效忠制造班，到头来反被宣布为‘冗员’，车间的黑板报也登载了一些业绩评分的文字，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家都知道这也是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地渡过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的制造班。”
关志军用电子邮件把这份备忘录发给制造班的所有员工。这和以前的领导与员工沟通的方式大相径庭，因为员工们都知道用不着理睬他的讲话。而现在第一次有位基层管理者把电子邮件发给全制造班的人。这是非正式的、个人间的和前所未闻的——而且很难避免。有谁能不打开他写给自己的电子邮件呢？从一开始，关志军就试图突破形成于人们心中的思维定势，换一种沟通方式，以此表明制造班不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。听了关志军的话，员工中很少有人会完全放心的。但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：“任何一家公司都不能保证一个员工都不辞退。那是空头支票。”但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都能理解他的坦诚态度。当然，会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我可以对员工说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”
管理者之所以被称为一个领导，很大一部分原因就在于，他能协调组织内的所有员工为共同的目标去奋斗。正因为这样，与员工沟通，就成为管理者进行思想教育工作的一个重要方法。实践证明，员工和管理者之间的许多具体问题，都适宜通过个别谈话来加以解决。运用好谈话技巧，不仅可以了解情况、沟通思想、交换意见、提高认识、解决问题，还可以畅通言路、集思广益、凝聚人心、增进感情。因此，管理者要想成功领导组织，就必须掌握好与员工沟通这一基本领导艺术。
基层管理者与员工沟通的话题要从大处着眼，小处入手。话题太大、太玄，容易使员工产生厌烦情绪，或者给人以夸夸其谈、装腔作势的感觉。进入正题后，要善于掌握评论的分寸。在听取员工讲述时，管理者不应发表评论性意见。批评对方时不能无中生有，让员工下不了台阶，而是要本着诚恳与善意的态度，平等地与员工进行交谈。不要言过其实，更不要挖苦员工。要根据员工的性格、身份和心理来谈话。此外，管理者还要善于利用一切谈话机会。谈话分正式和非正式两种形式，前者在工作时间内进行，后者在业余时间内进行。作为基层管理者不应放弃平时闲谈的非正式谈话机会。在毫无戒备的心理状态下，哪怕是片言只语，有时也会有意外的信息。但要注意，当有第三个人在场或有外界因素干扰，以及时间仓促时，是不宜进行谈话的。