在向下属委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向下属指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的；还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。
4.不要重复委派工作
重复委派工作就是，把一件相同的事情同时交给两个人做。这会让这两个人相互猜忌，怀疑公司甚，怀疑领导的能力。
5.委派工作后要充分信任下属
管理者向下属委派工作后，就应信任下属，做到“你办事我放心”，不得干预下属在职权范围内独立处理问题的权力，更不能不和下属商量，随意另行决定和下达指令。只有建立起相互信赖的关系，才能使委派工作顺利有效。否则，上级对下属疑虑重重，事事过问，而下属对上级也怀有戒心，不敢放开手脚工作了。但是信任又不等于放任，委派工作后还必须对被委派下属的工作实行必要的监督和控制，如发现问题，应及时纠正；对严重偏离目标，力不胜任或滥用权力的下属，要及时调整更换。
6.对下属的能力给予肯定
管理者要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。像“这是一件重要工作，我确信你能做好它”这样的话？可以对下属起很大的激励作用。
总之，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息剧增导致管理者工作量倍增，各级管理者尤其较高层次的管理者，必须学会委派工作，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。
用商量的语气下命令
在工作过程中，作为企业管理者，对下属下达任务，发号施令，这是很自然的事情。可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？才能使下属容易接受呢？
有许多企业的管理者喜欢在员工面前指手画脚，发号施令；或者人颐指气使，呼来唤去；而自己就靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个。他们经常这样说：“小王，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把手中的活停下来，马上给我重做！”
当你这样下命令时，你的下属一定会面色冰冷、极不情愿地接过你派给他们的任务，去完成它，而不是做好它。原因是没有人会喜欢你这种命令的口气和高高在上的架势！
在日常工作中，管理者应尽量少命令，多商量，尊重下属的人格尊严，使之乐于接受，并积极主动、创造性地完成工作。
人们大多数是不喜欢被人呼来唤去的。与其用命令的口吻来指挥别人做事，倒不如采取一种商量的方式，“你可以考虑这么做吗？”“你认为这么做行吗？”这样的商量性指令方式，将会使你的下属有一种身居某个主要位置的感觉并对问题有足够的重视。
通常意义下，一个管理者用商量的语气和自己的下属交谈会比命令的口气起到更好的效果。
有一个员工这样说自己的上司：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗？”当他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”如果他觉得助手起草的文件需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的下属如何做事；他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习，去提高。
可以想象，在这样的管理者身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。
任何一个人都不喜欢听从于人而是喜欢指挥他人。很多人作为下属，即使是出于工作的需要，而不得不听命于上司的安排时，实际上，他们的内心也是很难接受的。所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。
管理者最好要多采用“商量”、“建议”式的命令，因为这种方法，能维持下属的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是反抗你。
在一个盛夏的中午，一群工人在树荫下休息着。一位监工走上去把大家臭骂一顿，工人们畏着监工，立刻站起来去工作了。可是当监工一走，他们便又停手了。反复几次，这个监工意识到这种命令的方式无法让工人们持续工作。于是，他换了一种态度，和颜悦色地说道，“天气真热，坐着休息还不断的流汗，这怎么办呢！现在这一些工作很要紧，我们忍耐一下来赶一赶好吗？我们早早赶好了，早早回去洗一个澡休息，怎么样？”工人们听完后，一声不响的忍着暑热去工作了。
这就是征求意见之后再给员工下达命令的好处。世界上几乎没有任何一个人真正地喜欢听从别人发号施令，相反地，大多数人更愿意别人征求自己的意见和建议，用协商的口气与自己交谈。这也许是人的共性。
在下达命令之前是否和员工商量，是否征求了他们的意见，对员工来说完全是两种不同的感受。不与他们进行任何商量，直接下达命令和任务，员工就会感觉这是在为领导完成任务，即使有一定的积极性，也发挥不出自己的潜能。
但是，如果先同他们进行商量，先征求一下他们的意见，就会使员工认为这是领导对自己能力的信任和认可；如果员工的意见和领导的一致，或者更好，工作是按照员工的意见来做的，那么员工也会认为这是自己的意思，是在为自己工作，做好做不好关系着自己在领导心目中的形象和低微，关系着别人对自己的看法，所以就必须做好。这就可以充分发挥员工的积极性，使他们更好地完成任务。
张亮是一家小厂的管理者。有一次，一位商人送来一张大订单。可是，他的工厂的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间，短得使他不太可能去接受它。
可是这是一笔大生意，机会太难得了。
他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这份订单，他只召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这份订单，对他们的公司会有多大的意义。
“我们有什么办法来完成这份订单呢？”
“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这份订单？”
“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？”
工人们提供了许多意见，并坚持接下这份订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这份订单，并且如期出货。
由此可见，管理者在安排下属去做事时，最好多用一些协商的语气，让下属知道你在安排他工作的同时也是在征求他的意见，这样他就比较容易接受，并且能快速有效地完成任务，否则，下属工作起来也是心不甘情不愿的。
在实际工作中，管理者应多用“商量”、“建议”，而不用“命令”。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。所以，如果你要向下属下达命令，让他做你想要他做的事或是要他改正错误，那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试“商量”的方法。
以身作则，让命令有效执行
身教重于言教，榜样的力量是无穷的。管理者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一种无声的命令、最好的示范。在一个组织里，管理者者是众人的榜样，一言一行都被众人看在眼里，只要懂得以身作则来影响下属，管理起来就会得心应手。
三国时期，曹操带兵军纪十分严明，并且自己也以身作则，带头遵守，因此，他的军队很有战斗力，很快就消灭了多股强大的军阀割据势力，统一了中国北方。有一次，曹操率领士兵们去打仗。那时候正好是小麦快成熟的季节。曹操骑在马上，望着一望无际的金黄色的麦浪，心里十分高兴。
正当曹操骑在马上边走边想问题的时候，突然“扑刺”的一声，从路旁的草丛里窜出几只野鸡，从曹操的马头上飞过。曹操的马没有防备，被这突如其来的情况吓惊了。它嘶叫着狂奔起来，跑进了附近的麦子地。等到曹操使劲勒住了惊马，地里的麦子已经被踩倒了一大片。看到眼前的情景，曹操把执法官叫了来，十分认真地对他说：“今天，我的马踩坏了麦田，违犯了军纪，请你按照军法给我治罪吧！”听了曹操的话，执法官犯了难。按照曹操制定的军纪，踩坏了庄稼，是要治死罪的。可是，曹操是主帅，军纪也是他制定的，怎么能治他的罪呢？想到这，执法官对曹操说：“丞相，按照古制‘刑不上大夫’，您是不必领罪的。”
“这怎么能行？”曹操说，“如果大夫以上的高官都可以不受法令的约束，那法令还有什么用处？何况这糟蹋了庄稼要治死罪的军令是我下的，如果我自己不执行，怎么能让将士们去执行呢？”“这……”执法官迟疑了一下，又说：“丞相，您的马是受到惊吓才冲入麦田的，并不是您有意违犯军纪，踩坏庄稼的，我看还是免于处罚吧！”“不！你的理不通。军令就是军令，不能分什么有意无意，如果大家违犯了军纪，都去找一些理由来免于处罚，那军令不就成了一纸空文了吗？军纪人人都得遵守，我怎么能例外呢？”执法官头上冒出了汗，他想了想又说：“丞相，您是全军的主帅，如果按军令从事，那谁来指挥打仗呢？再说，朝廷不能没有丞相，老百姓也不能没有您呐！”众将官见执法官这样说，也纷纷上前哀求，请曹操不要处罚自己。
这时，曹操便拉过自己的头发，用剑割下一绺，高高举起：“我因误入麦田，罪当斩首，只因军中无帅，特以发代首，如再有违者，如同此发。”于是人人自觉，小心行军，无一践踏庄稼者。
世界上任何一个不断发展、不断进取的组织，都不会忽视、漠视榜样的力量。榜样是一种向上的力量，是一面镜子，是一面旗帜。管理者只有以身作则，为员工树立好榜样，处处作出表率，才会影响和激励员工。如果自己都做不到的事情，有什么理由和资格去要求员工去做呢！
古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人”，这句话的意思是说，只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。作为现代管理者必须以身作则，用无声的语言说服员工，这样才能具有亲和力，才能形成高度的凝聚力。
1946年，日本战败后，松下公司面临着极大的困境。为了度过难关，松下幸之助提出“日本的产业恢复将从松下开始。”他要求干部要率先起带头作用，从自己开始，要实行无迟到、无早退全勤的示范。可开始实施的第一天，因司机的疏忽，没有按时来接他，使他迟到了10分钟。
按照规定，迟到就要受到批评、处罚，松下认为这件事情必须严厉处理。他命令所有与此有关的人员减薪1个月，作为总负责人的他也交出了1个月的工资。在会上，松下向全体职工宣布：“负责任、率先垂范者赏，不负责任者罚。”从自己开始信赏必罚，赏罚分明。
仅仅迟到了10分钟，就处理了这么多人，连自己也不饶过，此事深刻地教育了松下电器公司的员工，在日本企业界也引起了很大的震动。
作为一位管理者，基本素质就是要以身作则，要下属做到的事情自己首先要做到，这样才能够起到良好的带头作用。子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”就是说，当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那么，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。所以管理者做好表率很重要，只有以身作则，作好榜样才能令行禁止。否则，虽有法令，不能推行。那就不是一个合格的管理者了。
前日本经联会会长土光敏夫是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。
1965年，土光敏夫曾出任东芝电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织太庞大，层次过多，管理不善，员工松散，导致公司绩效低落。
土光接掌之后，立刻提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及”的口号，来重建东芝。
他的口号禅是“以身作则最具说服力”。他每天提早半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时，欢迎员工与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。
土光为了杜绝浪费，还借着一次参观的机会里，给东芝的董事上了一课。
有一天，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光已看过九次，所以事先说好由他带路。
那一天是假日，他们约好在车站的门口会合。土光准时到达，董事乘公司的车随后赶到。
董事说：“社长先生，抱歉让您等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为土光也是乘公司的专车来的。
土光面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”
董事当场愣住了，羞愧得无地自容。
原来土光为了杜绝浪费，使公司合理化，乃以身示范搭电车，给那位浑浑恶恶的董事上了一课。