第一项行动：放下架子，与部下亲密接触
放下架子是领导与下属缩短距离的前提条件。作为上司、老板，很容易产生高高在上的感觉，通俗说就是“拿架子”。“拿架子”是没有好处的，对于下属而言，领导本来位置就高高在上，具有一种相对优越性。如果领导不注意自己“架子”问题，凛然一副高高在上，神圣不可侵犯的姿态，势必在自己与下属之间划出一条鸿沟，从而切断领导与下属进行感情交流和沟通的纽带，拉远了上下级之间的距离，更不可能引起下属的心灵共鸣。
（1）“拿架子”是领导的一大忌，也是领导者最易犯的毛病之一。作为一个好的领导者必须杜绝这种现象的发生。因为端着架子的领导总认为自己是权威，比下属强，不可能对下属的优点和成绩做出无私地、客观地评价，甚至不敢接受下属超越于自己之上的才能，不可能以由衷的赞美来激励下属。
（2）一位领导端着“架子”对下属的称赞，会被下属视为一种可怜的施舍或“恩赐”，不易为下属接受。因而，聪明的领导会把自己事实上的职位优势最大限度地隐藏起来，放下“架子”，明察秋毫，善于发现下属的成绩和优点并及时地予以表扬。
领导要做到尊重员工，最基本的是要放下官架子。只有彻底地放下领导的架子，才能拉近与下属的距离，不至于使下属产生“离心”的念头，从而博得下属的好感和信任，促使下属自觉努力地工作。
平易近人是“架子”的克星，也是下属希望上司具有的一种素质。一位经常与下属聊天、娱乐、讨论工作的领导无疑更容易被大家接纳，他的话更容易为大家理解、接受，他对下属的称赞才会自然、得体、到位。
有一位总经理为了与部下拉近距离，他经常在业余时间里与员工玩扑克牌，以此作为打开与员工沟通交流的钥匙。在此过程中，大家无话不谈，性格中的优点和缺点充分暴露。牌打到兴奋处，小伙子们甚至会跟他友善地开玩笑逗大家开心。大家在娱乐中相互了解，相互沟通。他不仅是他们工作上的领导和权威，而且成了他们生活上的朋友和伙伴。
性格大大咧咧的王某这次课题任务完成得非常出色，午饭后这位副主任走进他们办公室，拍拍王某的肩膀笑道：“我可不知道你长了这么聪明的脑袋，工作做得顶呱呱，写文章还有一手，真是妙笔生花！”而性情如姑娘般文静的小刘在工作会议上献一妙计，他眉开眼笑，当众夸奖道：“别看小刘平时细言慢语，但爱读书，善思考，满腹经纶，碰到困难能拿出锦囊妙计。他今天提供的这一思路，给我们开辟了一个新的角度，对我们这一阶段工作意义重大。大家都应向小刘那样，注意读书、学习，蜂采百花成蜜嘛。”
这是一个多么风趣、和谐、自然的工作环境，这与这位领导善于放下“架子”，忘记“架子”分不开的，只有放下架子，下属与他交往时才会感到亲切、自然，才会把自己的内心世界打开，他才能充分了解下属，体察其心灵深处，掌握其不同特点，称赞起下属来才会得心应手，对“症”下药。俗话说：“一把钥匙开一把锁。”这位领导正是掌握了开启各位下属内心之锁的钥匙，他对下属的称赞才能真正使下属感觉到领导鼓励的力量，既不会认为他故弄玄虚，更不会想到他是欺骗人心。
“架子”是领导者自缚的“枷锁”，使领导与下属永远隔着一条无法逾越的“天河”。它使赞扬变成了施舍，使批评变成了鄙薄。我们在工作中常常能听到下属抱怨他的上司：“他已经两个月没有与我谈过一句话了。别说称赞，就是批评也听不到。整天孤高自傲，我们都不知道他是谁的领导了。”从此可以看出领导的“架子”实在要不得，摆架子只能怨气载道，产生抵触情绪，从而影响了上下级的团结。
放下架子贴近下属，还体现在对下属的体贴、关怀中。有一位餐厅的服务员很利索地完成了上菜工作，客人很满意。但最后上西瓜时，连人带盘子摔在地上，偌大的餐厅霎时鸦雀无声。此时，值班经理走过来，扶起这位吓坏了的小姐，亲切地说：“今天客人多，你累坏了。前面的菜上得很顺利，没关系，快去休息吧。”他从容地给这最后一批客人上完西瓜，拿起扫帚把西瓜、盘子碎片清扫干净，并向客人们致歉。服务小姐感动得流下了眼泪，客人们为之鼓掌喝彩。这位经理一句话，一个举动包含了领导者对下属工作的肯定和对下属的关心，使这位无意中出错的小姐摆脱了尴尬的局面。这家餐厅不仅没有因这一意外出错而影响它在客人心目中的声誉和地位，反而因其高明的处理方法而赢得了顾客。
所以，领导者在与下属相处的过程中，要平易近人，放下官架子，尽早消除由于上下级关系所带来的紧张和不安。这样，才能得到员工的拥护，从而使工作氛围更加融洽、和谐、自然。
作为一个领导如果你不想使你的下属产生“离心”的念头，你就必须把你的“架子”砍掉，“架子”没有了，下属就很自然地与你靠近，那种上下间的紧张和不安的氛围也会自然而然的消失掉。沟通也罢，做事也罢，还有什么难的呢？
第二项行动：亲临一线，用行动说话
领导的风范能直接鼓励带动下属。作为现今领导他人从事的领袖，能够管人，而且管住人，不是仅仅靠指手画脚能做到的，也不是靠发号施令来完成的。
总经理只有切切实实地从下属的心理出发，能够身先士卒，才能树立起威信，带动员工出色地完成任务。这样做的领导是最明智的。
领导者做到明智并非易事，但必须做到明智的领导者都懂得以身作则。
“明智”两个字说起来容易，但做起来却很难，这是由它的组成要素决定的。
对于明智的领导者而言，明智可有三个基本组成部分：自知之明、坦诚和成熟。
做到自知之明，就要了解自己。了解自己是每个领导者所面临的最艰巨的任务。如果一个人不了解自己，不了解自己的优点和缺点，不知道自己要实现什么目标和为什么要实现这个目标，他是不可能取得真正的成功的。作为领导者，要真正做到了解自己，就必须实事求是地评价自己，决不能对自己撒谎，尤其不能撒有关自己的谎，他不仅要了解自己的优点，而且也要了解自己的缺点、正视自己的短处并积极改进。一个人的原材料就是他自己，当他知道自己是一块什么材料、要制造什么，那么他就可以把自己变成有用的产品了。
坦诚是一个人具有自知之明的关键，而思想和行动的诚实、一贯地坚持原则以及基本的身心健康，是坦诚的基础。
成熟对一个领导来说也是至关重要的，因为领导不只是领路或者发号施令那么简单。每个领导都需要学会敬业，善于观察，善于和他人共事，善于向别人学习，决不低三下四，并且要永远真实。领导者惟有自己具备了这些素质，别人才能以你为榜样，才能在你的部属中树立威信。
明智的领导者最在意的是名声，有好名声才有好威信，才能做到众望所归。因此，作为一个领导者，不能不领会厚德得人心的内涵，只有顾及员工对自己的人格品质评价，只有在员工面前树立一个好的形象，才能更好地立权树威，真正做到取信于“民”。
中国人历来讲究以德服人，员工也希望他们的上司会是一个品德高尚的长者，树立一个以身作则的形象，将大大有利于领导工作的开展。
一个明智的领导者也是一个好的情绪管理者。有些上司脾气暴躁，情绪容易失去控制，事无大小都喜欢以发脾气压人，他们总以为大发脾气可以造成一种震慑力。其实不然，脾气发得过多，会让员工见怪不怪，其效用也就会逐渐失去，而且聪明的员工还会形成一套自我保护的办法。这叫上有政策，下有对策。
事实上，爱发脾气的人不可能成为一个明智的领导者，也不可能赢得下属的拥戴。
管理者表现自己的权威的一个重要方面就是做出一定的业绩，用业绩说话，以业绩来树权立威。只要有真才实学，只要有能力做出真成绩，才能树立权威？
以下这个例子就说明了这一切。
某公司李经理上任伊始，一改前任领导做事拖泥带水的风格，决心整顿公司内部的陈务，并且制定出相应的对策，首先自己带头遵守公司的新规章，但效果并不理想。经过了解，才知公司员工对李经理有一种观察态度，不太信任他的能力和专业水平。
鉴于此，李经理决定亲临第一线，与销售人员一道奋战，一个月后，公司业务量大增，效益也大为改观，员工赞叹声一片。从此，大家也以李经理为榜样，勇于承担责任，积极主动干活，公司发展前景光明。
这就是典型的以业绩树立权威的例子。但同时也有一些管理者，由于缺乏工作经验和管理能力，上任后被一些琐碎的具体工作所淹没，被一些复杂的人际关系所缠绕，被一些细小的工作耗费了大部分精力，而使全局的工作失去平衡，更不能在业绩方面使员工信服，时间不长，没有了权威，领导起来也不得力。
在管理整个公司或一个部门时，可以先制定一个总体规划，然后明确任务，自己带头执行，并在一些具体实际的工作中做出榜样，以自己做出的业绩说话，同时也让员工们明白，在公司里，上下级关系并不是完全靠职务或权力，更要靠自己的能力，靠自己为公司所作的贡献大小来评价。
上司也可以多严格要求一下自己，可以多受一点苦，为员工多负担一点工作，做出一些贡献来给大家看看，只要用自己的行动干出实绩，员工自然会心服口服。权威自然会有，执行也就会顺利了。
管人不能光是口头上发号施令，否则，就是只讲威力而不讲魅力。对于高明的管理者而言，以身作则才是第一位的，给大家做个好的榜样比什么都重要，你说呢？
第三项行动：既会狂风，也要细雨
管理者在执行工作中，怀柔虽好，但过犹不及，过度的怀柔，会影响到你的权威。因此，管理者该挥起大棒，就要挥起，但一定要掌握方法和分寸。
上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。有经验的领导在这个问题上，既敢于发火震怒，又要有怀柔的本领；既能拍你一巴掌，又能给你揉一揉。
在平时工作中，适度适时的发火是必要的，特别是原则问题或在公开场合碰了钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火方式压住对方。当领导人确实是为下属着想，而下属又固执不从时，领导发多大火，下属也会理解的。
但是，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，那样的话就达不到说服的目的了。而应注意留下感情补偿的余地。领导话一出口，一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。
发火应当虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，又能显示出领导具有威慑性的力量。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半训斥的方式去进行。使对方不能翻脸又不敢轻视。
另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，领导应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象。
日常发火，不论多么高明总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要来做些怀柔政策，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，都是有自尊的。妥当地善后要选时机，看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久不好解决。因此，以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为最佳。
抚慰心灵受伤的下属，要视不同的对象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花太大的功夫。而有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要善后工作细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久的功夫去逐渐感化他。