第一件大事：棒与杀
俗话说：“没有规矩不成方圆。”凡事都要有规矩，有统一的标准，这是不乱纲纪，不偏离目标的重要方法。一旦有了法，就可以直言管理，严格要求，保证各层次的人才都能够步调一致。然而，我们还要注意这样一个问题，就是要执法必严。有些人认为立法要严，执法要宽松，法是人定的，法无情，人有情。这个道理听起来很合情合理，但实际上却是以情代法或者说是以情废法。所以，应该改为立法适情，执法无情，来避免任何人以身试法。这里所说的法，讲的是管人的基本原则和精神。
领导者管人，要掌握集权和感情输入的良好运用：管人过分，下属会认为你不近人情，缺乏理解，从而产生逆反心理，不愿干出成绩；感情输入过分，会使你显得软弱，缺乏应有的威慑力，从而对你的命令或指示置若罔闻。所以作为领导者一定要掌握好原则问题。
（1）民主原则
民主原则，就是指领导在集权的过程中，要走群众路线，听取下属的看法，发挥集权领导作用，实现民主决策。
民主原则是领导者在工作中处理与下属关系应遵循的基本原则。领导与下属最基本的关系，是权威和服从的关系。
领导者要遵循民主原则，首先要有民主意识。贯彻民主原则的基础和前提是民主意识，较好的民主对领导遵循民主原则会发挥重要的指导作用。
领导者要遵循民主原则，就要有平等意识。领导者在行使权力过程中，应该把下属视为朋友，以平等的态度对待，不摆架子，不打官腔，充分尊重下属的权利，在领导者与下属之间建立一种互相了解，互相帮助的新型的关系，把下属对自己的服从性和自觉性结合起来。
（2）依法原则
依法原则，就是指领导者要在法律、制度、政策规定的范围之内，正确地运用权力。
法，它是法律、法令、制度、规定的总称。
领导者注重法制，就是要在自己的权限范围内，加强法制建设并严格依照法律和制度来进行管理。任何管理都是对一个单位的管理，都是对一个群体的管理。管理就需要法，若离开了法，单位本身也就难以存在，群体就难免解体。管理一个国家需要有国法，管理一个单位也需要有规章制度。一个群体只有在一定的规则之内行动，才能保证单位的完整性、稳定性、正常性、和谐性。既然法是一个系统存在和发展的保证、正常运转的规则，那么作为掌握一定权力的领导，在行使权力中，首先就要注重法制建设，做到“有法可依”、“有章可循”。在遵循国家的法律、政策的同时，对本单位需要规范的问题用明文规定出来，明确允许怎么做，不允许怎么做，作为规章制度，用以约束下属，也作为处理和解决问题的一个重要依据。
遵循依法原则，还要求领导要依法用权。领导者职位有高低，权力有大小，但是无论职位多高，权有多大，都必须受法律的约束，都必须在法律、制度、政策规定范围之内行使权力。
（3）廉洁原则
廉洁原则，就是指领导者在运用权力时，要奉公守法，廉洁自律，不以权谋私，运用权力更好地为企业服务。
权力是为了完成各种不同职能而被赋予的，它是完成工作任务的工具。凡是掌握一定权力的领导者都有圆满、认真完成本职工作的职责。从这个意义上说，没有无责任的权力，也没有无权力的责任。责任与权力是相伴而生的。
坚持廉洁原则，不以权谋私，不是一个深奥的理论问题，而是一个实践问题，重在行动、贵在自觉。评价一个领导是否廉洁，不是看他定了多少条措施，做过多少次声明，而是看他在行使权力中做得如何。一个领导者只有排除个人主义、私心杂念，不打自己的“小算盘”，才能坚持廉洁原则。
坚持廉洁原则，就要加强思想道德修养。领导者的思想道德状况制约着权力的使用。领导者集权时，其思想和行为都应遵循道德规范和准则，这就是职业道德。
不讲原则的集权，都是滥权。这一点，每位领导者都应铭记于心。对于不同的下属，领导者要采取不同的方法和手段。
威严不等于恶言相向，破口大骂，整天板着面孔训人；只是在工作时对待下属必须令出法随，说一不二。发现了下属的错误，决不姑息，及时纠正，让下属产生敬畏之心，才会使你威风凛凛，指挥自如。
第二大件事：恩与威
所谓恩，不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司是记得我的，我得好好干！对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考虑周全。
所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止，不能始终客客气气，为了维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非。必须拿出做上司的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。
恩威并施才能驾驭好下属，发挥他们的才能。总经理一定要有雅量，对下属要做到宽容，至于怎样宽容却是个大问题。
有人说宽容是做人之本，其实宽容也是做领导之本。一位明智的领导应该审时度势。首先判断矛盾的大小和性质，如果是一些鸡毛蒜皮、不痛不痒的小事，就需要以一颗宽容的心来对待这些矛盾。“小不忍则乱大谋”，人人都不愿当受气包，发泄一下不快是情理之中的事，但是你可能为了这眼前的痛快而断送了自己的前程。你如果忍一忍，可能会因此而得个有气量的美名。
（1）正确对待“恃才傲物”者
现实生活中，我们经常听到有人议论：“某人确实有才，但就是自命不凡。”“某人恃才傲物。”“恃才傲物”者，确实是领导工作中经常遇到的一种对象。领导者若处理不当，轻则落个心胸狭窄、不能容忍的印象；重则可能使人才遭到排挤、单位工作不能有声有色开展。那么，领导应该怎样对待恃才傲物的下属呢？
所谓恃才傲物者，一般多是有才华、有主见、有棱角，但又不太好管理的人。一般有两种：一种是确实有才学，但性格孤傲。英国著名政治家鲁艾姆说过：“受过教育的人容易领导，但不容易进行压制；容易管理但也不能进行奴役。”这种人一般都有主见，善于钻研问题，不肯轻易放弃科学上有根据的东西，甚至有点“固执己见”。
这样就容易被认为“骄傲自大”、“恃才傲物”。这种人才有以下特点：
(1)爱提意见。古人说：千人之诺，不如一人之谔。其实这正是他们的可贵之处。
(2)常“将”领导的军。一些甘居外行的领导对此颇为反感。
(3)靠知识和能力工作，不搞阿谀奉承。他们认为自己在人格上与任何领导都是平等的，不爱拉关系、走后门、找后台、搞人身依附，尤其更以多数从事科学研究、学术研究的人才见长。
还有些人因为工作性质决定，联系群众较少，也易被人们称之为“孤芳自赏”、“清高自傲”。如果不加分析地一概视他们为“恃才傲物”，则是片面的。
领导对待“恃才傲物”的下属，应有以下三点要注意把握：
(1)善于识别，辨才识才。什么是真正的“恃才傲物”，什么是极端的“刚愎自用”，什么是“真知灼见”，什么是“固执己见”，首先要划清“人才”与“非人才”的区别。
一般来说，真正有才的人发表意见往往从实际出发，出以公心，敢负责任，敢于坚持正确意见；而盲目自高自大、目空一切者，则往往以个人名利为重，从主观愿望出发，顽固地坚持错误主张。
(2)心胸开阔，大度容才。领导干部要特别做到能容人，虚怀若谷，从善如流。一个高明的领导应懂得一个单位能不能容才、会不会用才，是这个单位事业发展兴旺不兴旺的标志。人才兴则事业兴，人才衰则事业衰。领导要善于“以部下的光荣为自己的光荣，以部下的骄傲为骄傲，以部下的成功为自己的成功。”
(3)严格要求，锻“才”成长。作为人才，不可能是完人，特别是有些恃才傲物者，身上的缺点还相当明显。作为领导，则要认真履行起职责，既要关心、爱护他们，又要严格要求他们。特别是对有性格缺陷的人，更要严格要求他们，帮助其尽快完善人格修养。
（2）忍下属的短处，“偏袒”下属的错误
领导者应该勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才，尤其要能容忍下属的短处，甚至“偏袒”下属的短处，其用意当然不是喜欢或者纵容下属的短处，而是另有所图。
在多数情况下，领导者图的是以下几方面的好处：其一，为了更好地发挥和利用下属的长处；其二，赢得人心，进一步密切上下级的关系；其三，极大地提高自己在群众中的声誉，有意将自己塑造成宽厚、豁达的领导者的新形象；其四，为了实现某个既定的管理目标。因此，在权衡利弊，决定取舍时，领导者必须本着“得”大于“失”的行为准则来行事，只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，采取容短护短的方法，才是有价值的，可行的。
在不超越临界线的前提下，领导者在具体运用容短护短原则时，仍然面临着十分广阔的选择余地。这时候，作为一个精明的领导者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的“度”，放手大胆地“袒护”自己的下属。例如：
(1)在可宽可严的情况下，只要下属认识较好，群众又能谅解，就应从宽处置。
(2)在可早可晚的情况下，对于下属的过失，不妨拖一拖，搁一搁，待事后再做处理，或者给下属一个将功补过的机会，视其表现如何，再做处理。
(3)在可高可低的情况下，不妨将下属的缺点评估得低些，将下属的过失性质评估得轻些。充分利用用人行为伸缩度向人们提供的选择自由，做出“偏袒”下属的用人抉择。
(4)在可大可小的情况下，对于下属的短处或过失，不妨大事化小、小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的影响面。总之，灵活掌握容短护短的“度”，是在合理的“选择圈”内进行的，它利用的是人们的认识“伸缩度”，而不是人们的“认识误差”和“行为误差”。领导者在具体运用容短护短原则时，应该充分注意这一点，否则，就会步入误区，出现重大用人失误。
获取理想的容短护短效果，不仅需要严格掌握界线，灵活掌握选择度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将领导者的用意传递给下属，使下属既能明白领导者为什么要偏袒他，以此极大地激发起他的积极性和创造性；又能使下属在不感到难堪的情况下愿意接受领导对他的偏袒，从而最大限度地保护下属的自尊心和自爱心。在这方面，领导者可供选择的行之有效的容短护短法有很多，其中比较常见的有：
(1)在下属偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施时，未造成重大后果，性质也不甚严重，领导者就应该不予过问，以避免损伤下属的自尊。一件工作、一项任务完成以后，经理要充分肯定下属为此付出的努力，把成绩讲足，客观分析他们的失误，把问题讲透。这样其工作得到承认，不足也得到指点，就会在以后的工作中扬长避短，提高自己。特别需要注意的是，对那些勤恳工作、超负荷运转和善于创新的下属要格外爱护。在一般情况下，他们的失误可能多些，他们更需要关心和支持、理解。
(2)在即将交给下属一件事关全局的重要任务时，为了让下属放下包袱，轻装上阵，领导者不要急于计较他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，干脆减免对他的处分。
(3)护短之前，不必大肆声张，护短之后，也无须用语言来点破，更不需要主动找下属谈话，让下属感谢自己，惟有一切照旧，若无其事方能收到最佳效果。
(4)当下属在工作中犯了错误，受到大家责难，处于十分难堪的境地时，作为领导者，不应落井下石，更不要抓替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动分担责任，这样做不仅拯救了一个下属，而且将赢得更多下属的心。