第四，不是事事请示的人。遇到一些在旁人看来极琐碎的事，都一一搬到上级面前去请示，这样的干部，令人不禁要问：你是干什么吃的？干部对领导不该有依赖心。事事请示不但增加了领导的负担，干部本身也很难成长。干部拥有执行工作所需的权限。你必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把份内的事处理得干净利索。干部必须根据上级的要求或意图创造性的开展工作，这就需要在工作中多思考，把上级精神与你所辖部门的实际结合，最大限度地符合学校利益与群众利益，拿出新举措、新办法、解决新问题、收到好效果。
第五，准备随时回答上级提问的人。当上级问及工作内容、方式、进展状况或是今后的预测，或有关的数字，必须当场回答清楚。干部必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。
第六，向上级提出问题的人。上层领导由于各种会议、上级部门检查、兄弟单位参观、学习等事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题，能够确实掌握问题的人，非下级干部莫属。因此，干部必须向上级提出所需部门、处室目前的问题，以及将来必然面临的问题。同时一并提出对策，供上级领导参考。
第七，提供情报给上司的人。干部与外界人士、部属等接触的过程中，经常会得到各种各样的情报。这些情报，有些是对公司有益或是值得参考的。干部必须把这些情报谨记在心，事后把它提供给领导。自私之心不可有。向领导做某种说明或报告的时候，有些干部都习惯于把它说得有利。如此一来，极易让领导出现判断偏差。尤其是影响到其他部门，或是必须由领导作出某种决定的事，干部在说明与报告时必须遵守如下的原则：不可偏于一方，从大局出发，扼要陈述。
执行能力是管理者综合素质的表现
三流的点子加一流的执行力，永远比一流的电子加三流的执行力更好。
——孙正义（日本软银公司董事长）
面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”的两大挑战，企业管理者必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业持续发展。
对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对一个特定的管理者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，然后坚定不移地完成”的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。因此，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的凸现。单一的“领导说啥，就是啥”的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂；对待下属的简单粗暴等等，都不是我们需要的执行力。
管理者的执行能力总结起来共有以下几个方面：
第一，领悟能力。在做任何一件工作之前，一定要先弄清楚工作的意图，然后以此类目标来把握方向。这一点很重要，千万不可一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。
第二，计划能力。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻重缓急列出计划表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
第三，指挥能力。为了使部属根据共同的方向执行已制订的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术是部属能够自我指挥。
第四，协调能力。任何工作，如能照上述所说的要求，工作理应顺利完成，但事实上，领导的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部的上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
第五，授权能力。任何人的能力都是有限的，作为领导不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
第六，判断能力。判断对于一个领导来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要领导去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。
第七，创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。
第八，团队精神。团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是管理者和同事、下级处不好关系。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，管理者的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
组织的团队精神包括三个方面：
一是组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是互相瞧不起，相互拆台，对方反对的我就拥护，对方拥护的我就反对。管理者应该引导下属相互发现和认同别人的优点，而不是拉一派，打一派，故意让下属对立，以突显自己的重要性。
二是不仅是在别人找你寻求帮助时，提供力所能及的帮助；还要时时寻找机会去主动地帮助同事，自己掌握的那些技能和信息是别人所需要的，就应主动提供给别人。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。
三是团队自豪感是团队里的每位成员的一种成就或自得感；这种感觉集合在一起，就成为这个团体的战无不胜的战斗力，也是一种非常有效的提升团队凝聚力的方法。管理者的执行力决不是个人的行为，而必须是整个团队的执行。领导人责任尤为重要，曾时闻有领导人总是抱怨自己的队员或莫视自己队员的报怨，殊不知，正是锻炼领导人激励能力的时机。管理者的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。
第九，坚韧能力。坚韧性指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务；在非常困难的环境下坚持工作，或在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态，例如：有较强的耐受力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人批评时能够保持冷静；在与同事、下属和客户的冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。