竞争的本质不是打败竞争对手，而是创造出不被打败的局面。商战胜利的关键就是从关注消费者感知出发，满足消费者的价值动机。
1．商战竞争的战略支点
竞争的准确定位不是紧盯对手作战，因为给企业创造利润的不可能是竞争对手，而是与企业交换利益与价值的对象——企业已拥有的以及潜在的消费者。
消费市场的稳固和扩大问题，才是企业该面对的核心问题。所以，任何战略决策应该解决的是如何扩大企业的消费群体。
麦当劳的全球战略依靠吸引儿童消费，它为儿童提供快乐安全的餐饮场所而备受推崇。这一战略经营成功的关键就是父母和孩子都能充分感受到“快乐、亲和”的氛围。
随着快餐业的发展，麦当劳一方面要承受来自肯德基长期的竞争压力，另一方面要应对东道国市场的本土快餐企业的追击。为扩大消费市场，麦当劳开始定位于吸引年轻的消费者，推出“我的地盘，我就喜欢”等系列活动，轻松自由并且个性化的消费理念迎合了新的消费群体的感知，对这一消费市场的占领极大地提升了麦当劳的竞争力。
麦当劳的成功表现了竞争的一个现实意义，即企业的经营手段并非依靠压制对手而存活，竞争定位必须看向消费者需求，以消费者乐于接受的方式来满足其特定需要。
如果竞争无处不在
一般情况下，商战的竞争支点是拥有雄厚的消费群体基础。而现在大多数企业的决策都有一个特征，就是对数据性预测的过分依赖。
以期从数据中得出科学的预测，这种做法是很多商学院传授给MBA学生们的一项重要技能。但是，预测真的能够解决问题吗？我们知道，专家团队与先进科技合力都不能准确预测三天以上的天气变化，面对商场上的风云突变，决策者也不是预言家。或许你正进行一项计划，从产品开发到分销渠道，各环节准备充分，但计划仍有可能全面落败。IBM当时的奥视计划，几乎预见到所有事情，唯独没预见到微软公司等竞争者的发展。这才是致命一击。
比未来经济环境更加难以定论的是竞争对手的反应。在早期文字处理机领域，王安公司一直处于领先地位，但最终王安公司的寂寂无闻不是由于它所生产的文字处理机不够先进，而是这种产品被随后到来的计算机取而代之。
混乱的竞争最终总是会产生一种情况：市场变得捉摸不定，根本无法预测。在这样的情况下，企业决策依赖的信息分析预测工具也会失效。然而，面对这样一种局面，决策者并不完全接受这一点。
受认知上的局限性以及前期投入压力的影响，人们对自身所掌握的认知和相关理论存在过度的自信或者侥幸，总是错误地坚持现实和竞争对手的动态是可以被掌握的。这是一种易得性偏差：容易实现的，就是正确的。
我国本土显示器市场一直处于国外品牌的围剿之中，而显示器由平板向液晶的转化极大地刺激了我国品牌。在这种环境下，京东方不惜投入巨资全面开发液晶板的生产技术，终于在2006年实现量产并于次年首次赢利。
但好景不长，京东方花费全部精力打造的液晶产品却在全球金融危机时惨遭冷遇，利润的压缩使公司面临巨大的财务亏损。
如果不是急转直下的经济形势，京东方或许已成为显示器领域崛起的民族品牌，但是，商业竞争是不问付出只看成果的战争。
未来不是今日的情形，忽略未来的变化其实是在潜意识中肯定未来的模式，而这如同假定未来一样不可靠。彼得·德鲁克说，意想不到的事情总会发生。真正行之有效的手段，是令企业具备极大的弹性空间，容许企业在面对突变时能够及时、迅速地作出变革。唯有如此，企业才可能获得长期生存的能力。
战略性引导消费
蓝德公司是最早生产自动电子计算机的企业，但消费者只记得IBM却很少有人知道蓝德。蓝德创造了新的产品及市场，但它没能创造新的客户。市场竞争中所要夺取的先机不是产品的创造，而是引导消费和挖掘客户。
同样，企业所经营的并不是产品，而是客户。企业实际上是在向独立的第三方，也就是客户，不断地提供其愿意用购买力交换的东西，但购买与否的权利属于这个独立的第三方。很多企业确实能够提供独特并且优良的产品，可并不意味着消费者一定愿意购买这种产品。
美国无线电公司是收音机和电视机领域竞争力非常强势的企业，当它开始涉足厨房用具市场时，却出现产销不畅的尴尬。原因是消费者未对该公司的厨房用具产品予以认可，尽管在企业制造商看来，电视机和厨房用具的生产都是“差不多”的。
商业竞争中，企业往往不是被对手打败，而是败给消费者。企业可能会考虑竞争对手的产品特性是否超越自己，可能会为生产的某个重要环节付出艰苦努力，也可能正为遭遇的动荡和承受的压力烦恼不已，但这些都与客户无关，客户只会为满足需求而有购买行动。可见，客户才是实现企业绩效最直观的反馈。所以，竞争的核心关注点应立足于客户及其消费。
为了创造市场需求，赢得消费者的购买行为，企业必须让自己处于积极主动位置，而不是被动地迎合消费、适应市场。
从消费市场到消费市场
最好的产品是最后的赢家，不少专家所认为的“最好的产品”实际上是能够充分满足消费者感知需求的产品。市场竞争中，产品不存在所谓的“好”与“坏”，区别主要在于消费者或潜在消费者的心理感知。
日本汽车和美国汽车在质量、款式、价格等方面可能差不多，但仍然会出现这样一种情况：日本汽车比美国汽车畅销。这是因为消费者心理感知的不同。在消费群体中，普遍存在一种理念：日本车质量更好。
消费者对企业及其产品的选择往往听取内心的偏好。有研究小组做过这样的实验：把可口可乐、百事可乐以及非常可乐分别倒在同样外观的杯子里，让有固定口感偏好的消费者分别品尝，最后发现被试者都不能准确辨别哪杯可乐是自己原本偏好的，甚至出现非常可乐被误认为是可口可乐的结果。
这个实验说明，消费者会相信他们愿意相信的东西，尽管有时这种感知并不一定正确，但它的确影响消费者的消费偏好。
心理学惯用“集合”一词分析“组合”，集合是一种感性的认识，企业的集合与顾客的必然不同，因为双方的目的与所感受到的情境是不同的。企业要体察，顾客对集合的感性认识最为重要，它决定顾客购买什么、什么时候购买和是否购买。
上文提到选择性定义，消费者感知同样适用这一解释。在选择的过程中，消费者倾向于消费的目的性。如果某企业品牌赢得一定的消费者青睐，那么即使该企业受到强有力的竞争冲击，也可能渡过难关。一个成功的例子就是福特汽车公司。
在日本车疯狂进入美国市场的20世纪80年代，福特汽车公司遭受着沉重的打击。但由于福特汽车公司在欧洲一贯持有霸主地位，使得它在欧洲市场的竞争力依然强势。福特汽车公司利用它在欧洲消费市场取得的丰厚利润来为美国市场开发适应消费需求的新车型，很快便打入新的美国市场。
化解福特汽车公司危机的利润资金表现出这样一个特征：从消费市场到消费市场。很多人认为这一场成功战得益于福特的跨国经营，因为它拥有非单一的市场环境，相比同一时期的通用就只能在美国市场自负盈亏。但福特汽车公司成功的根源并非跨国经营，而是迎合了消费者感知。
正如福特汽车公司的战略目标“全球领先”后面紧跟的是“面向消费者”，无论占领欧洲市场还是美国市场，对消费者需求与感知的关注，才是赢得全球战略的坚实后盾；无论恰逢危机期还是机遇期，企业对消费者心理感知的预警，必然是稳固多变市场的竞争支点。
2．锚定消费者的价值动机
企业准确定位竞争，并意识到刺激消费最直接有效的手段是关注消费者感知，但仍存在困扰：如何体察消费者感知。消费是一个完整而复杂的系统，消费者的购买行为可能基于某种价格感知、品牌感知或者消费体验感知等，而企业决策必须做到有的放矢。
企业捕获消费者感知，实际上要通过将“如何感知”的思想转化为“为何这样感知”，并以此来考虑消费者的心理需求。从结果来看，消费行为必然是需求—动机—诱因这个过程的延续；而消费的心理过程则表现为价值动机—产品感知—偏好选择。
因此，消费行为一定是源于某种价值动机，绝不是盲目的，也就是说价值动机即消费者消费行为的诱因。
著名的消费者行为心理学家布莱恩·汪辛克作了一项调查，发现在美国服役于南太平洋的第二次世界大战的老兵中，当时远离前线的士兵们喜欢中国菜，而身赴战场的士兵则讨厌中国菜。
由于所处的环境不同，他们对中国菜产生喜爱或厌恶之情，并且此后的50年仍不改偏好。
这项调查的结果表明，个体心理因素导致形成条件反射，从而影响诸如食物偏好等基本方面，并且，这种偏好和倾向具有长期持续性。
过渡到商业角度可以得出，消费行为同样是由个体心理因素主导的偏好选择。当企业透析到消费者的消费心理，消费的价值动机便得以体现，满足消费者感知也就不再是难以解决的问题。
消费者感知的内在基点
企业通常面临这样的市场现实：消费者很少购买企业想要卖给他们的东西。企业与消费者在思维和心态上有着本质区别，企业认为其提供的是“产品”，而消费者愿意购买的是“满足感”。
可见，平衡于企业与消费者之间的，是获得满足感的用以相互交换的手段。那么，满足感如何被创造和销售？
豪华型轿车在价格感知方面明显低于实用型轿车，实用型轿车还可能在质量方面略胜一筹，就像人们购买劳斯莱斯或者凯迪拉克的目的可能并不在于它们是很棒的交通工具，而是它们满足其心理需求——身份的象征。
研究消费者的行为动机，会引出这样一个问题：对于消费者而言，产品的价值究竟是什么？当消费者寻求的是满足感，那么所有的商品和服务尽管提供完全不同的外观、功能，采用完全不同的工艺、产销方式，但它们仍然属于同一种竞争领域，不同的企业也只是消费者获取满足感的不同工具。
事实上，满足感只是消费者感知的表现之一，如果说满足感是企业无法权衡在手的竞争对手，那么消费者感知更是呈现在企业眼前的多项选择。消费者感知通常在稳定和可变之间徘徊，对于企业来说，唯一不变的真理是，消费者绝对不会购买他们认为毫无价值的商品。
福特公司曾大张旗鼓地推出埃德塞尔系列车型，尽管被当时很多专家评论为汽车时代的创新设计，但市场显然由消费者定夺，昂贵的价格和难以接受的外观成为埃德塞尔的一大败笔，福特也差点因此失去它的品牌优势。
福特想要凭借品牌效应，利用广告造势，必须符合一个前提条件，即满足消费者价值动机，否则，就算拥有再大的名望也是枉然。消费者不会为了迎合一个企业的市场战略目标，或者为了挽救企业的未来发展而改变其消费行为和价值动机。
依托于价值动机的消费者感知，一定是能够带来消费的心理满足，或者符合消费者价值感的外在表现。研究发现，激发消费者实际购买行为的价值动机，可能是某种需要、习惯、希望、期望值或者价值观，消费者感知可以受任何一种因素，或者几种因素集合的影响。总的来说，消费一定源于某种价值动机，而价值动机一定源于消费者的心理因素。
价值动机对企业和消费者同时具有现实意义。从消费者角度来看，消费价值满足并超越原始购买动机时，消费行为便开始出现循环过程，也就是说，消费者会重复购买满足价值动机的产品；从企业方面来看，为消费者提供期望价值或者超越其动机的价值，有利于企业实现其市场竞争优势。
另外，与客户之间的长期忠诚关系，也可以帮助企业获取未来收益，比如品牌价值。这对企业来说具有战略上的重要性。
价值动机的锚定路径
不同的消费者，具有不同的消费动机。体察消费者动机之前，企业要考虑，我们的目标客户是谁。
生产型企业的最大客户可能是分销渠道的经销商；综合建设类企业可能面向全体消费者；特定项目企业可能要关注潜在的客户及市场。这时企业会发现，目标市场充斥着不确定性和多样性，消费者的消费动机也不一样。
日本全球全面质量管理先驱司马正次提出，企业所面对的经营环境表象为鱼缸，目标客户是鱼。企业家要先跳进鱼缸，深入实际地了解客户所处的环境，接触客户并学习和他们一起“游泳”。在充分了解客户需求以后，跳出鱼缸，站在更高更广阔的环境中，重新分析整体状况，以此来发现客户的本质需求。
这则“鱼缸理论”恰如其分地揭示，只有体味消费者需求，才有可能掌握其消费行为的动机。企业要以临渊者的高度审视，就会发现消费虽然是一种个性化的行为，却表现出群体行为的特征。由此可见，决策者必须有科学的观察意识，并对消费动机有比较系统的认知。
消费动机的觉察
要获得消费者认知的信息，首先要提高对其消费动机的觉察能力，这要求企业时刻要保持主动。觉察可以从这些疑问出发：我们要为哪些顾客提供与众不同的价值？为创造这些，又必须发展哪些分销渠道？如何让二者同时感到企业能够带给他们满足感？
大企业成功的经验佐证了一个概念：企业永远要满足消费者需求。海尔进入日本市场的时候，日本的家电市场已经饱和，很多国外知名企业都无法成功进驻，海尔却以最快的速度研制出适合日本单身女性的单人洗衣机产品。高额的市场需求量证明这是一个潜在的消费缺口，可见，海尔应对市场需求的快速转换适时地觉察了消费动机。
企业觉察消费动机需要掌握第一手市场信息，而大量并且深入的市场调查是建立消费动机觉知的前提。此外，觉察本身就是一种有意识的、无思维状态，是企业对消费行为内在的感知，换位体验能够触动消费动机的觉察神经。
消费动机的描述
消费动机常与消费者的内在关联，并以潜意识的形态影响消费决策。
假如你是一位普通的消费者，走进一家超市，第一个念头窜出来：是否有需要购买的东西？如果答案是否定的，那么继续设想：有无想要购买的东西？如果有，是什么？出于什么目的去购买它？当你发现有不同企业的同类商品时，是什么驱使你选择了最终购买的商品？