消费者能够强烈感知到企业处于某个领域内霸主的地位，并且公认这种垄断优势的存在。在这种情况下，企业应该避免居功自傲或者沾沾自喜。商业竞争中只有一个巨人的现象甚少，即便在消费者的认知中宝洁或者强生是各自领域中可以独得宝座的王者，但由于对比心理的驱使，当涉及实际的购买行为时，消费者仍然会关注其他品牌的产品。
况且，从长远来看，每个市场都会呈现两者竞争的格局。如果消费者是拥有投票选举权的人，当他们认可最终的两位候选者具备当之无愧的实力，那么其中任何一家企业都必须更加小心翼翼。
将劣势转化为机会
企业有时会主动将竞争对手的名号推出来，也许因为它们本身就在不自觉地进行对比，也许因为它们期望这样做能够引起消费者另眼相待。日本某家电视机生产公司曾以惊人的广告语“对不起，索尼”冲击市场，消费者几乎在第一时间记住这个新兴品牌，该公司成功地提升了品牌名气。
当然，这种大胆地对比行为势必会带来一些麻烦。如果不是拥有雄厚的实力，过分的自信反而会令消费者感知到“这无非只是噱头”，没有任何意义，企业仍然不能吸引消费者采取行动。如果是两家旗鼓相当的企业，最好避免在消费者面前刺激自己的竞争对手，这无非在提醒消费者关注另一个可能更适合其消费感知的对象。
假如我们考虑这家日本电视机企业所采取的对比策略，一定要审视自己现在所处的位置。
对比凸显生存的逆境
如果你是美国的总统，你会担心什么？如果需要考虑经济安全的问题，你认为的竞争对手来自哪里？是经济同样发达的欧盟成员国、日本，还是曾经辉煌的超级大国俄罗斯，或者是正在崛起的发展中国家，比如中国、巴西以及印度？几乎可以肯定的是，你绝对不会担心如莫桑比克或埃塞俄比亚等国家将成为美国经济的威胁，至少中短期内不会出现在竞争国家的名单之内。
对比效应很简单地浮现出来，与贫穷的国家相比，美国就是一个超级大国；而一些落后的国家虽然也在不断进步，但是和发展速度飞快的国家相比，人们仍然感觉它们处在停滞不前的状态。一个形象而有趣的比喻是，体重四百多斤的大猩猩从不担心没有休息的空间，因为其强大的实力足以令挑战者相形见绌。
相对于实力强大的企业，在消费者品牌感知阶梯中处于较低层面的小企业或者新兴企业，往往被对比效应置于不利的局势。由于消费者对比所产生的认知水平和评判标准的起点较高，这对企业集群中的潜力股的确存在效应的不公平性，但这种局面并非毫无益处。
视薄弱环节为突破口
消费者通过感知的对比，必定会暴露企业的薄弱环节。JOY香水比同类产品的价格高出很多，消费者很容易就能获知这一点；对于租车市场来说，安飞士并非这个行业做得最好的公司；李斯特林是味道非常糟糕的漱口液，消费者只要使用过其他品牌就会知道。不过，这些看起来在竞争中明显处于劣势地位的企业并没有因为自身的缺点而被淘汰掉，其产品及品牌反而更深入地驻扎在消费者的头脑中。
通过对比，产品的缺陷很明显存在时，会使消费者开始戒备这种“先天不足”的消费品。这时，企业应该采取正面陈述的态度，将劣势转化为冲击市场的机会。
同全球排名前列的香水品牌香奈儿5号和艾佩芝相比，JOY的价格远远超出一个新兴品牌的应有价值，但它告诉所有的消费者“这是世界上最贵的香水”，哪怕与香奈儿相比也是如此。潜在的消费者会想，既然价格昂贵，它肯定有令人心动的理由。JOY可能无法超越香奈儿，但它勇敢地将自己与香奈儿区分开来。
强化竞争优势
与对比效应产生相似效果的还有另一个心理学概念，就是“克雷斯皮效应”，又称强化的对比效应。根据实验我们可以了解到，对比效应可以通过强化控制发挥出积极的效能。以消费者角度看，对比效应可能影响判断的准确性，但以企业的角度思考，对比效应的偏差反应恰恰是消费者内在感知的空隙。成功的决策往往能够从竞争对手身上找到企业在对比效应中所反映的优势，进而强化这种优势。
双方对立的差异
百事可乐就是这方面的成功案例。可口可乐率先打入市场，并牢牢地把握住消费者感知，随后百事可乐试图闯入这个领域，人们惊讶地发现它竟然一举成功。最初，百事可乐的营销人员也不禁疑惑，消费者一定会拿百事可乐和可口可乐作比较，我们能够胜过可口可乐吗？
然而，百事可乐的秘密就在于巧妙地利用了消费者内在感知的对比效应：既然可口可乐代表“传统的地主”，那么百事可乐就是“年轻的后生”。
消费者很快地被百事可乐旗帜鲜明的“对立面”所吸引。在相同的品类中，消费者感知到强烈的品牌差异化，这成为他们迅速辨别的依据，并且形成对百事可乐有利的认知：你并不是单纯而盲目的模仿者。
男性化标志使万宝路香烟获得成功，而弗吉尼亚细枝牌香烟之所以能够冲击老牌香烟市场，并稳居一席之地的秘诀就在于该品牌的“女性化”定位，这种鲜明的对立使消费者在香烟品牌的对比中，能够清晰认知到它的独特之处。
对比即意味着牺牲
针对汉堡王可能永远无法超越麦当劳的缺憾，定位理论的创始人杰克·特劳特曾经提出建议，汉堡王应该采用一个新的战略：“长大了，去吃汉堡王的火烤汉堡。”显然，这是一种强化竞争优势的有效手段。
消费者可以明显感知到，汉堡王在挑战麦当劳的“儿童乐园”理念，它在提醒人们进行对比消费，从产品上看，汉堡王的“火烤”又是独具特色的最大优势。遗憾的是，汉堡王的决策者拒绝了定位大师的建议，因为他们不甘心舍弃儿童消费市场的定位目标。
从某种意义上说，强化消费者的差异化认知势必带来某种程度上的牺牲。企业可能像汉堡王那样认为，如果我定位了与竞争对手相对立的市场目标，同时也代表我将放弃与竞争者相同的目标市场，在还未争夺市场之前先将一个成熟的市场拱手让人，这会是极大的损失。
没有任何一条商业法则标注：企业必须吸引每一位顾客。然而众多的企业总在努力做着同一件事情，就是将营销网络尽可能地铺展开，将企业的目标市场定得大而再大，如百威啤酒所制定的战略“我们必须涵盖21岁以上所有的消费者”。当商业之网撒得更高更远的时候，企业忽略了一个重要的事实：消费者感知不到我们的专有属性，我们的竞争对手却略胜一筹。
3．满足消费感知的需求替代
足球运动中，一贯强调“补位”意识，当防守或进攻出现空缺，场上的球员必须尽快补位，否则就会为对手制造机会或错失自身进攻的机会。
经济学中常出现违背逻辑理论的现象，比如当动物饲料上涨的时候，人们认为相应的肉类价格也会上升，但实际上，生产型的企业为了压缩成本，采取降低动物养殖周期的措施，以弥补饲料价格因素造成的成本抬升。由于养殖周期的缩短，同一时期内的肉类产品供应量反而增加，导致产品价格下降。
人们的生活也随时因需而动。如一项健身计划与阴雨天气不期而遇，以致不得不放弃预定好的户外高尔夫，但为了满足运动健身的需求，最后可能决定打一场室内保龄球。
消费者最善于寻找需求补位。当他们无法寻求符合需求感知的产品或服务时，很快便会转向另一种具有替代作用的消费方式。
从心理上分析，人类行为的动机是为了达到满足某种需求的目的，当需求的满足遭遇阻碍，人们并不会就此放弃业已形成的需要，而是会尝试其他的方式力求心理上的平衡。当消费需求出现空缺时，消费者也一定会尽快地予以补位。
利用消费者的补位心理可以为企业创造新的机遇，那么企业如何进行适度而及时的补位，又如何使补位效应长期有效？
消费者的感知存在需求空位
消费者的需求空位如同营销市场的空白，市场补位为企业创造的效益不亚于一次崭新的领域开发。消费者存在的需求补位心理，是企业竞争战略与方向的预警，很多大企业的发展历程都是从利用补位效应开始演习如何捕捉消费者感知的，进而将这种渠道作为战略转移或者扩大的基准。
由此可见，补位效应是企业探寻消费市场所需的重要工具。从心理学分析，消费者补位心理的出现一般基于以下几种因素。
消费习惯的改变
消费者的习惯性行为依赖于心理的惯性，但并非一成不变。由于消费需求的多样性、发展性与可诱导性特质，导致了消费习惯的相应调整，在现状与变动之间，就形成了需求的空缺。
日化企业从方方面面感受着消费者习惯的变化。大众化的看点使衣物洗涤产品一再革新，消费者最初习惯用块状的肥皂清洗衣物，当他们发现使用并不方便时，于是改用洗衣粉这种易溶性的新型产品；然而消费者的需求一直在上升，他们又发现洗衣粉可能导致衣物走型或者褪色，消费习惯便开始向洗涤剂转变。这种习惯性消费的变化使很多一直处于市场跟随者角色的企业防不胜防。
消费知觉的缺失消费者的知觉带有鲜明的主观性和选择性，在客观事实与自我想象、整体事物与刺激感知的间隙之中，产生一定程度上的消费知觉的缺失。
消费者在选购过程中容易中从主观意志出发评价商品的优劣，信念、态度和偏好常常混淆在知觉当中。有宗教信仰的人在对某些事物的认知上明显存在差异，比如一些阿拉伯国家会禁止妇女从事外向型的工作，伊斯兰教禁止食用猪肉等，但人们对劳动的需求、食物的需求仍然会以其他途径获得相应的满足。麦当劳曾利用这种知觉的差异性推出“牛肉汉堡”，在一些伊斯兰国家大行销售。
消费情感的补足
情感是人们对外界刺激的心理反应，如情绪的表现或自然流露的感情。消费的情感心理因素是主导消费行为的重要构件，也是最容易流失和难以补足的部分。
宝洁公司是善用“情感招牌”以刺激消费者感知的典型，就其“舒肤佳”系列产品来看，宝洁先后打出“爱心妈妈，呵护全家”、“智慧妈妈，呵护全家”的产品标语，以应对消费者情感需求的变化。显然，这种情感需求还将有所改变，谁能保证消费者下一步的想法不是渴望一位“全能妈妈”，呵护全家呢？
消费感知的陈乏
消费感知一般包含感觉与知觉的复杂因素，消费感知的陈乏是出现心理疲劳的主因，会产生两种消费表现：维持现状或追求刺激。
消费者没有感知到企业在不断地推陈出新，一段时间以后便会缺少对其产品持续关注的兴趣，由此产生的第一种结果是，乏于改变既定消费行为的消费者不会有需求缺失的意识，想法多是“我不需要更换正在使用的产品”。这时，企业无论是对产品外观进行改进，还是对技术漏洞进行补足，都不能使新产品打动消费者的内在感知。
而另一种结果则是，消费者强烈地需要感知上的新鲜刺激。这时，企业妄想用“品牌忠诚度”留住即将失去的消费者，对新鲜感的追求只会驱使他们转移消费目标。或许对于一直渴望“补位”的企业来说，这便是机会。
决策选择对补位效应的认知误区
法国人提供了一种战略思维：找出空当，然后填补它。德国人将这种理念付诸实践，消费者于是看到一个车身又短又宽，其貌不扬的“大众甲壳虫”。但在传统的美国人和中国人的思想精神中，“大即好”恰恰与它相反。因此，最早挺进中国和美国市场的甲壳虫并不受欢迎。
大企业容易落入补位消费市场空缺的误区。福特的决策者发现在“水星”与“林肯”之间，工厂似乎需要再生产一种创新型的中程车，以填补生产的空当。然而消费者早已被价格适中、外形漂亮的汽车类别占据了头脑，福特的埃德赛尔并不属于其感知的空当。
美国的《全国观察家报》是第一份全国性周报，其出版公司道·琼斯一直在发行《华尔街日报》，不过一周只出五天，简单地说，为了填补公司在周报出版上的空缺，《全国观察家报》应运而生。然而，预期消费者并不像出版公司一样存在这种补位的需要，因为《时代》、《新闻周刊》以及其他周刊杂志都能够满足其阅读所需。决策者似乎觉察到市场空缺的重要性，但决策的失败在于他们找到一个不属于消费市场的空位，然后想当然地以此为领地。
用消费者感知的替代需求挑战竞争者
并不是所有的市场都有一个恰好的空当等待我们去补位，很多时候，虽然消费者感知的空当客观存在，但是企业也会感到补位机会的渺茫。市场上的每一类产品都有数以百计的品牌，未被竞争对手发现的“漏网之鱼”可谓少之又少。
比如一家普通的超级市场，陈列架上摆放有上万种商品及品牌，消费者就要在头脑中对这些商品加以辨别，他们没有经验使消费的过程简而化之。这时，企业如何成为烦恼的消费者思绪中的标志物？
抢占思维空当
星巴克的成功在于满足消费者休闲体验的需求动机。如果消费者能够找到令他们感知到休闲与舒适的茶餐厅，这也许会形成一种补位效应，茶饮企业也会像星巴克一样成功，甚至超越这家咖啡馆。
阿司匹林是全世界最普及的解热镇痛药。然而，专家告诉消费者阿司匹林并不适于所有的感冒患者，如果患有胃病、哮喘或者过敏性疾病，阿司匹林会加重这些病情。
那么，同时患有感冒和相关禁忌症的消费者该如何选择？这时几乎所有的药品商都在回避这个事实，泰诺公司却可以高枕无忧，“幸好还有泰诺……”成为消费者的强烈感知，它第一个完成了对阿司匹林弱点的补缺。
可见，比抢占市场空缺更重要的是找准思维的空当，思维的解放是商战中领先对手而迈出的足以制胜的一步。
计划长效替代
我国的乳品市场陷入信誉危机，消费者开始寻求替代牛奶的产品，传统的豆制品企业看到这种契机，短期中获得良好的效益。但从长远来看，消费者对乳制品的信心在逐步恢复，当他们不再需要用豆浆代替牛奶以满足生活需求时，传统的豆制品企业也将失去补位效应的优待。
替代不是替补，决策者利用消费者的补位心理必须有一定的前提，即为企业找准定位，再主动制造消费的空当，而不是像替补队员一样被动地等待别人腾出空缺。
对于传统豆制品企业来说，使补位效应维持长效的方法就是找出消费者感知的空当。相应于牛奶是儿童补充营养和钙质非常重要的食物，豆制品可能更适合老年人的体质和胃口，关爱老年消费者或许是传统豆制品企业进行价值推广和需求补位的上策之选。