刚开始创业的人，有很多自己的设想和目标，觉得自己想的以及做的是正确的，往往听不进别人的意见，忽略别人的感受，希望大家都朝着自己的想法以及设定的方向走下去。一旦别人不能跟上自己的步伐，就会觉得别人不能理解自己，感到自己带不了自己的团队。而员工又觉得自己的意见被忽略，产生更多的负面以及抵触的情绪。最后，甚至会走到合作不下去的紧张局面。
创业者虽然有自己的设想和目标，但首先要学会尊重别人，这包括尊重别人的想法以及尊重别人的付出。团队作为一个整体，成员之间应该是平等的，只有对每一个成员有足够的尊重，才能使企业整体的效能最大化，团队成员应该是伙伴、是朋友，而不仅仅是领导者和被领导者的关系。如果我们不能尊重每一个成员，忽略成员的感受和利益，就会很容易产生利益分配不公平，每个人都抓住自己的那点小利益不放，不肯妥协和让步的现象。
怎么才算尊重团队成员呢？对团队成员的付出，说声“做得好”、“谢谢”。在团队成员提出不同意见的时候，能够虚心地倾听，并记录下来，认真考虑员工的意见，而不是一味地要求员工听自己的意见，一旦员工提出反对意见，就恶语伤人。在员工因为家庭的原因，需要请假的时候，只要合理，都尽量满足，不要把员工逼入“非人”的行列。某些时候，能够为员工的职业发展考虑，而不仅仅是从公司发展的角度考虑，当然最好的是将员工的职业发展和企业的发展很好地结合在一起。
看了以上内容，读者可能认为：尊重别人就是把别人当做“上帝”，光挑好听的说。其实不是的，尊重别人当然也可以批评别人，但是批评别人的时候有一个原则：批评的是员工做的这件事，而不是员工本人。不因为事情做糟了而说些带有“人身攻击”的话，比如“你有没有脑子？”“你每天吃的是什么？”不说过于绝对化的话，比如，“我请你，绝对是倒了大霉了”；不将事情上升到人格上，比如“没想到你真的是这样的人”；不以偏盖全，因为一件事的疏忽，而忽视员工所有的功劳。只有我们就事论事，那么这才是真正的尊重别人。而这种尊重必须是发自“内心”的，而不是仅限于“表面功夫”。
充分信任员工，放手让员工去干
中国有一句古话叫做“用人不疑，疑人不用”，这也是管理学上非常重要的道理。因为对团队成员或基层员工的怀疑将大大增加企业运营的信任成本，从而间接影响创业团队对创业者决策的执行效果，最终影响创业项目的健康发展。
公司有“疑人不用，用人不疑”的人才理念，就是为员工提供比较宽松的氛围。特别是对初次创业者来说，这种信任感更为重要。刚开始起步的小规模企业，就那么几个人，如果这么少的人，还要各怀心思的话，就无法投入全部的精力工作，这种状态是非常令人担心的。毕竟你已经选择了这几个人，经过你的考量之后，现在就应该完全放心，接受他们的一些做事风格，只要最后的结果和时间是在你的掌控之中就可以。当然，等到公司发展到一定阶段后，可能需要一整套管理人员的机制，因为没有监督的权力可能会产生腐败，没有好的机制和制度，好人也会变成坏人。
一个企业最大的资本不是人力资源，不是硬件设施，也不是新闻宣传，而是人与人之间的信任。很多企业在创业初期，大家都齐心协力、互相信任，发挥自己最大的能力，所以获得了巨大的成功。而当企业小有成就的时候，大家，特别是企业核心成员，开始互相怀疑，互相猜忌，甚至互相陷害，为收入、利润分配争得头破血流。这个时候企业内部已经失去了信任，企业就很难做大、做强，于是就有了“五年之痒”和“七年之痒”的说法。
要想保障企业内部的信任，一方面要依赖于企业成员之间所建立起来的情感联系，更为重要的是，要通过合理的制度来保障。前者更多依靠的是成员的人格魅力和做事态度，往往出现在创业的初期；而到了创业后期，往往需要制度来保障。一些在国际上非常有名的百年老店就是依靠制度保障信任，才能在全球范围有一席之地。
卡内基本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程，知道的并不多，但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，他的最大优势就是善于用人、用好人，这也是他事业获得成功，登上美国钢铁大王宝座的重要原因。反之，被誉为美国汽车大王的亨利·福特及孙子福特三世，在其事业发展的顶峰，变得刚愎自用，嫉贤妒能，正是这一变化导致其事业大滑坡。到最后，63岁的福特三世被迫忍痛割爱，宣布辞去福特汽车公司董事局主席的职务，把掌管了35年的业务经营大权让给福特家族以外的菲利普·卡穆威尔，这一举措，彻底宣告“万年福特王朝”的结束。由此可见，领导者要协调好与下属的关系，一定要做到善于授权，用人不疑。
坚持疑人不用，用人不疑，既要充分信任下属，放手让他工作，不信任就不用，用之必信；对能力比自己强的人，也不要嫉妒，不要怕功高盖主。很多创业者担心下属智慧比自己高，能力比自己强，因而不敢充分信任，这其实是没有必要的。
凡事不必亲历亲为，要选择好对象适当授权
三国期间的诸葛亮，是一个事必躬亲的神人般的领导者，日理万机，最后只落得操劳过度而逝。我们的能力不太可能比得上诸葛亮，所以我们更要借鉴他的失败经验，学会适当“授权”。授权需要一种眼光，你要选好对象，把握好方式。
在管理初期，可能初次创业者基于对自己事业的重视和认真，凡事都会亲历亲为，而毕竟人的精力是有限的，可能会把自己搞得非常疲劳，而重点又没有抓住，反而达不到预期的效果。而员工什么都没有权力做决定，会非常被动，会觉得不受信任和重视，从而产生抵触情绪。所以千万别把自己当成万用钳，要学会适当授权。
有些人无法学会授权的原因是觉得自己的能力比较强，下属能力不够；或者害怕削弱自己的权力；或者过高估计了自己的重要性，从而把自己搞得很累。其实你没有自己想象的那么重要，领导不需要具体处理繁琐事务，而应该把更多的事务性事情授权给下属，下属可能会有一些创造性的、更为有效的处理方法。真正的领导应该是引导公司发展的方向和理念，而将更多操作性的事情交给下属来办。当然，因为白手起家创业，人手不够的话，自己可能需要亲历亲为，但是绝对不能没有授权，让自己变成“光杆司令”。
那如果授权的话，哪些人是比较合适的“被授权者”呢？具有以下特点的人非常适合“被授权”。
第一，乐于奉献。有些人可能能力很强，但是如果让他做很多事物，他可能会讨价还价，还会产生不满；而乐于奉献的人，他们不会耍小聪明的，他们会踏踏实实地干，而且不会计较付出和收入。
第二，非常忠诚。他们往往办事负责可靠，只要授权给他们，他们绝对会支持和帮助你。
第三，能够协作。毕竟一项任务不是一个人就能完成的，需要得到别人的支持和配合，所以他应该有很好的人缘，能够和其他人一起合作完成任务。
第四，独立思考。虽然你交给他任务了，但他也会思考这个任务的可行性，同时及时向你做出反馈，这样可以帮助你挽回一些失误。
如果你身边这样的“被授权者”越来越多，说明你的管理能力越来越强，这些人能很好地完成任务，就能帮你减轻压力，从而让你有更多的时间关注你需要重点关注的部分。当然，一些核心的、方向的东西是不适合“授权”的，不然到最后你就会变成“失权者”。到底要授权到何种程度，取决于你本身的安全感，如果某种授权让你觉得非常不舒服，那还是暂时别授权，因为授权的前提还是你得先看准“被授权者”。
以情管人更能留住员工
虽然获得报酬是员工工作的直接动力，但是这一动力还不足以使他们长久性地留在同一企业发挥光和热，吸引员工努力工作的还有这一企业的文化、氛围以及员工在工作中所获得的愉悦感、成就感。因此，让员工在企业中感受到家一般的温暖，让他们在这里实现自己的价值，恐怕就是领导层需要解决的问题。
很多初次创业的创业者都会遇到这样的问题：当完成一个大订单，想要奖励一些作出贡献的员工，但又困于未来的继续发展的资金投入，没有办法拿出大量的资金作为经济性报酬。这时候怎么办呢？如果不奖励的话，人心不稳，可能会影响以后的工作效率，而奖励的话，又没有那么多的资金投入。如果能用较低的成本来刺激员工给企业创造最大的价值，这就是最成功的成本管控。不要吝惜非经济性报酬的付出，其实人作为社会性的人，有些激励行为不会消耗太多成本，但是这些简单的行为却会对员工产生一种出乎意料的激励作用。