关键内容：评估情境演练的效果；对演练作调整，使其适合测评的中心目标；为演练的复杂和逼真程度设定等级；整合评鉴中心的结果。
任何评鉴中心都有一个必备的要素，即在情境演练中对行为进行观察。所谓情境演练，就是一种向测评对象呈现复杂刺激，并且要求测评对象进行复杂反应的一种行为测验。这里的复杂刺激可能包括以下的任何一种：
一个银行的主管人员考虑在市郊开设一家分行时，获得的金融、人口统计和区域资料；
一个纪律委员会回顾的一系列的员工问题，包括安全侵害、怠工和偷窃；
在一个管理者的公文筐中的一些信件和会议记录。
评鉴对象的复杂反应可能包括：
为赞成或反对银行开设新的分行所做的金融分析和书面解释；
为帮助纪律委员会找到解决问题的办法而作的决策过程和领导行为；
书面回复，作业和对下属或他人做出的指示。
每一个情境演练都是一个对工作中最重要的部分进行模拟的测验，而测评对象接受培训或考核就是为了将来能够从事这些工作。每一个情境都向测评师提供了一个机会，使其能够观察和评估测评对象在多个预先设置的指标上的表现，如书面或言语沟通能力、问题分析、领导力和主动性等。
本章的目的是展现几种被频繁用于评鉴中心的情境演练的例子，并对这些演练在不同的测评目的下的效果进行评估。在一篇论及评鉴演练的论文（Thornton&Cleveland，1990）的基础上，本章探讨了几个和设计、选择以及使用评鉴演练相关的问题。那篇论文的主要观点是：演练可以用于不同目的的评鉴中心，但为了达到这些目的，每种演练的内容、难度、演练与实际工作的相似性都必须经过非常慎重的挑选。
测评演练的类型
评鉴中心应用了许多不同类型的测评技术，包括智力测验、人格问卷、投射测验和背景访谈等，但主体还要算是情境演练。情境演练有许多不同的种类，对于想了解各种技术细节的读者，在其他地方可以找到比本书更为详细的介绍（我和Byham曾1982年对评鉴中心所使用的多种情境演练进行过细致的总结）。本节强调的是各种类型的演练专有的特征、它们的优势和弱点以及挑选它们时所做的各种考虑。
表5.1列出了应用最普遍的几种情境演练和使用它们的评鉴中心的百分比（Gaugleretal，1990）。在此表之后的几段文字中，我们将根据其对于测评对象的难度，按从简单到复杂的顺序讨论每一种技术。这种顺序的安排略有主观武断之嫌，因为即使最简单的演练也可能因为其内容和指导语而变得极其复杂。
在你接下来读到每一个不同的演练类型时，请记住：1）不是所有的演练内容都是跟一切工作有关，例如，一个公文筐演练可能对一个办公室的主管很重要，但对于一个流水线工人来说意义就很小；2）一项演练的内容和目标工作可能相似，也可能不相似，例如，当目标工作是在一个保险办事处的管理工作时，公文筐演练的内容可能很细致地复制了一个保险办事处的工作，也可能它复制的是一个政府机构或一个实验室的公文筐。工作分析可以告诉我们目标工作是什么样的，但我们必须选择的是，在评鉴中心里我们究竟应该将该工作的情境复制到怎样相似的程度。
面试模拟
面试模拟是这样一种情境演练：测评对象和一位角色扮演者进行一对一的对话，对方可能扮演测评对象的下属、同事或客户。面试模拟是对20世纪50年代发展起来的角色扮演技术的一种改编，而角色扮演技术最初是用来促使工作态度变化的（Fishbein&Aijen，1975）。表5.2的例子说明了能够模拟不同类型工作的多种一对一情境。
所有这些情境的“面试对象”都是一个受过专业训练，并以标准化的方式进行扮演的角色扮演者。角色扮演者可以发问、提建议、回答问题，甚至可能表现得很沮丧，他（她）的一切行为依情境要求而定。测评对象须和角色扮演者展开对话，并且在测评师的观察下尝试解决问题。面试模拟旨在揭示如言语沟通技巧、移情、是否老练得体以及人际间的问题解决能力等。
这种演练的优势在于，它相对来说比较简短，只需要15到30分钟准备，并且只需8到10分钟进行。这样，几个不同的面试模拟能够在一个测评项目中同时被采用。面试模拟尤其适合于以培训缺乏经验的督导员为目的的评鉴中心，因为它们提供了有控制的情境，人们可以从中测评或学习基本的沟通或问题解决技巧（Thornton&Cleveland，1990）。面试模拟的一个缺点是，它需要一个角色扮演者，这样增加了人员配备上的要求。
书面案例分析
在某个案例分析中，测评对象被要求阅读一份描述组织中问题的材料，然后就如何更好地进行管理提出一系列的建议。解决这一问题可能需要金融、系统或者过程的分析。另一个案例分析中，可能每个测评对象都需要回顾一个社区供血中心的记录保持程序。
这种演练的优势在于，它非常灵活，可以为全面地测量各种品质而度身定做，例如组织业务的能力，像计算投资收益那样的专业技能等。这一演练的结果可以是书面报告或者是一个口头演讲（后者将在下一小节论述）。书面报告被呈交后，测评师将对其形式和内容进行评估。差劲的书面报告可能错误地表明测评对象需要接受商业课程中的补训，对案例材料肤浅错误的分析或者方案选择的不系统则可能错误地显示测评对象需要接受决策技巧方面的训练。使用书面案例分析的困难在于：如何给测评师设计一个客观的评分准则。Jacobson和Sinclair(1990)通过研究证明，设计出可靠地测量书面回答质量的方法是有可能的。当使用相同的客观标准来评判书面回答时，多个测评师间能够达到高度的一致性和准确性。
口头演讲
在某个口头演讲演练中，测评对象可能要对一个简单问题做一个简短的，即席的演讲，或者对一个前面所提到的案例分析做一次时间较长的正式演讲。演讲一般是对测评师作的，之后测评师将进行提问，挑战测评对象的演讲内容。当遇到和目标岗位有关的地方时，测评师甚至会反对测评对象的结论，指出他们的结论中的缺陷和不足，从而将测评对象置于压力之下。而在另一种形式中，几个测评对象将分别作演讲，然后讨论他们的意见，最终选择最佳方案。
构造和实施一个演讲演练相对容易。实际上可以要求测评对象就任何观点发表评论。施测者可以列出一些主题，当其他演练在时间表中被提前了的时候，可以用演讲演练来填充时间。
这种演练提供了一个非常好的机会来评鉴言语沟通技巧的一个特定方面——作正式和半正式演讲的能力。一些评鉴中心还会提供给测评对象一些工具，如活动挂图、记号笔、幻灯片以及投影仪等，测评师能够借此观察测评对象是如何通过使用这些工具提升他们沟通的效果的。
无领导小组讨论
在这种演练中，4-8名测评对象需按要求在固定的时间（通常为一个小时）内解决几个问题。他们要讨论这些问题，并且完成附有所有与会人员签名的书面意见。例如，这些问题可能涉及一系列关于组织中如何解决人事问题的方案。在小组讨论的一种形式中，没有一个角色是固定的，每一个人都会作为整体的一部分，参与探索最有利于团体的解决方案。相比之下，另一种小组讨论则模拟了一种更具竞争性的情境，每一位测评对象都被指定为一个部门或特定利益群体的领导，通过会议，他们试图获得拨款或其他收入。
无领导小组讨论在测评团队领导技能时尤为有效，例如测评对象是否具有贡献自己的想法，引导决策过程等方面的能力（Harris，1949）。这种形式同样可以用于对问题分析和决策分析能力的测评（Bass，1950，1954）。
在这里有必要提一下无领导小组讨论的几个不足。小组讨论的气氛和语境存在着组间差异，讨论既可能是非常活跃和争论性的，也可能比较沉静和压抑，这取决于讨论小组的人员组成和情绪状态。这种组间潜在的标准化不足，意味着测评师有时候无法得知他们观察到的行为究竟是个人还是群体动力（groupdynamic）造成的。我们也必须考虑，这种演练在工作情境中是否有效，因为很少有组织情境真的是“无领导”的。大部分实际情况中，有一个指定的管理者、任务领导或是项目协调人，他们有一些正式的领导头衔。理想的情形是，我们需要知道个人如何行使其被授予的领导职责。也许设计一个有一位指定领导的演练更为合适。我们将在下一节讨论这种演练。
指定领导的小组讨论
在这种演练中，测评项目的主试官会指定一个测评对象作为小组的领导，并且给予整个小组一些任务。在为中层管理者设计的演练中，测评对象可能被指定为一个由助理职工组成的团队的领导，并且带领团队用积木搭出一辆列车的一部分。在军队、消防队和警方所使用的评鉴中心里，被指定为领导的测评对象被要求对一个团队负责，这个团队可能面对体力上的挑战，例如用绳子和木板越过障碍等。
这种类型的演练模拟了许多管理者共同的工作——领导一个团队，这是它的一个显着的优势。和小组讨论类似，小组任务提供了一个测量多种领导技能的手段。它的缺点是：如果要让所有测评对象都有机会被指定为领导会比较费时，而公平起见，评鉴中心又必须为每一位测评对象准备这样的演练机会。因为大部分的评鉴项目至少同时测量6个人，因此需要至少6个这样的演练项目才能让每一位对象都能在领导角色上轮着来一遍。
为克服这些问题，一些评鉴中心项目在演练进行了一部分以后就开始更换领导角色。还有的程序则为每一个测评对象提供四个角色扮演者作为其下属（Slivinski，Grant，Bourgeois&Pederson，1977）——这个安排使讨论变得更为标准化，但是这需要几个角色扮演者较长时间的参与。
公文筐测验
公文筐测验模拟了寄到一位管理者信箱里的文书（Fredericksen，Saunders&Wand，1957；Lopez，1966）。它可能包括会议记录、信件、报告、声明、垂询甚至无关信息，这些信件展现了一个管理者需要面对的人事、财务、会计或流程问题。测评对象可以获得时间表、背景信息、指导语以及纸和笔等等，但通常没有电话或秘书。测评对象必须写下指示、完成信件草稿、做出决定和安排会议等，所有这些都必须在一个相对较短的时间内完成。时间的压力将逼迫测评对象设置优先等级并做出决策。
当人手充足时，一个秘书或“助手”会被指定到每一个测评对象手下来协助做一些事务性的工作，例如打电话或安排会议等。在以色列空军的评鉴中心使用到了这种程序，其中每一个军官候选人都被指定了一个低军阶的士兵在演练过程中扮演其下属（S.Haboucha，私人通信，1990年7月16日）。测评师评估书面的测评结果，并且观察候选人如何使用他们的助手。之后，这些助手也将依次向测评师报告每一位候选人的管理成效。
公文筐演练的书面回答能够独立地进行评分，从而揭示了管理技能的多个不同维度。但是更常见的是，在公文筐演练之后又有一个跟进的访谈，其中测评对象将向测评师解释他们采取每一步行动的原因。相比书面材料所记录下来的证据，口头解释提供了对测评对象思维过程的有价值的探查。测评师必须接受训练，不能轻易相信测评对象对演练中思考过程的追述，因为人们不太能对他们自己的判断和决策过程进行准确的内省（Hammond，McClelland&Mumpower，1980）。实际的书面记录提供了最贴切的测评记录。
公文筐演练可以测量大量的维度，且对于许多管理工作有很高的表面效度。这些特征也许可以解释为什么这么多的评鉴中心都使用公文筐演练（Gaulgeretal，1990）。像授权、计划和组织、管理控制和判断力等维度都可以通过公文筐来测量。有许多研究探讨了公文筐演练中的表现与成功管理的关系（Schippmann，Prien&Katz，1990；Thornton&Byham，1982）。
有证据表明，公文筐演练的得分与对象实际管理绩效的评分、在管理等级上的发展以及工作中的相似任务上的表现均存在相关。Schippman等、Thornton以及Byham都总结道，研究证据支持公文筐在晋升决策中的应用，但Schippman等也警告说，公文筐的内容差异很大，而研究证据只涉及了其中的一鳞半爪。人力资源管理者应当小心地寻找证据，以证明他们所考虑在评鉴中心里使用的任何个人公文筐演练都是有效的。这对于任何测评技术都是一个重要的建议。
公文筐演练的一个局限在于耗时：通常需要2-3个小时才能完成它，需要差不多那么长的时间来进行评分，另外还需要额外的时间来做访谈并且评估访谈的表现。评分会比较困难，因为测评师必须考虑对问题的不同回答方式以及这些回答的个人依据。Brannick，Michaels和Baker（1989）证明：如果测评师根据一个“烫手”的问题对几个测评指标进行推断，在各个指标的评分之间将会出现一个虚假的高相关。类似这样的问题可以通过给测评师设计清晰的评分标准来消除。通过向测评师提供每一个问题的行为反应的例子，列出行为和特定测评指标的相关程度，可以将评分标准化。经过充分的培训，测评师似乎能够高度一致地对公文筐演练进行评分（Schippmannetal，1990；Thornton&Byham，1982）。