组织是指两个或两个以上的人为了达到一个共同的目标，通过分工和职能的分化，运用各种不同的权力和职责，充分利用该群人的各种资源的团体。
会展组织管理就是运用组织管理的基本原理和方法来管理会展组织。对于会展组织而言，如何使会展企业现有的各项资源，包括人、财、物等，围绕企业的经营目标有效的运转起来，是其面临的重要问题之一。合理而有效的组织形式将是确保会展活动正常运行的前提条件。
会展质量、效率、效益如何，都与组织管理工作密切相关。
本章将从组织设计原则入手，着重讲三个方面的内容，即会展组织设计、会展组织构建及展览组织机构。
（第一节）会展组织设计
合理的组织结构是组织效率的保证，而合理的组织结构来源于组织设计。所谓组织设计，就是指对构成组织的各个要素、各个部门进行总体的规划，以保证所构成的组织是一个有机整体，能够协调运作。
一、组织设计原则
组织设计原则是指会展企业在构建其组织时的准则和要求，它是评价会展企业组织设计是否合理的必要条件。一般说来，会展企业的组织设计应遵循如下几个基本原则。
１．经营目标导向原则
在组织职能运作过程中，每一项工作均应是为总目标服务的，也就是说，会展企业组织部门的划分应以企业经营目标为导向，对于任何妨碍目标实现的部门都应予以撤消、合并或改造。在总目标下有许多具体的目标或者任务需要完成。所以，组织设计中就要求“以任务建机构，以任务设职务，以任务配人员”。
同时，考虑到具体工作实践中无法找到与职位要求完全相符合的人员，因而在遵循“因事设人”原则的前提下，根据员工具体情况，适当调整职务的位置，以利于充分发挥每一个员工的积极性。
２．组织分工协作原则
在社会化大生产中，适度的分工能够提高专业化程度，进而达到提高劳动生产力的目的。会展企业的组织分工有利于提高工作人员的工作技能、工作责任心，提高员工的工作服务质量与效率。但是，高度的分工也往往会导致协作的困难，协作若搞不好，分工再合理也难以取得良好的整体效益。因此，在具体职责权限的划分中，我们要注意安排中间协调机构，作好中间人工作，以促进组织内部良好的合作。
３．控制管理幅度原则
由于个人能力和精力的限制，每个管理者直接管辖的下属的数量是有限的，因此控制管理幅度原则就要求对特定管理者直接管理和控制下属的人员数量范围有一定的限制，也就是管理幅度的大小问题。由于受到个人业务能力、业务的复杂程度、任务量、机构空间以及个性等多方因素的影响，管理幅度大小的确定并非是一件十分容易的事情。会展企业管理幅度的具体确定必须综合考虑以上诸多因素，并结合每个管理岗位的职责加以权衡，且需要在实践中根据具体情况不断进行调整。
４．有效约束监督原则
企业组织作为一个整体，其各项业务的运转离不开各部门的合理分工与精心协作。分工引发的是彼此之间的牵制与约束，而适当的约束机制则可以确保各部门按计划顺利完成目标任务。比如，下级对上级的适当约束和监督机制可以使上级的错误及时得以制止，对领导人的约束可以有效避免其独断专行，对财务人员的约束可以避免财务漏洞，等等。
５．动态适应原则
动态适应原则是指以动态的眼光看待环境的变化和组织的调整。对于会展企业而言，动态适应原则，就是要求会展企业的管理者和员工，在企业发展过程中，应根据企业内外部环境的变化对组织进行适度调整。当环境发生较大的变化，要求企业的组织结构进行变革时，企业要有能力作出相应反应，组织结构该调整的要尽快进行调整，人员岗位要变动的要合理变动。在这种变动中，企业的反应速度要快，力求及时合理，否则就难以应对竞争日趋激烈的环境变化。
二、影响会展企业组织结构设计的因素
组织设计的原则是一般企业都应遵循的普遍原则。当涉及具体行业、具体企业时，不但要遵循这些基本原则，还应更深入地考虑一些相关因素，以使组织设计更具针对性和可操作性。通常而言，影响会展企业组织设计的相关因素主要有以下几个方面。
１．企业战略
战略是指特定环境下决策活动中的指导思想以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋略，它一般由经营优势分析、最终目标选择以及达到目标所采取的战略行动组成。企业在发展，如进入新的地区，发挥新的职能等，从而企业的战略也在发展。因此企业的组织结构也要随之进行调整，以适应经营管理的新的需要。否则，企业就会变得没有效率。由于战略决定了企业的任务，故而能从根本上影响企业的组织结构设计。会展企业经营战略主要有三种类型：低成本经营战略、产品差异化经营战略和集中经营战略。在不同的经营战略决策下，企业往往会形成不同的组织结构。
（１）低成本经营战略。低成本经营战略往往发生在规模庞大、实力雄厚的大型会展企业集团中，实施这种战略主要是为了抢占市场份额，提高市场占有率。由于低成本企业利润来自于组织管理、研发、销售等方面的节约和高效、高质量的服务水准的提高，因此组织分工严密，强调集中统一领导和控制，注重正规管理，倾向于以直线职能为基础形成企业组织结构。
（２）产品差异化经营战略。是指企业提供的产品与服务与众不同，目的是为了形成独特的市场销售点（ＵＳＰ）。会展企业提供的产品与服务的独特性包含许多方面，如从会展性质方面看，可以是专业展，也可以是综合展；从会展主题方面看，可以是食品类、旅游类、设备交易类、技术贸易类等。但一般而言，只有具有实质性差异的产品或服务才是有效的，为了发掘这种实质性差异，会展企业必须建立专门的研发机构，不断寻求创新。运用这种战略的企业，其组织设计不再强调专业化分工，而是更多地关注众人意见，所以组织设计更加灵活，更具民主气氛。
（３）集中经营战略。是指会展企业将自己的经营目标集中于某个或几个特定的细分市场，并在这些细分市场上建立自己的产品差异与成本优势。这一战略结合了以上两种经营战略的特点，因而在组织结构设计上应灵活处理分工的严密程度，以形成控制适中、较为灵活的结构。
２．组织技术
组织技术是指组织能够把输入资源转化为产出的整个过程中的信息决策和沟通系统、机器设备、工艺及流程的总和。简而言之，组织技术就是组织把输入转化为产出的整个过程中的技术。组织技术对会展企业组织结构的影响是：
（１）组织技术的复杂程度越高，组织结构的纵向差异程度（即纵向管理层次）也就增加，管理人员与具体作业人员之间的比例也就会随之增加。如技术型展会要求组展企业具备相应的技术知识，这些技术知识需要相应的研发技术部门来完成。
（２）复杂技术越多，需要的秘书人员及行政人员数量也就越多。在业务技术含量高的会展企业中，对处理翻译等辅助性工作的需求量也相应增加。
（３）在现代技术进步条件下，组织的结构在总体上出现了新的特征，比如，组织技术的发展使组织横向的专业化和部门化的差异缩小了，使管理自动化的程度和管理规范化、标准化的程度提高了，使管理宽度增加。
（４）技术对组织结构影响最明显的是小企业，对大企业来说，最下层组织所受的影响较大。所以，现代会展企业组织设计更需要考虑技术的影响，以求所设计的组织结构具有现代化特征和现代适应能力。
３．组织环境
会展企业的生存与发展直接受其组织环境的影响。经济、技术、社会文化、政治、法律和国际方面的因素，是组织的一般环境因素，即所有会展企业都需要面对的共同环境因素。而竞争对手、服务对象、可利用资源状况、监督管理部门等是会展企业面对的任务环境。组织成员的精神面貌、人际关系状况，管理人员的工作作风和特点等是组织的内部环境。这些环境因素会以不同的方式和在不同程度上对会展组织发生影响，促使会展企业选择作出何种结构形式安排。组织环境对会展企业组织结构的影响主要表现在如下方面。
（１）组织结构的复杂程度与其环境的不确定性是成负相关关系的。在安定的环境下，会展企业的目标顾客消费偏好相对固定，很少有新技术突破，企业组织结构相对固定，分工严密，责权分明，弹性变化小；而组织的环境不确定性越大，则组织结构的复杂程度就越高。
（２）组织环境越平稳，组织结构的规范化程度越高。因为平稳的环境不需要组织对其做出快速的反应。
（３）组织面临的环境愈复杂，其组织结构就愈趋于分权。因为在复杂的环境中，只有实行分权，才能使决策部门化，对环境作出灵活的反应。比如在变化的环境下，市场需求、竞争战略、广告宣传等发生改变，组织的任务也会随之变动，因而专业化分工不细，职员所承担的任务应有一定的宽度。
４．组织规模
组织规模对组织结构的影响是显而易见的。会展企业人员的数量在某种意义上对组织结构的影响是决定性的。在组织发展的不同阶段，组织规模的影响是有所不同的。与一般企业类似，会展企业的发展也有一个生命周期，在不同的发展阶段，会展企业组织生活会发生重大变化。在初创期，企业主要精力集中于开发产品与市场，企业规模不大，组织结构相对简单；在成长期，伴随着企业的成长，开始划分职能部门，能干的领导人试图集权力于一身；在成熟期，成功的企业开始意识到仅有集权而无分权，不能获得更大的成功，于是分权开始产生。一般来说，组织人员的数量越多，即组织的规模越大，组织的标准化程度和规章制度的健全程度也就应当越高，专业化分工的程度也就应当越细，分权化的程度也就应当越大。也就是说，组织的规模与组织的专业化、规范化成正相关关系，而与集权成负相关关系。
（第二节）会展企业组织结构建构
会展企业组织结构是表现会展企业各部门排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理任务的体制，在整个会展管理系统中起到“框架”的作用。正是有了稳定的组织结构，统中的人流、物流、信息流才能正常流动，从而使管理目标的实现成为可能。
一、会展企业组织结构模型
组织结构模型是指组织中相对稳定和规范的工作关系模式，如指挥权限如何划分，怎样开展分工协作，等等。虽然受诸多环境因素影响，不同的会展企业有不同的组织结构形式，但常见的结构模型主要有以下几种：
１．直线型组织结构
直线型组织是一种比较简单和原始的组织结构形式，但又是最基本的组织结构形式。直线型组织结构的特点是组织中的各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中的每一个人只能向一个直接的上级报告，从最高管理层到最低层管理，上下垂直领导，中间没有专门的参谋职能部门。这种类型的组织所具有的最大优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。其缺点是没有参谋，要求企业领导须是全能式人物，在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一个人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能会发生较多失误。一般而言，这种组织结构适用于小型的、业务单一的会展企业或会展现场作业管理。
２．职能型组织结构
职能型组织是一种通过对管理职能进行分类，然后根据不同的管理职能来设立一些相应的部门，共同承担管理工作的组织结构形式。这种组织结构模型授予各职能部门一定的指挥和指导权，允许他们在自己的业务范围内向下级部门下达命令和指示。因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还须接受上级各职能机构的领导和指示。其优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，那就是会常常出现多头指挥而使执行部门无所适从，不利于明确划分直线人员和职能部门的职责权限，容易造成管理的混乱。
３．直线参谋型组织结构