决策一词的含义，有狭义与广义两种理解：狭义的决策，指为实现一定目标，在两个以上的备选方案中选择一个方案的分析判断过程；广义的决策，是以西蒙为代表的决策学派管理学家所提出的“管理是由一连串决策组成的，管理就是决策。”这里讨论的决策，是指狭义的决策。
１．决策标准
在决策过程中，采用适当的决策标准是合理决策的前提条件。对于决策过程中的标准，通常有三种代表性的观点：
一是“最佳”决策标准。在西方，这种观点最早由科学管理的创始人泰勒提出，并为运筹学家和管理科学家们所一贯坚持。
二是“满意”标准。即主张反对处事走极端，主张任何事情都要遵循一个适当的度，要求做到“无过无不及”，“过”就是过火，“不及”就是火候不到，“无过无不及”就是指凡事都要适中和适度；西方学者西蒙则认为“对于使用运筹学方法来说，不需要什么精确性——只要能足够给出一个近似的、比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果来。而这样的标准是不难达到的。”
三是美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性”决策标准。他认为，主管人员必须确定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。尽管如此，主管人员还是应在合理性的限度内，根据各种变化的性质和风险大小而尽其所能地作出最好的决策。合理性决策标准的实质，是强调决策过程各个阶段的工作效果最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。
２．程序化决策和非程序化决策
（１）例行问题和例外问题。尽管管理者的主要任务是作决策，但大量管理实践表明，一个管理者整天忙于作出各种各样的决策，常常是一种管理不善的征兆。事实上，当问题已经发生，但还没有着手解决之前，应首先自问一下“是不是需要一项决策？”这里思考的出发点，是正确判断问题的性质，即该问题是属于例行问题还是例外问题。
例行问题是指那些重复出现的日常管理问题。与此相反，偶然发生的性质不明的管理问题则属于例外问题。处理例行问题的特点，从根本上来说，不是每次都作决策，而是要建立某些制度、规则或政策。只有例外问题，才真正是领导者需要逐项认真研究，慎重决策的问题。
那些偶然发生的，新颖的，性质完全清楚，结构上不甚分明的，具有重大影响的问题属于例外问题。例如，组织结构变革，重大的业务活动，打入新市场，长期存在的质量问题，重要的人事任免，重大政策的制定，等等。这类问题为数不多，但却是管理者需要倾注大量精力，进行正确决策的。
（２）程序化决策和非程序化决策。西蒙从解决上述两类不同性质的问题着手，将决策分为程序化决策和非程序化决策。所谓程序化决策，是指决策可以程序化到呈现重复和例行的状态，并制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当问题出现时，不需要再重复地思考。通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策，与此相对应，非程序化决策又被称为“结构不良”的决策。低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题。因此，他们主要依靠标准程序那样的程序化决策。而越高层的管理者，他们所面临的问题越可能是结构不良问题。因为低层管理者自己处理日常决策，仅把他们认为无前例可循的、困难的决策向上呈送，而管理者将例行性决策授予下级，以便将时间用于解决更为棘手的问题。
在现实中，极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两个极端，而绝大多数决策介于两者之间，极少有程序化决策能完全排除个人判断。另一方面，程序化的决策程序有助于作出那些毫无先例的、只有用非程序化决策制定的决策。我们最好将决策看作是程序化决策为主或非程序化为主的决策，而不是绝对地将这两类决策看作非此即彼。
还有，采用程序化决策有利于提高组织效率，只要可能，管理决策都应该程序化。显然，这对组织上层不太现实，因此高层管理所面临的许多问题不具有重复性。但对高层管理者而言，强烈的经济动机促使他们制定标准作业程序、规则和指导其他管理者的政策。
３．确定性、风险性与不确定性决策
管理者必须根据决策方案的不同分析决策方案。这些方案分别是确定性决策、风险性决策和不确定性决策。
（１）确定性决策。对于确定性决策，既然结果是确有把握的，那么决策就应根据已有情报选择最佳方案。不仅如此，领导者还要以最大的决心，竭尽全力去实现最佳结果。决心不大，实施不力，就会贻误时机。纵然决策是选中了最佳方案，也会因为时过境迁，事态变化而得不到最佳结果。这是确定性决策的常见现象。看准了，就全力行动，这是确定性决策的基本思考原则。
（２）风险性决策。所谓风险，是指那些决策者可以估计某一结果或方案的概率的情形。这种估计结果的概率的能力，可能来自个人经验或是对第二手资料的分析。领导应着重考虑：①选择最有希望的方案行动，管理者通常可以运用决策树法作出判断；②准备好必要的应变方案，以便在可能的不测事变发生时得以应付自如；③运用各种主客观条件，尽量化险为夷。通过试点、实验，及时收集新的情报，使风险性决策转化为确定性决策；④留有余地，要有最后的保险手段。这就如同作战中的预备队，投资建设中的后备金等。这四点的作用不仅在于决策实施的关键时刻，可以保证决策胜利，而且万一失败，也可把损失减少到最低限度，并且安然地向新的决策方案过渡。
风险越大，上述四点考虑也就越重要。风险性决策最忌讳孤注一掷。
（３）不确定性决策。在既不属于确定性情况，也无法估计概率的情况下，如果我们必须作决策，则称为不确定性决策。这时的选择将受决策者心理导向的影响，取决于管理者是属于风险厌恶型还是风险接受型性质。乐观的管理者会选择极大极大方案，即最大化最大的可能收入，大中取大；悲观的管理者会追求极大极小方案，即最大化最小的可能收入，即小中取大；而希望最小化其最大遗憾的管理者会选择极小极大的方案。墨子提出的应该“利之中取大，害之中取小也”就是这个道理。此外，领导者应重点考虑以下四个方面：
第一，要“摸着石头过河”。领导者决策时最基本的原则是决定问题不要太匆忙，要留一个反复考虑的时间，最好过一段时候再看看，然后再决定。
第二，多方案并进。每个方案都要有原则差别，这样不仅成功的希望大了几倍，而且纵然失败了，也能积累更多的经验教训，为新的成功决策打下良好的基础。
第三，步子不要太快。快了，“摸石头”也罢，多方案也罢，都失去了意义。其结果即使方案基本正确，也会欲速而不达。
第四，要把力量集中在信息反馈上，要有灵敏、准确和有力的信息反馈措施，及时收集情报，及时总结经验教训，以便随时应变。
当然，不管是什么决策，都要始终保持“知彼知己，扬长避短，出奇制胜，动态对策”等思考方法。
四、领导
１．领导的概念
关于领导一词，历来有不同的解释。传统的管理理论认为领导是组织赋予一个人的职位与权力，以率领其部属实现组织目标。但多数行为科学家认为领导是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激励人们去实现组织目标，是在一定条件下实现组织目标的行动过程。这种行为和影响力并不排斥行使组织所赋予的权力，实行监督和控制。但更重要的是通过个人（领导者）依据组织内的实际情况，运用领导技能，采取正确的领导方式和领导行为，团结和带领全体组织成员高效率地去实现组织目标。本处所持的正是这种观点。
从上述定义，我们可以看出，第一，领导的关键在于创造出一种良好的影响力，使领导者在组织或群体中具有较好的号召力，获取群体成员的信任与追随；第二，领导不仅是一个对人们施加影响的过程，更重要的是要巧妙地运用相应的领导方式，使之成为一门艺术，并且，越是高层次的领导，因其面对因素的复杂性和不确定性越多，艺术的成分越多；第三，领导的目的就在于使人们自觉自愿地为实现组织或群体的目标而努力。
２．领导的内容
在管理过程中，领导者影响人们自觉热情地为组织目标而努力。领导者为了最大限度地实现组织目标，其工作内容主要包括四个方面，即先行、沟通、指挥、奖惩。
（１）先行。作为领导者，需要不断地激励组织员工，鼓舞和引导群体围绕组织目标齐心协力去奋斗。由于领导者在组织中所具有的独特的影响力，就需要其身先士卒，引导员工朝着组织的目标前进。具体来说，先行包括三方面内容：
一是设计，包括设计组织的系统和架构、组织的目标。组织的设计不完善，组织目标设计不科学，组织就无法生存，更谈不上发展。
二是决策，这是领导中不可缺少的内容，对此已在本章中论述。
三是榜样，这在困难时刻显得尤为重要。在关键时刻领导者必须具有领袖气质，镇定从容地指挥应对，用自己的榜样来稳定群体的情绪。
（２）沟通。没有人与人之间的沟通就不可能实行领导。领导者只有通过向部属传达感受、意见和决定才能对其实行施加影响；部属也只有通过沟通才能使领导者正确评估他自己的领导活动，并使领导者关注部属的感受和问题。
（３）指挥。领导者对组织目标进行了设计，对日常工作进行了安排，通过沟通把有关的政策和决策传递给下属，为使下属在实践中执行好组织的决策，领导者的指导工作显得格外重要。在组织中，经常用的一种正式的指导方式是命令。
命令对于组织的指挥工作来说是不可缺少的，即使员工的参与程度很高，也只有领导者把最后结论变为命令，才能作为员工行动的依据。
（４）奖惩。奖惩权是职位权力的主要组成部分，组织中奖励和惩罚的任务是由领导来实施的。通过奖惩，增强领导的影响力，达到组织的目标。
以上四个方面中良好的沟通是有效领导最关键的一环。领导者对组织结构、目标、战略等的设计和决策，必须建立在与同级、部属充分沟通的基础上，才能使他们真正理解和得到认同，增强行动的自觉性和主动性。领导者作出表率不仅起到榜样的效果，同时也是一种心灵沟通的艺术与过程；发布和传递命令的指挥过程，其效果如何，关键要看指令能否真实、准确、完整、及时地从领导者传递到被领导者手中，这首先需要一个畅通、高效地沟通渠道，指令能否得到部属的认同性取决于领导者与被领导者有无心灵上的默契和决策前的有效沟通。奖惩不仅是一种激励，直接影响到被奖惩者，还要将这种信息通过各种沟通渠道传递到相关人员，示范、规范、制约其他人员的行为，才能达到更好的效果。
五、控制
控制是指规定各种活动的标准或规范，并建立相应的信息反馈机制实施监督，根据反馈信息采取行动纠正重要偏差，从而保证管理目标实现的过程。
１．控制系统的组成
一个控制系统主要由以下几个部分组成：
（１）探测器或感应器。这是控制系统中接受有关信号，说明或反映在系统中发生情况的测量仪器。比如，在一次会展活动中人们经常拿财务数据来说明和反映运行中的情况和问题，因而财务部门就是起了会展活动成效探测器的作用。
（２）监督器或鉴别器。所收集的信息要及时汇总到监督器这里，以便与事先确定的标准进行对照与比较，用以辨别实际运行过程中是否存在着问题或隐患。在管理中，由于监督方来自上下左右各个方面，因此，只有信息的充分公开，才能保证监督的正确实施。控制信息也就意味着减少了监督。
（３）控制器。控制器是指示探测器收集何种信息，并根据监督器或鉴别器判定的结果，负责发送指令纠正实际运行过程中的偏差的机关。它经常也是被监督的对象。由于任何控制不可能面面俱到，事无巨细同等对待，所以控制器往往要求探测器根据具体情况选择关键点实行重点控制，以取得事半功倍的效果。
会展业主要关键控制点通常包括以下五种：人员控制、财务控制、业务现场控制、信息控制、组织绩效控制。
（４）通信网络。控制和监督总要得到足够可靠的信息反馈，以保证其有效性。这个反馈的通信网络必须是结构合理，运行通畅，容量充足，传递可靠。
需要特别说明的是，管理中的控制除了具备控制论中的控制的一般特质外，更重要的是它还要求使组织的活动有所进步和创新，以实现新的突破。
２．控制的基本步骤
无论是以监督者为中心的控制，还是以自我为中心的控制，都包括三项基本步骤，即：标准的建立，绩效的衡量，差异的纠正。
（１）确定控制标准。控制标准，是实施控制的基础。控制标准的制定，应该明确控制的对象是什么，由谁来控制，控制范围和权限怎样划分。控制标准越具体，控制工作就越容易实施和评估。例如，麦当劳的控制标准就定为：９５％以上的顾客进餐馆后３分钟内，服务员必须迎上前去接待；汉堡包必须事先准备，以便５分钟内热好，供应顾客；服务员必须在客人离开５分钟内把餐桌打扫干净。
控制标准的类型很多，可以是定量的，也可以是定性的。常用的定量标准分别是：
ａ．实物量标准，如企业中的产品产量、单位台时定额、单位产品工艺消耗定额等。
ｂ．货币标准，如成本、销售收入、应交税金、利润等。
ｃ．时间标准，如会展工作的期限、布展进度等。
ｄ．综合标准，如劳动生产率、市场占有率、投资收益率、与会代表满意率等。
定性标准只是用于某些不能用数量来衡量的方面，它们只能用一些定性描述，有时有一定的弹性，如企业的信誉、某人的工作能力和对员工规定的行为准则，等等。
在实际工作中，常用的控制标准的方法有统计方法，工程方法，经验估计法等。
（２）衡量绩效。将实际执行结果与控制标准对照，奖优罚劣，制定一整套衡量考核绩效的办法。
（３）鉴别偏差与纠偏或修订不适当的标准。根据监督的结果，管理者应该充分发挥自己的分析和鉴别能力，对不同的偏差采取相应的改进措施。标准基本可以达到或超过时，就不必修改标准；当实际完成情况与计划差别较大时，就需要分析是标准不合理，还是实际执行中的疏漏，以便对症下药，科学解决。
思考题
１．什么是管理与管理学？
２．简述现代管理理论的产生和发展。
３．根据迈克尔·波特的竞争战略观点，谈谈上海会展业发展的竞争优势与竞争战略。
４．你认为虚拟企业的模式适合会展企业的管理吗？为什么？
５．管理的基本职能是什么？各项职能的基本内容分别是什么？你认为哪一种组织结构模式最适合于会展企业？为什么？