（4）永远没有最好的管理创新。世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。环境情境作为自变量，管理作为因变量。Intel总裁葛洛夫（Andrew Grove）的管理创新：产出导向管理——产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员；在Intel，工作人员不只对上司负责，也对同事负责：打破障碍，培养主管与员工的亲密关系。有人把管理创新划入组织与制度创新之中。
此外还有产品（服务）创新、营销创新和文化创新。
4.创新从平凡开始
德国农民卖土豆时把土豆分成大中小三类，这样卖比混着卖能赚更多的钱，但分土豆工作量大，而且不是一件容易的事。汉斯家卖土豆时从不分捡，但也能卖好价钱。奥秘何在？原来他们先把土豆装进麻袋，然后再选颠簸不平的山路走，等到城里时，小的落在下面，大的在麻袋的上面。道理就这么简单。
任何工作岗位都需要创新，也存在创新的可能，不管这个岗位是多么平凡。
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有句话说得好，金钱不是万能的，但是没钱是万万不能的。可见金钱对于一个人的生存和发展是多么的重要。同样，对于一个企业来说，资金也是利润和价值的源泉，没有畅通的资金流，一切的管理理念都只是纸上谈兵，空中楼阁。
在大宅门中，由于白景琦的个性问题，一些资金管理上缺乏计划和控制，从而在一定程度上影响百草堂的发展。可见，一个再有头脑、再聪明的管理者，如果不懂得资金管理和财务的一些知识，在管理上依然还是会栽跟头！
资金——企业血脉
会花钱的人才会挣钱！
——白景琦
资金管理是一个很大的概念，在国内的发展还只是起步阶段，因此更多的应该是借鉴外国的成功经验。
它的的定义很复杂，表述的种类也有多种。我们把它总结为包括金融风险控制等在内的金融资产的管理。
在2002年对美国和欧洲财务公司的一项调查中，有些关键的数据能够显示出资金管理在国外发展的程度，它也为中国的企业集团提供了一定的参考。
首先，在国外，企业与银行间的业务组合关系日趋复杂。调查结果显示，38％的企业与16个以上的银行有业务关系，这一数字较2001年有所降低。现在大家都在努力降低与之打交道的银行数目。企业与银行最大的业务还是贷款，这也是银行和企业之间业务往来的主要方面。
其次，资金管理的目标也发生了很大变化。2001～2002年，越来越多的企业集团把资金管理的目标定义为成本中心，而不是利润中心。这个比例在2001年为59％，而2002年就猛升到了87％。再次，国外企业集团在进行投资决策时，也在通过改革来缩短决策时间。由于信息、数据收集以及决策支持分析系统的完善与高效，有2／3的企业可以在下午1点以前完成对现金短期投资的决策（100万美元以下）。在很短时间做一个正确决策是很严峻的挑战，必须有一个系统做支撑。首先要了解头寸，检查各种货币的头寸情况，否则无法作出投资决策。另外还要检查现金，清楚现金的调拨情况。
目前由于欧洲经济不景气，利率很低，大家都热衷进行短期投资。在剩余资金的短期投资周期方面，66％的企业将其控制在1个月以内；19％的企业控制在3个月以内。两者相加已占到短期投资资金总量的85％。造成这种现状的原因是，在低利率的情况下，企业很少会考虑长期投资。因为对未来的预测在极大地影响投资经理的决策，如果预测不准确，就无法动用资金。
从融资手段看，国外54％的企业集团会采取银行贷款，28％则采取发放债券的形式进行。
数据显示，近几年欧洲企业集团使用的投资工具种类不断增加，其中主要包括银行存款、资金市场、政府债券、回购等，2000年为8种，2001年为14种，2002年为19种。但是随着国际会计标准的实施以及对冲管理账户的引入，投资工具数目有可能会减少。在众多的工具中，当前使用最多的仍是银行存款。
对于网络的应用，国外企业集团中已有92％用于信息汇总，80％用于市场信息搜集，在报表、在线交易等方面的利用率还比较低。但是，信息技术的应用使得在线交易、网上银行在近两年内得到更快的增长。这主要体现在三个方面：一是升级产品提高效率，加快金融机构之间的业务往来；二是企业集团资金管理系统应用增加对网络的应用；三是提供基于网络的解决方案，方便多方进行联系。
在资金管理系统应用情况的分析中，我们发现了一个奇怪的问题，即大多数的资金管理系统用于现金管理领域，而在头寸流动管理、债务管理、银行账户管理、利率风险管理等方面的应用较现金管理还有一定的差距。这表明，资金管理系统还没有得到更加充分的应用。
而相对于国外，中国目前的金融环境对于资金管理的发展有相当大的阻碍。银行面临最大的问题就是呆账、坏账问题，这对于中国银行业参与国际竞争将是一个很大的负担。另外，国家对外汇的管理权限集中在国家外汇管理局，市场不活跃。从企业角度来看，企业间拆借资金是不被允许的，资金的流动性不合理。
当然，资金管理在亚洲大部分地区普遍都还处于维持生存的状态，谈发展还为时尚早。
不过可喜的是，中国加入WTO 后，在银行、证券、外汇等领域都实行一系列的改革措施，会带来新的市场机会，对于资金管理在中国的发展有一定的推动作用。
下面主要来介绍一下资金管理系统解决方案。它主要由三个部分构成：
（1）业务系统：包含业务生成、头寸保护、项目监控、结算以及有些需要与总账接口的项目；（2）风险管理系统：包含市场风险、信用风险、条件假设分析、基准设置、审计分析、投资回报分析等；（3）现金管理系统：包含银行核对确认、流动性管理、报表合并、在线的银行报告、结算等项目。
目前，国外先进的资金管理系统可以完全覆盖到上述三个领域。
管理系统的前台、后台业务处理系统可以支持所有的投资工具，并且具有限额查询、头寸监测、确认与批准、结算、会计等其他常用功能。领先的业务系统首先能满足现有需求，同时还可以对特殊的需求进行定制。
风险管理是一个很大的话题。企业所面临的风险很多，比如利率的风险管理。比较大的系统可以自动生成收益曲线，作为基准线，以后的业务可以按照基准线为导向来运作。一个好的风险管理系统可以形成自己的控制体系。将重要的数据加入模拟假设分析中，就可以对利率、资金缺口等进行分析，分析结果将支持最后的决策。
现金管理最重要的要求是及时、准确，而且对数据要求在准确的基础上必须及时，这样才能作出准确的预测。如何汇总数据？这是必须面对的问题。数据必须是多方面的，只有来自企业资金管理部门本身的数据是不够的，还要有银行的数据和其他需要的数据。
数据的采集与合并主要参照三个方面的资源进行，包括企业集团往来账、现金交易数据、资金剩余与赤字预测。
现金管理要求做到及时准确的预测数据、清晰的风险数据、数据的主要来源、风险的评估和预测，通过这些把现金预测和数据管理结合起来。目前，资金的流动性管理已经越来越受到重视，成为现金管理的主要内容，在预测到期时，还可以根据结果做相应调整。
网络工具的运用对于获得各种数据是十分有用的。一个企业有资金管理系统，所有业务就都能存在系统里面，并且方便提取。如果企业使用不同的资金管理系统和现金管理系统，那么系统就需要重新构建。这就需要一个中间件将两个系统对接起来，使两边的数据进行交换。
在国外，一个中型的资金管理机构会涉及到20个不同的数据源，所有的数据都要输入到系统中做分析，进行流动性管理，这样就可以发现管理中的问题和存在的风险。美国的企业每个季度都会做一次评估，从而不是只能看到数据，还可以看到实际状况，并进行调整。
尽管目前中国还远不可能达到这样的程度，但是要对资金管理进行风险控制，首先就应该认识到，对于风险等问题进行分析是硬性管理，而企业的规章制度是软性管理，两者要相互结合才能发挥出更大的作用。
因此白景琦那句——钱是王八蛋！花完了再挣！你懂不懂，会花钱的人才会挣钱——实在差矣，资金毕竟是企业的血脉，花钱能图一时的痛快，但是如果作为一名管理者抱着这样的思想，只能把企业一步步逼向死路。
成本领先
成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务，甚至可能经营属于其他有关产业的生产。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括：追求规模经济、专利技术、自动化组装、原材料的优惠待遇、低成本设计、有利于分摊研制费用的销售规模、低的管理费用、廉价的劳动力和其他因素。追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线，而且必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商生产标准化或实惠的产品，并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。
实行成本领先战略的企业，优势是显而易见的。由于企业的成本优于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显。由于销售价格的降低，其他企业的盈利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益。另外，如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企业的产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力。所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
成本领先的战略一般要求企业成为行业内的成本领先者，而不是争夺这个位置的众多企业中的一员。如果在实行该战略未能认识到这一点，那么在战略上将会铸成大错。渴望成为成本领先的企业绝对不止一家，他们之间的竞争通常是极激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被企业认为是至关重要的。
成本领先战略的关键在于通过其成本上的领先地位来取得竞争的优势，这与在市场销售上采取的低盈利低价格的策略是截然不同的。成本领先战略的成功取决于企业日复一日的实际实施该战略的技能。成本是不会自动下降的，它是持之以恒的实施的结果。企业降低成本的能力都会有所不同，甚至当两个企业的规模、生产量类似时也是如此，其领先能力不但取决于战略的实施，还取于管理层对其的注意程度。另外，如果企业想要彻底地确立其领先的地位，多数的时候必须依靠重大的技术改变来改变其成本地位。而小的成本领先很难使成本领先战略成为企业的主要竞争战略，只能成为依赖其他策略的一种战略。
在实行成本领先的战略时，我们常常需要注意下面的一些错误的导向：
（1）重视生产成本而忽视其他：成本的降低使人首先联想到的就是生产成本的降低，但多数的时候生产成本只是总成本的一部分。在我们重视降低生产成本的同时，我们还需要认真地审视一下产品的整个成本链，这往往成为成本降低的重要步骤。
（2）将采购视为次要的部分：采购是成本降低过程的最重要的环节之一，所以视采购为次要的职能，也不要将采购分析限制于某些重要的方面。
（3）忽视间接的及小的活动：在实行成本领先战略时，不要将眼光放在能够产生大量的降低或直接反应的方面上，而忽视占成本小部分或只有间接关系的部分，要知道小部分的降低也能够累积为大的领先。
（4）对成本驱动因素的错误理解：企业常常会错误地判断他们的成本驱动因素，如全国占有率最高而又是成本最低的企业，而错误理解为市场的占有率能够推动成本的降低。错误的理解导致产生错误的行动。
（5）成本领先与产品特色的取舍：如果企业的产品在顾客面前表现为具有特色的产品，那么在实行成本领先战略时就必须充分地考虑这一点，在某些时候，成本的降低可能会影响产品的某些特色，降低成本还是让产品保持特色，这时需要深思熟虑。
不同财务手段，不同的效果
近年来，随着企业改革的不断深化和企业间的资产重组力度进一步加大，企业规模迅速扩张，集团公司大量涌现，但随之而来的却是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后，其突出表现在财务预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等，这些与企业改革和发展的要求不相适应。
下面我们通过三个小案例来说明采用不同的财务手段，产生的不同效果。
案例一