古人云，“飓风起于青萍之末”，意思是说重大的危机往往潜伏在你根本不会注意的细节。很多失败的管理者之所以失败，不少是因为没有保持忧患意识，没有重视潜在的危机。大宅门里的白萌堂可以说是其一，无数次的意气之争埋下的祸患种子，最终无不成为日后致命的打击。而当初不断直言相谏的白文氏，则可以说是一位相当有危机管理和风险意识的管理者。无论从她事前的劝解，事中的调停，还是事后的完结，每一步都考虑的十分周详，套用一句俗话就是面对危机和风险，她做到了“有理、有力、有节”。
那么什么是危机管理和风险意识呢？
危机管理6C 理念
吉利不吉利不在我说不说，瞧着吧，可是要出大事了！
——白文氏
危机管理水平固然与危机管理体系是否健全有关，但基本的前提是要有健全的危机管理理念。根据业界的一些提法，有人曾将危机管理理念归结为6C——comprehensive，consistentvalues，correlative，centralized，communicating，creative；即全面化、价值观的一致性、关联化、集权化、互通化和创新化。
全面化（comprehensive）
危机管理的目标不仅仅是“使公司免遭损失”，而且“能在危机中发展”。如同白文氏在接任当家后，所面临的不仅是解家族于危难之中，更重要的是能重振百草厅。
很多企业将危机管理与业务发展看成是一对相互对立的矛盾，认为危机管理必然阻碍业务发展，业务发展必定排斥危机管理。从而导致危机管理与业务发展被割裂开来，形成“两张皮”。危机管理机构在制定规章制度时往往不考虑对业务发展的可能影响；而业务部门在开拓业务时则是盲目地扩张，根本不顾及危机问题。
全面化可归纳为三个“确保”，即首先应确保企业危机管理目标与业务发展目标相一致；二是确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机，即所有危机都有专门的、对应的岗位来负责；三是应确保危机管理能够识别企业面临的一切危机。
想当初，曹操率80万大军进攻孙吴联军，为了解决北方士兵不习水战的问题，把战船用锁链连成一体，人马在上面行走如履平地。如此周密的计划加上具有绝对优势的军事实力，应该胜券在握了吧，没有想到的是对方使用火攻，又赶上当日东南风大作，于是在赤壁之战中曹军一败涂地。
所谓“一招失误，全盘皆输”，军事上如此，企业危机管理上同样如此。
价值观的一致性（consistentvalues）危机管理有道亦有术。危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根基。危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法，是需要通过学习和训练来掌握的。
危机管理之“道”是企业危机之“术”的纲。从根本上讲，危机就其本质而言，是无法预知的。
大家都知道的“泰诺中毒事件”，在事件发生后，当有人问强生公司的总裁伯克是如何应对危机时，他是这样回答的——我不认为危机是可以准备的。如何处理危机根植在企业的价值体系中。正如强生公司信条第一款是：“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有使用我们产品和服务的用户负责。”正是这个信条带领强生公司走过了一个又一个的艰难时刻。
关联化（correlative）
这一点在当今这个信息化的社会十分必要。企业本身就是一个庞大的系统，各个环节、各个部门，虽然有着日渐明确的分工，但同样也有紧密的联系。
一个有效的危机管理体系同样是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。
如果一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话，可能丰盛的午餐早已痛苦地丢失了。
集权化（centralized）
集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。
危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来。危机发生的时候，需要有人站出来领导，需要指示和命令。告诉我发生了什么，告诉我应该怎么做。
值得注意的是，为了提高危机管理的效率和水平，不同领域的危机应由不同的部门来负责，即危机的分散管理。危机的分散管理有利于各相关部门集中力量将各类危机控制好。不同的危机管理部门最终都应直接向高层的首席风险官负责，实现危机的集中管理。
2003年SARS危机开始时，各自为政的管理体制，无法及时进行协调统一的行动，使北京失去了应对SARS 危机的最佳时刻。针对这一问题，在中央高层的支持下，中央和北京都建立了党政军高度集权的行政协调机制，协调在京国家机关、军队和北京各个系统的行政和卫生单位，集中配置防治SARS 的人力资源、财政资源和医疗物资，才使得SARS防治走出各自为政的困境，成功控制了局面。
针对这个问题，在“授权的分寸”一节中也有涉及。
互通化（communicating）
从某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分。而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而作出与危机战略背道而驰的行为。如白萌堂和詹王府的恩恩怨怨很大程度上就是由于他们相互并没有理解对方所做出的行为的意图，而酝酿了一次又一次的危机。
有效的信息沟通可以确保所有的员工都能充分理解其工作职责与责任，并保证相关信息能够传递给适当的人员，从而使危机管理的各个环节正常运行。
现代社会，企业内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于企业信息系统是否完善。因此企业应加强危机管理的信息化建设。以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是致命的。
可口可乐在危机发生时几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在加勒比海度假。这是可口可乐严密高效的组织协作的体现。
创新化（creative）
危机管理既要充分借鉴成功的经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。切不可墨守成规，固步自封。白文氏面对危机所采取的很多方式就是极为有自己的特色的，甚至有时不惜冒险出招。
1999年4月28日，微软曾以使用盗版为由将亚都告上法庭。在附有美国国务卿奥尔布赖特和华盛顿州州务卿芝罗亲笔签名证词的起诉状中，微软请求法院判令被告：
（1）立即停止侵权行为，赔礼道歉，清除影响；
（2）赔偿因其侵权行为给原告造成的市场损失计人民币150万元；（3）承担原告支付的所有调查、取证费用；
（4）承担本案的有关诉讼费用和律师费。
在微软起诉亚都之前，已有华为、北大方正向微软支付近千万元人民币的赔款、及微软起诉北京海四达科技开发公司和民安投资咨询公司胜诉、获巨额赔偿金事件。而亚都选择让此事公开披露，借危机之势趁机扬名了一把，成了维护民族工业的代言人。
1999年6月1日，图书《起来—挑战微软“霸权”》第一次印刷；6月24日，亚都再次召开发布会，宣布全面购买金山公司的WPS2000办公软件。何鲁敏特别指出，选择金山也是支持国产正版软件的发展。11月18日，北京市第一中级人民法院开庭审理。微软因讼诉主体不合败诉。
面对重大危机，一个创新性的举措，还起到了宣传自己的效果，真可谓一石数鸟！
临危不乱的危机公关
一次办不成，两次，仇是结的，也就能解开！
——白文氏
面对危机，有的人认清了自己——白萌堂；有的人临阵脱逃——白颖宇；有的人却临危不乱——白文氏。通过危机，我们看清楚的不仅仅是每个人的品性。如果从管理的角度来讲，我们可以引入一个新的概念——危机公关！
前些时候，备受中国媒体和消费者关注的杜邦“特富龙”事件，想必大家也都听说过。美国环保署表示杜邦“特富龙”的关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育。消息传开后，不仅杜邦公司遭受重大危机，对于使用“特富龙”为原材料生产不粘锅的厂家来说，更是打击沉重。这场风波在中国市场引起了强烈的反映，杜邦不粘锅销售急剧下降，众多商场停售杜邦不粘锅，国家相关机构开始介入。
但是我们可以看看，在此次重大危机面前，杜邦是如何表现的呢？
“特富龙”事件在中国市场引起极大的反映后，通过各种形式，杜邦公司以“迅雷不及掩耳”之势，在全国各地的主流新闻媒体，进行了一系列的及时的危机公关活动。
（1）2004年7月15日，杜邦在香港召开紧急会议，商讨“特富龙”事件应对之策。香港杜邦公司公共事务部透露，杜邦中国集团公司已要求总部派出技术专家，前往中国内地进行支援，解答国家有关部门、客户、消费者以及媒体提出的所有技术问题。
（2）2004年7月15日，杜邦（中国）公司常务副总经理任亚芬、杜邦（中国）氟应用产品部技术经理王文莉做客新浪嘉宾聊天室，就“特富龙事件”进行了大量的事实举证并与消费者进行感情沟通。
（3）2004年7月18日，“特富龙俱乐部自在下午茶”活动在上海举行，杜邦中国的代表徐军接受记者访问。他表示，目前杜邦正在等待相关部门的检测结果，希望以此来证明“清白”。由于杜邦坚信“特富龙”产品对人体不会构成伤害，所以公司“完全没有必要考虑研发、生产类似的不粘锅代用品”。
（4）2004年7月19日，杜邦中国集团北京分公司公共事务部经理徐旸在接受记者电话采访时表示，目前媒体对杜邦不粘锅的报道与事实有偏差，主要是技术和概念上出现偏差。而此次媒体见面会的主要目的就是沟通，让美国总部的技术专家来回答媒体记者以及消费者的问题，把事实的真相告诉消费者。
（5）2004年7月20日下午，杜邦中国集团有限公司在北京召开媒体见面会。杜邦中国公司总裁查布郎在新闻发布会上与记者见面，三位在杜邦美国总部负责“氟产品”的技术专家也携带相关技术资料来到北京，主要目的是回答媒体记者以及消费者的问题，把事实的真相告诉消费者。
（6）美国杜邦总裁贺利得接受《人民日报》记者独家采访。贺利得向外界宣称：“我们可以拿整个杜邦公司的名誉作担保，杜邦不粘锅绝对安全。”此篇专访被多家报纸和网站转载。
而这一切的行动距事件发生的7月10日仅仅只用了10天时间！完全将一家具有200多年历史的跨国企业的危机公关智慧和行动表现的淋漓尽致。
杜邦此次的媒体危机公关，让我们看到了一个跨国企业应对危机时候临危不乱的态度，以及其丰富的经验、良好的素质、有序的管理和果断的行动。
他们的危机管理，有序而到位。其危机公关行动，及时而主动。其态度，坚决而诚恳。其方法，有效而有力。充分整合新闻媒体资源，进行说服教育。
而中国企业在这方面与跨国企业有着很大的差距。如何整合新闻媒体资源，为自己的企业发展、品牌打造服务（特别是在遇到突发事件时），将是我们国内企业要学习的重要一课。
一个典型的现象是，我们的企业缺乏“忧患意识”，缺乏应对危机的一整套管理体系和方法。在企业平安无事时，我们的企业一般不会有“未雨绸缪”的防范意识和战略考虑，不会注重媒体公关；即便出现了影响企业发展的突发负面事件，也往往是“病急乱投医”，进行无序的媒体危机公关，远远谈不上“有序管理危机和果断采取行动”。
要知道，作为一个有一定品牌影响力的企业，任何一个小问题经过媒体的曝光后，都可能使企业陷入严重的困境，“巨人”、“三株”、“秦池”、“爱多”，等等，“其兴也勃、其亡也忽”的企业悲剧，可算“前车之鉴”。
作为一名成熟的管理者和一家成熟的企业，在危机公关方面，以下几点是不可或缺的。
（1）必须有危机公关的意识，逐渐形成危机公关管理智慧和体系，不断摸索有效的危机公关方法。