（2）这个决策的结果对于其他正在进行的项目有什么影响？这个决策对于组织其他部门是否会造成麻烦或者产生不良的反应？
（3）做这个决策时所考虑的因素中，哪些因素是可能改变的？
这些改变会造成什么样的影响？
5.选择最佳决策方案
在审慎地进行了前面这个步骤之后，管理者已经能清楚的掌握需求、目标，必须做的事情、想要做的事情，并确定评估了其负面情境之后，此时往往已经不难选出最佳的决策。不过值得提醒的一点是，因为了解到这是决策中最为关键的一环，而犹豫不决，迟迟决定不了，或者认为所想的方案都不符合理想中的最佳方案，导致掉入了“分析的瘫痪（ParalysisofAnalysis）”陷阱，就不太好了。
在通常情况下，决策步骤是按照以上五个步骤的顺序进行的，但有时也可能会使整个决策过程的阶段发生逆转。例如，有时在拟订备选方案时，发现情报、信息资料不充分，需要搜集、补充新的资料和数据；有时也可能在最后审定备选方案时，发生新的分支问题，提出了新的设想，于是，需要相应地进一步收集情报和信息资料，需要再拟订备选方案，从而需要重新审定最后方案。
但是，作为决策的总过程来说，按以上五个步骤进行较妥。需要强调指出的是：并非第五阶段才是决策，才存在决策问题。事实上，五个步骤自始至终都是一个复杂的决策过程。决策贯穿于每个阶段。即使在情报、信息资料收集阶段，也存在决策问题。如面对大量的情报、信息资料，需要进行大量的数据整理、分析、取舍等，这里面就有决策问题。
同时还要指出的一点是，在决策的每一个步骤都有若干决策技术或决策方法。如确定目标时，要作价值分析；搜集资料阶段，要搞好科学预测；制定方案，又有“头脑风暴法”、“对演法”等；优选方案，要进行“可行性分析”，运用“期望值”分析，以及数学方法、经验判断等；实施方案，要做可靠性分析；反馈及追踪检查，要建立反馈系统，必要时还得“追踪决策”，而这种决策又有其特点和方法。因此，平时加强这方面的素质训练，也是一名管理者必不可少的苦功。
找到最佳决策
你只要管事，就有人说闲话，就有人挑毛病裹乱。记住，我不是软耳根子！
——白萌堂
上面一小节谈到了进行最佳决策的五大步骤，但是最终的目的还是为了选择那条最佳的决策。选择最优化方案是决策的关键一环，也是管理的重要职能。在此用得上“一着不慎，满盘皆输”这句警句。方案优选，就是管理者的决断，是决策行动，也是决策全过程中最核心、最关键的一着。在这个决定性的环节上足见管理者水平的高低。通常说的领导“善断”，也就是方案“优选”，无“优选”，即无“善断”。
想要做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法。
关于选择方案的标准
什么样的方案是最佳方案？其标准是什么？这就需要建立价值标准；达到什么程度才符合要求，是最优呢，还是满意就行？这又提出一个“满意标准”问题；如果一个方案执行起来会出现几种不同的可能结果，这时应按什么标准去选择？这就产生了不确定情况下的选择标准问题。
（1）价值标准。这是选择方案的基本根据。其内容有确定各项价值指标，分清主次，综合评价。一般从系统性、先进性、效益性、现实性四个方面进行综合评价。其中效益性是核心。
（2）“最优标准”还是“满意标准”？能达到最优标准何乐而不为呢。但在实际工作中往往难以达到。因为人们的认识受许多因素的限制，如主客观条件、科技水平、情报信息以及环境、时间等限制。有的最优方案对某一企业是适用的，在另一企业就不一定适用；有的在短期看是最优的，而长期效果不一定很好。因此，绝对的最优标准是不存在的，最优也是相对而言的。决策理论学派的代表西蒙，提出一个现实的标准，即“满意标准”，或“有限合理性标准”。方案只要“足够满意”即可，不必追究“最优”。多数决策是按“满意标准”行事的。当然，这样做并不排除在可能条件下达到最优的可能性。
选择方案的方法
选择方案的方法很多，归纳起来，有经验判断（包括淘汰法、排队法、归纳法），数学方法，以及试验法等。
1.经验判断
这是最古老的一种方法。20世纪40年代前的管理决策基本上都是依靠经验判断。今天把数学方法、物理模型、网络模型方法引进决策中后，经验判断的方法仍然是不可缺少和忽视的。尤其是一些涉及到社会、心理因素等复杂问题和非计量性多的决策，需要有领导者的经验判断。
所谓归纳法，是在方案众多的情况下，先把方案归成几大类，先看哪类最好，就选中哪类，然后再从中选出最好的方案，如选择厂址的决策，往往采取这种方法。这个方法的优点是可以较快缩小选择范围。缺点是可能漏掉最优方案。因为最优方案也可能处在不是最好的那个类中。不过在不允许进行全面对比的情况下，这个办法仍常被采用，因为按此法选出的方案一般还是比较满意的。
2.数学方法
运用数学方法选择方案，在20世纪50年代以后发展很快。因为在控制变量属于连续型的情况下，经验判断方法很难直接找到最优或满意方案，要借助于数学方法。所谓连续型变量是指这个变量的两个变异值之间，可以存在无穷多个中间数值。如产值、成本、利润等就是连续变量。连续型的控制变量就是意味着备选方案无穷多。若要选择一个最优生产批量，在这个批量时其单位成本最低。假如这个批量数字可在1000～2000斤之间，若每隔10斤拟一个方案，则共有101个方案，如果每隔一斤拟一个方案，则可拟出1001个方案。间隔单位再划小，方案数目可以更多。从理论上讲，由于间隔单位可以划得任意小，因此方案就无穷多。即使是1001个方案，要把每个方案的成本都算出，然后再进行比较和选择，那就太麻烦了。而用数学方法就简便得多，这就是有名的最优经济批量公式：
N＝2Sna
它是美国哈里斯于1915年发明的，目前已在许多经济决策中应用。运用数学方法，可以使决策达到精确化。但到目前为止，尚有许多复杂的决策，用数学方法还解决不了，要综合运用选择方案的多种方法加以解决。
3.试验法
社会问题的决策，虽然不可能创造出像实验室那样人为的典型条件，如科技界那样去实验。但对重大问题的决策，尤其是对新情况、新问题及无形因素起重大作用不便用数学方法分析时，先选择少数几个典型单位进行试点，然后总结经验以作为最后决策的依据，也不失为一种有效的方法。有些复杂的决策，虽然反复计算、讨论、比较，仍然没有多大把握，这时，实验就被提上日程。在方案选择过程中，往往是在选择范围已经缩小到只剩下两个关键方案而定不下来时，或方案已初步选出但仍感到还不放心时，不妨去做试验为妥。
以上各种选择方案的方法都各有利弊，采用何种办法还要从实际出发，灵活运用，还可创造更加科学的方法，以能更简明地准确地找到最优方案或满意方案。
在大宅门中，白萌堂曾做过很多次或大或小的决策，总的说来它们都不是一件或几件偶然地、孤立地为了解决某个问题而进行的活动，而是一个复杂的过程，贯穿于整个管理活动的各个阶段。
因此，我们在每一个环节都要充分运用决策的艺术，达到最佳的效果！
补充小知识
方案的贯彻实施
方案择定后，要付诸实施，在普遍实施前进行“试点”。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方，不能人为地创造某些特殊条件，这样纵然试点成功，也很难加以运用。在试验实证中，应特别注重“可靠性”分析。可靠性的概念，即在规定条件下和预定时间内，完成任务或达到目标的成败概率。其中“失败率”是一个重要标志。“失效”与“可靠”作为一对矛盾范畴，看其在试行过程中的变化规律。一项决策，有时在早期“失效率”高，转入正常阶段“失效率”下降，到后期因条件变化，需要调整决策时，“失效率”又上升，呈现出一种“浴盆曲线”状态。有的呈现“S”型曲线，是波动式的。采用必要的控制性措施，可以正常实施，达到预定目标。
有的“故障频率高”，需要采取排除措施或应变措施加以解决。如果方案在实施试点中根本行不通，那就要推倒重来了。
在经过可靠性验证后，可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上，要抓好以下工作：
（1）把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员干部、群众和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现。
（2）围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。提交方案同时要提供办法，要有层层落实方案的具体措施，使总目标的实现有层层保证的基础。
（3）制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃“大锅饭”及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作。
（4）随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。
反馈及追踪检查
即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，必须做好反馈和追踪检查工作。
这个阶段的任务，就是要准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况的信息，输送到决策机构，以进行追踪检查。
在贯彻实施方案中一般遇到的问题，大致可归纳为三种情况：一是执行人员没有按规定完成任务；二是执行中遇到实际困难，发现方案中有不妥当的地方；三是已经按方案执行了，但未达到预定的目标。对发生的问题要做具体分析，第一种是一个教育和落实的问题。第二种，是需要修正方案，使其更加切合实际、日臻完善的问题。第三种，如果属于已危及到决策目标的实现，需要对决策进行根本性的修正，甚至要改变决策目标，这就需要进行追踪决策。如果证明原决策是完全错误的，那就不属于追踪决策的问题，而是要推倒重来的问题了。
追踪决策是正常的但不是注定要发生的或经常大量出现的，否则就失去了决策的科学性了。对追踪决策要有正确的看法，采取冷静审慎的态度。决策过程是一个动态的依赖于时空变量的复杂随机函数，把决策看成一个凝固僵化的东西，是不切实际的。因此，对方案进行必要的修正是不鲜见的。就是对决策进行根本性修正的追踪决策，也是不奇怪的。经过追踪决策使方案达到双重优化，不但会减少损失，而且可以获得更佳效益。