张化机伊犁重型装备制造有限公司成立于2011年5月24日，是张家港化工机械股份有限公司的控股子公司，由张家港化工机械股份有限公司与中科合成油工程有限公司合资设立，该公司位于新疆伊犁察布查尔县伊南工业园区，主要经营新疆及周边地区石油化工、煤化工、天然气等领域高端装备的制造与服务。该公司的建设地点位于新疆540万吨级煤制液体燃料项目的配套区域内，一方面可满足540万吨煤制液体燃料项目的发展需求，另一方面也可为新疆地区油田、化工厂提供压力容器等相关配套产品，这一战略部署，大大缩短了重型、大型设备产品的运输半径，可为业主方节约高额的运输成本，更适应了“新疆大开发”的产业链布局需求，市场前景十分广阔。
张家港锦隆重件码头有限公司成立于2009年12月，是张家港化工机械股份有限公司的全资子公司，位于张家港市金港镇长山重型装备集聚区，主要建有2个5000DWT和1个1000DWT（水工建筑物按5000DWT设计）的件杂泊位和1个8000DWT的重件泊位。该公司主要提供重型装备产品及原材料的水运平台，可实现千吨级产品直接滚装上船，将极大地增强公司在承接超限设备和拓展海外项目方面的综合竞争实力，成为张化机做大、做强重型高端装备产业的重要依托。
张家港临江重工封头制造有限公司成立于2011年4月，是张家港锦隆大型设备制造有限公司的全资子公司，位于张家港市金港镇长山重型装备集聚区，主要经营封头、法兰、管件、压型件、钢材、锻件、钢结构件的加工制造。该公司装备实力雄厚，自主研发了国内首台超大型25000吨双主缸四动油压机，性能达到国际先进水平，可对核电、石化、炼油、水电、航空、冶炼等领域中高压、超临界压力容器所需的特厚、特种材料的大型半球封头与大型压型件进行加工和制造，竞争优势突出。
3.公司的发展规划和近期目标
1）发展规划
不断完善企业发展战略布局，推进产品结构转型，由单一设备制造商向成套设备制造商再到%PC总包商转型升级，加快实施以工程设计为产业龙头，以非标高端装备为产业主体，以封头、锻件生产和重件码头物流为产业配套，以海工、核电为产业晋级的多元化产业格局，认真落实转型升级、人才强企、事业部制管理、国际化经营及企业文化促发展“五大战略”，全面提升公司的抗风险能力和综合实力，将公司努力打造成为一家国内一流、世界知名的高端装备综合型服务商。
2）2013年经营计划通过提升管理质量全力释放临江基地、澄杨基地产能总量。努力实现销售收入增长20%以上，确保综合效益实现10%20%的增长；加快新疆伊犁基地项目建设，争取2013年下半年完成基础建设并投入生产；严格控制公司（含各子公司）的规模性固定资产投入，以产能提升拉动合同承载能力；进一步规范与完善公司及下属子公司的内部治理，以管理创新促效益，提升公司业绩水平；大力拓展海外市场。
4.公司的组织结构
目前公司已经形成了完善的组织机构，具体如图5－2所示。
5.企业当前的经营状况
2012年是国内经济增速明显放缓、经济发展低迷的一年，公司所处的装备制造业是资金密集型行业，面临着巨大的考验。2012年，也是公司巩固和开拓市场份额，持续完善战略布局的一年。在巨大的挑战面前，公司持续巩固和扩大公司成熟、优势产品的市场份额，并且积极拓展和延伸新产品的服务领域，为努力将自己打造成为国内一流、世界知名的高端装备制造服务商这一目标做好战略准备。2012年公司的经营管理情况如下。
（1）经济指标：2012年，公司的经营规模稳步增长，截至报告期末，公司总资产达到52.17亿元，比上年同期增长26.34%；报告期内实现营业收入17.92亿元，比上年同期增长21.62%。但是，由于公司规模扩张较快、资金占用量大、各方面费用增加，报告期内净利润未能同向增长，全年实现净利润1.12亿元，比上年同期减少22.57%。随着公司的战略布局逐渐清晰，产能逐步释放，规模效应逐步显现，未来将创造更好的业绩。
（2）市场拓展：2012年是国际、国内经济形势较为严峻的一年，全行业影响普遍较大，企业利润空间大幅缩水，这些都使得市场竞争更加残酷。在激烈的市场竞争中，公司全神贯注、全力以赴，赢得神华宁煤、陕西未来能源、伊泰、大美等几个集团公司的订单，公司市场占有率和核心竞争力大幅提升，而这几个集团重要项目的落地也为公司2013年的发展提供了新的突破口。
（3）生产管理：外部市场对非标产品的要求越来越严格，行业内部进一步细化分工、提高专业化生产程度是大势所趋。在新的市场形势下，公司审时度势，全面实施专业化生产方案，针对不同材质的设备和产品进行专业化集中管理，高标准、严要求，以适应高端市场及国际市场的要求，真正把公司的“大、重、特”做精做强，不断提升品牌实力。
（4）产业布局：2012年年初，公司成功收购了张家港市江南锻造有限公司，7月份投资新建了控股子公司张化机新疆公司，10月签署了投资成立江苏沃王海工装备制造有限公司的协议，12月完成了新煤化工设计院（上海）有限公司收购的前期准备工作。公司积极布局产业结构，旨在将装备制造的价值链向更高端推进，并实现产业链联动发展，即以工程设计公司为公司产业龙头，以非标制造为主体，以封头、锻件生产和重件码头物流为产业配套，以海工、核电为产业晋级的多元化的产业格局。与此同时，也通过拓宽领域平衡公司的产业比重与布局，从而提升公司的抗风险能力和综合实力。
（5）科技创新：报告期内，公司先后完成了江苏省民营科技企业复审、张家港市规模企业做大做强奖励资金申请、规模企业发展速度奖、江苏省百强民营科技企业认定，承担张家港市专利实施计划1项，认定江苏省高新技术产品1项、技术开发项目备案9项，张家港科技进步奖1项，完成离子膜烧碱蒸发浓缩成套技术装置鉴定，申请并受理专利31项（其中发明14项），授权实用新型专利11项。
6.企业的组织文化
走进张化机，你每时每刻都能被一种奋发向上的激情所感染，它源自高效协同、严谨务实的企业作风，和忠诚、敬业、奉献的企业精神。张化机人恪守信誉为本、质量为先的企业道德，遵循诚信、合作、双赢的企业理念，让每一件产品的制造过程，每一个客户的服务过程都凝聚着张化机人强烈的责任心与使命感。诚信成为张化机整个经营过程中的最关键因素，构成了张化机品牌的最核心内涵，诚信始终鼓舞着张化机人的创业激情，诚信让张化机的发展旋律显得厚重而豪迈。
1.产品和服务对企业组织结构的影响有哪些？
2.张家港化工机械股份公司组织结构的类型是什么？这种类型的优点和缺点是什么？
3.环境的变化对组织结构的影响有哪些？
案例5.4
上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整？
上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年，以生产与销售保健品为主业的企业。1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。1996年6月，家家保健品有限公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括，先后成立华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量广告投入。
1997年年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少兼宜的保健产品。
1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场，其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号等，1999年至2001年年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新产品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收入的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多新品上市之后，被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜台。
2002年年初，上海总部已明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。
公司总经理王晔说道：“我们公司在新产品开发方面的投入是非常大的，根据公司的发展规划，今后三年，我们还将有十多个新品种推向市场。可是，尽管我们开发的保健产品在技术上是国内比较领先的，而且投产前的市场调研结果也显示出我们研制的新产品目标市场非常明确、技术含量高，有着较好的市场发展前景。可现在实际的市场效果却太不能令人满意了。这需要我们好好总结一下原因。”
主管分公司业务的副总经理李明娜认为：“分公司对新产品开发都曾寄予过很高的期望。但是，作为一个利润中心，分公司希望的是总公司研究所能多开发些像家家1号、家家2号那样畅销的产品。”
北京分公司的刘升经理对公司的广告策略也提出了自己的看法：“1996年、1997年的时候，我们在北京市场的产品只有一两个，因此家家在广告上的投入是非常奏效的，但是，随着新的系列产品的逐步上市，总公司在新产品方面的广告力度明显不足。我们希望公司能在2002年增加对新产品的广告投入，使更多的消费者能认识并接受这些新产品。”
广州分公司的黄一鸣经理则认为：“从分公司的角度看，过多的新产品分散了我们宝贵的资源和精力。我认为与其再上十多个新产品，还不如专心致志地攻几个核心产品来得更好。”
“若只做几个核心产品，研究所的前期巨额投入就要打水漂了。”人事部的王日民经理认为，“从我们公司的发展来看，我们可以在组织结构上做些文章。譬如，我们能否将现在的按区域划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构。这样，我们可以组建五个产品部，即家家保健品部、青春保健品部、娇丽保健品部、青松保健品部和特殊产品部。每个部门作为一个利润中心对其系列产品负责，独立运作各自的系列产品，并全权处理诸如产品定位、市场开发、资源配置、广告投入等业务”。
北京分公司刘升经理提出了他的疑惑：“这一做法是否意味着各个分公司的权利都要划给产品部呢？如果这样，我们将该如何处理和协调与各个产品部的关系呢？”
对于组织结构调整，公司总经理王晔也曾考虑过，但是，由于部门组织结构的调整必然涉及公司内部权利的再分配，处理这一问题必须非常慎重。因此，王晔总经理决定，让李明娜准备一套改进、完善现有组织结构的方案，并让王日民准备一套调整现有组织结构的方案，供下个月的中高层会议继续讨论。
1.家家保健品公司的组织结构是怎样的？这种组织结构形式曾经起到了怎样的作用？
2.家家公司当前面临着怎样的问题？若把组织结构调整为按产品划分的结构形式，可以带来哪些好处？
3.家家公司组织变革的动力和阻力来自哪里？如何排除阻碍、实施变革？
案例5.5
如何有效地授权
刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。
他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在不了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”
几乎与此同时，刘民的两位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一张报账单，他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！”
孙文国接着说：“你说他的一些工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。
我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子。”
请就本例中的授权问题谈谈你的看法，你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系？
案例5.6
杜邦公司组织机构的演变