经营的终极目标是服务社会。一个人生活于社会，不可能不考虑自己，但如果人生的终极目的和全部要求就是绝对地为了自己，以至为了自己而不择一切手段，不计一切后果，那么这个人的最终结局就成了不可预测的权欲动物。然而，如果把人生的终极目的定在致力于社会幸福的创造上，其发展必将变得永无止境，变得非物质标准和非通常的形式所能预测。因为当你的目标改变和境界提高以后，所得到的决不仅仅是有形的获得，而是无形的享有。
这种为社会服务大体上可以分为三类：公司小的时候要不危害社会；中型的公司不但要不危害社会，还须有社会欢迎的方面；至于大公司，不仅要达到中型公司的社会服务水平，而且对社会须有明确、实在的贡献。对于这一点，有充分的理解和认识，是公司成长的第一要件。
人生在世，孩提时代受父母的呵护成长，最起码不需要与父母为难，不该做出要父母向别人道歉的事来，小公司正应如此；孩子长大后，则要自食其力了；再大的话就要为人父母，生儿育女，指导他人了。公司与个人，该考虑的可以说大体相同。
领导力指引执行力
作为一所军校，西点不但培养出3000多位将军和两任总统，而且她培养的世界500强CEO数量超过任何一所著名商学院。这正是西点得以成为全球领导力权威的依据所在。
美国西点军校把领导力看做生命，因为在战场上的领导者手中实实在在地掌握着自己、战友和敌人的生命。
商场就好似战场，商界领袖每天都面对着判断和抉择，又何尝不是掌握着生杀予夺的权力。
领导力专家本尼斯说：领导应该是领头羊而不是牧羊人。这就是说，作为领导，你往哪里走，你的下属就会往哪里走。下属不一定会听从你的命令，但一定会跟随你的脚步。所以，作为领头羊，你要是违反流程，下属也必定会向你学习而违反流程。
员工的执行力差，固然与员工自身的问题有关，但是与组织的领导力较差也有莫大的关系。合理的领导力能够指引执行力，使其向提升的方向发展。
在当今经济环境下，几乎每个组织都在强调执行力问题，但是却往往局限在解决员工的执行力问题上，似乎执行力只与下属有关，与领导没有关系。
作为领导，您是否考虑过对下属的亲和度呢？考虑过下属是如何执行你的计划的吗？考虑过组织执行力具体体现在哪些方面吗？你让下属执行的目标，下属是不是真的明确并且有信心实现？你有没有站在下属的立场和他们寻求具体执行的有效方法？下属在执行中，你有没有及时发现执行的方向存在偏差，有没有及时加以合理的指引？执行出现问题后，你有没有只怪下属工作没有做好，而不同时从自身找原因，并且找出妥善处置的方法？
执行力的提升不应只依靠下属的自觉，还需要领导了解下属的想法，清楚他们对自身工作的认识，对他们加以必要的指引。领导要在各个不同的方面给予下属以指引，领导下属去解决执行中遇到的各种问题，以便快速高效地实现目标。组织的领导者总比下属掌握更多的信息，既包括组织内部的信息，也包括组织外部的信息。由于在以往的工作中积累了丰富的经验，组织领导者在遇到对于下属而言是无法克服的问题时，会轻车熟路地加以解决。此时，组织领导者对下属进行必要的指导，下属就会受益匪浅。组织领导者要充分利用“传、帮、带”的方法。这种方法是别人不能越俎代庖的，尤其对于中层来说更是如此。领导力其实是一种领导职责，领导理当担当起自己所负的领导职责。
一个有领导力的领导，不仅要有把握全局的能力，也要有处理具体问题的才能。如果领导只会高谈阔论，不了解实际执行情况，只想得到好的结果，那么，他的目标往往是不可能轻易地得到实现。
管理专家裴洛说管理者有三个重要职责：其一是赚取利润；其二是维护客户；其三是指引下属完成前两项工作。领导要充当下属的老师和前辈的角色，向员工传授经验，指引员工在工作中不断成长。卓越的领导通常都会充分利用每一次同员工见面的机会，指导员工，传授经验，提出尖锐的问题迫使员工分析、解决。
某家著名的跨国公司，生产的产品在欧洲市场上的占有率已位居同类产品的第三位。在公司举行的计划会议上，负责欧洲市场的区域总裁制定了一个计划，能将公司在欧洲市场上的占有率提升到第一位。这个计划的关键是提升公司产品在德国市场上的占有率。
公司总裁听完欧洲区域总裁的计划后称赞道：“这个计划新颖独特，实行起来有一定的难度，但是一旦实现了，就会对公司的发展产生巨大的影响。”公司总裁知道公司欧洲区域市场的最强劲对手正是在德国，该对手的经营规模是公司的4倍。
“你考虑过怎样提高该区域的市场占有率了吗？你知道潜在的目标客户是哪些吗？你打算用哪一种具体产品打败竞争对手？”公司总裁接连问了几个问题。
欧洲区域总裁还真没有考虑过公司总裁提出的这几个问题，一时之间无以应对。
“你手下有多少个部门？各个部门共有多少个营销人员？”公司总裁引导着问。
“两个部门，一共有10个营销人员。”欧洲区域总裁说。
“你们的竞争对手有多少个部门？总共有多少个营销人员？”公司总裁继续问道。
“他们有10个部门，总共有200个营销人员。”欧洲区域总裁有点信心不足地答道。
“你们在德国的竞争对手主管是哪位？他进入市场的经验如何？他采取的策略是怎样的？”公司总裁轻易道来的几个问题，已经将自身的不足和竞争对手的优势全部展现出来，使欧洲区域总裁无法从容应对。
通常情况下，其他公司的总裁可能问话也就到此为止，计划也就不了了之。但是，该公司的总裁并不限于使欧洲区域总裁感受到压力的巨大和意识到困难重重，而且有意识地引导下属，指引下属如何做出有效的和有针对性的计划。
公司总裁分析后，说：“强敌在前，我们不可强攻，只能智取。可能会存在其他的方法使这个计划顺利实现。让我们仔细研究一下竞争对手，找到他们的劣势，然后出其不意地将竞争对手击败。他们的产品有什么缺点和不足？我们能否研发出能够克服他们缺点和不足的产品，针对他们的缺点和不足来加强市场攻势？”
与会人员你一言我一语地展开了讨论。会议结束时，欧洲区域总裁对计划的具体实施可能遇到的问题渐渐明朗，对完成计划充满了信心，并向公司总裁保证重新全面考虑计划，两个月后提交出具体的实施方案。
公司总裁通过处理这个计划，让在座的每一位人员都有所收获。领导有针对性地指出执行过程中可能遇到的困难，协助下属制定更完善的计划。
领导力强的领导，不是简单地告诉下属怎样具体去做，而是引导下属思考问题，将自己思考问题的方法传授给下属，让下属不要受到自己眼光的局限，从根本上提升下属的执行力。
在庞大的组织中，每位员工都需要接受领导的指引。拥有较强领导力团队的执行力远比个体的执行力要强得多。
如果组织没有领导力，组织执行力也就没有多大效果。每个组织领导都应该充当好组织的导师或教练，不然的话，组织领导不懂得部署和开展工作，组织的执行力就不可能得到保证。
优秀的组织领导者，从不以自己所拥有的权位来管理下属，而是时刻关注下属的执行，进行有效指引。总是埋怨下属执行力弱的领导，本身的能力就足可令人怀疑。因为，领导力指引执行力。
领导者在领导下属的时候还要注意用尊重的态度。下属由于自己经验的不足和知识的欠缺，在工作中总会遇到问题需要领导加以指引。这时领导切不可以高高在上的姿态指手画脚，应该在充分尊重下属的基础上指导他们，这样和下属进行的是一种平等的沟通，能够使他们乐意接受你的意见或建议，更加自觉地勤奋工作。
每个人都渴望获得别人的尊重。尊重别人既能给别人带来愉快的心情，也能给自己带来温馨。下属心情愉快时就会全身心地投入工作，工作效率就会得到很大提高。所以，领导千万不要以为自己是一个领导角色，就可以对员工呼来喝去，更不要以为自己对员工下了狠命令，工作任务就会完成。一个称职的领导应该尊重员工，多从员工的角度考虑问题。当自己给员工布置工作任务时，要想想员工的反应如何，看看是否超出员工正常的承受力。如果在这方面考虑完全了，员工就会很愉快地执行你的任务。
每个人都存在短处，但每个人也都存在长处。在用人方面，关键是你怎么看待所用人的问题。当你只看到他的短处时，他自然一无用处；当你看到他的长处时，就会发现他可能会起到别人不可能充当的作用。组织领导用人应该奉行的是“扬长避短，唯才是举”。
美国南北战争时，林肯总统一直任用那些“没有缺点”的军官当统帅，为的是确保战争万无一失，可结果却大失所望。这些“没有缺点”的统帅在拥有良好后勤补给的情况下，却被南军给打败了，甚至还几乎丧失首都华盛顿。
林肯总统经过一番思索，发现敌军将领都是那些虽具有不良嗜好但却有军事奇才的人，尤其李将军善于运用部属的长处而在战场上节节胜利。有了这个发现后，林肯总统全然不顾国会的反对，任命嗜酒如命的格兰特为统帅。林肯当然知道酗酒可能会误了大事，但也更清楚如果继续采取以前的用人策略是不可能打胜仗的，甚至离最终的彻底失败也不太远了。历史证明，林肯总统任用格兰特是正确的，最终取得了战争的胜利。
组织要生存和发展，不能不培养和提高员工的执行力。那么，组织如何培养和提高员工的执行力？一位称职的领导总是能分析多方面的情况，针对员工自身特点，充分发挥员工的优点，逐渐克服员工的缺点，使员工尽己所长为组织工作，同时也得到不断的提升。
组织领导要能够善于分析员工在组织所起的作用，适合做什么工作，并在适当的时候给予引导。员工固然不应做领导该做的事情，领导也不应凡事亲力亲为，做本应由下属做的事情。领导之所以会做下属做的事情，还是因为不信任下属。
组织领导要相信下属，给下属充分发挥的空间，让下属有自我展示的机会。同时，组织领导要建立和培养下属的自信心，能够让员工独立处理的问题自己不要随便插手。员工在经过自己的一番努力后，将问题妥善解决，就能不断体会到工作带来的愉悦，做起事来就会干劲十足，就会创造性地将工作事半功倍地完成。
经济管理专家杜拉克曾说：“有效的管理者选用人员时，都是以他能做什么为基础的。因此，我认为，用人不在于如何展现他的短处，而在于如何展现他的长处。”完美而没有缺陷的人是不存在的。假如领导总是只看到员工的缺点，那就会导致出现无可用之人的尴尬局面。领导应该看到的是员工的优点，充分发挥员工的长处。美国钢铁大王卡内基所建立的钢铁王国中，在某一方面能力远远超过他的比比皆是。重要的是，卡内基正是看到了他们各自的长处，将他们聚合在一起，互展所长，互补所短，人人都能起到重要的作用，从而建造起钢铁王国这座宏伟的“大厦”。以至于卡内基的坟墓碑文竟是如下的话：“一位知道任用比他能力更强的人来为他工作的人安息于此。”
“经营之神”松下幸之助是一位公认的用人高手。他认为，要量才适用人才，要善于扬其长，避其短。扬其长就是要充分发挥他的长处，为公司在市场上献策出力；避其短就是要尽量避开他的短处，不要让他做恰恰是他做不好的事情，公司也就会降低遭受损失的风险。
用七成的功夫看人的长处，用三成的功夫看人的短处。员工的优点只要达到六成，就可以得到提拔，这是松下幸之助所提倡的。
松下电器公司接管经营濒临绝境的美克德公司时，就很好地体现了松下幸之助的用人理念。
美克德公司曾是一家颇有影响力的大公司，由于各种原因导致衰败而不得不转让给松下电器公司。松下幸之助接管美克德公司后，自然是对其相当重视。可是，他却把管理美克德公司的千斤重担交给了一个完全不懂经商的人——野村吉三郎。
野村吉三郎在第二次世界大战时是海军上将，有过非凡的战绩，但他对经营公司完全一窍不通。松下幸之助任用野村吉三郞这样一个门外汉担任重要角色，自然是会遭到大家的非议。但是，松下幸之助力排众议，让野村吉三郞挑起了接管美克德公司的重担。野村吉三郞以一个外行人的身份管理内行人，难免会出现令人啼笑皆非的事情。
当有人在会议上提议与美空云雀签约唱片时，野村吉三郞却提出“美空云雀是谁？”这样一个让人笑掉大牙的问题。原来，美空云雀是日本当时排名第一的大歌星，是妇孺皆知的公众人物，而作为唱片音响公司最高管理者的野村吉三郎却居然说不知道。这件事很快风传出去，但是松下幸之助并没有因此而改变当初任用野村吉三郎的初衷。
诚然，野村吉三郎是不认识美空云雀，但他知道自己应该从哪些方面着手做好领导工作。野村吉三郎以其博学多闻的才识、高尚的道德情操，使得公司内每个有专长的人都能有机会施展自己的才华。对于公司来说，还有什么比拥有这样一位领导更重要的呢！
正是这位不被几乎所有人（除了松下幸之助）看好的野村吉三郎，使陷入绝境的美克德公司重新走向了辉煌。对外人而言，这是一个奇迹。其实，这多亏了野村吉三郎所发挥的作用，更进一步地说应该是松下幸之助慧眼识英才。
没有人是十全十美的，哪怕那些被认为是道德高尚的人也不例外，也会或多或少有一些缺点。站在组织的角度，只要被任用人的缺点不足以影响工作，组织领导就可以相信自己的判断，立足于他的长处而起用他。
高明的领导总能够合理任用那些所谓的偏才。例如，让喜爱研究的人从事研发工作，让巧舌如簧的人从事销售工作，让办事一丝不苟的人从事监管工作。
“尺有所短，寸有所长。”既然每个人都有短处，那我们就要正视这些短处。少数有远见的领导就会善于从短处中发掘长处，比善于用人之长更高明一步，善于用人之短。万事万物都是在不断发展变化的。随着市场环境的变化，原来的经营方式可能不再适用，需要更新为一种全然不同的经营方式，这时员工先前的长处就可能转变为短处，而先前的短处也可能转变为长处。因此，组织领导任用人才时，要根据员工自身特点，充分发挥他们的长处，妥善处理他们的短处。如此一来，组织员工才能有效执行组织的各项目标和战略。