控制生产中的成本是可以通过多个途径来实现的，在稻盛和夫的经营策略中，就有一条“肌肉性质的经营”原则。所谓“肌肉性质的经营”就是指，必须抛掉企业里所有的“赘肉”，让企业的“血脉”四通八达，同时要让企业不断地处于活性化的状态，从而以更加结实的“肉体”进行日常的经营活动。我们知道，人要想拥有健康的体魄，就一定需要血脉畅通、肌肉发达，不可以任由脂肪堆积，因为肥胖往往是身体产生毛病的根源。企业也是如此，多余的“脂肪”和“赘肉”必须要清除，不能让销路不畅的库存变成无效资产。稻盛和夫用他经营京瓷公司的经验告诉经营者们，推行“即时即用”的采购原则是防止库存积压的好方法，即在需要的时候才购进所需要的材料，而且要遵循适量的原则。
一般情况下，企业为了省时省工，防止原材料市场的波动，一次性购买在价格上的优惠，会集中地、大量地采购原材料，以达到降低生产成本的目的。然而，稻盛和夫并不主张这种做法，他告诉我们，这是认识上的一个误区。首先，如果一次性购进了大量的材料，会增加企业的管理成本；其次，还可能因为原材料过时而产生浪费；再次，就是不能让员工更注意节约使用——往往员工看到有很多原材料的时候，就会大手大脚地使用，造成不必要的浪费。而“即时即用”的采购原则会使生产线上的员工们产生节约使用的心理，也省去了企业的管理麻烦。
稻盛和夫在经营京瓷近半个世纪以来，对固定资产的投资一直慎之又慎。他深知投机行为不可取，只有通过“流汗”的方式，才能为企业和社会创造价值。这种“即时即用”的购买原则，为他的企业带来了很多的利益。
京瓷公司创办之初，稻盛和夫总是在接到订单后才购买相应的设备，而且他往往选择一些较旧但符合生产标准的机器，其实这就是一种成本的节约，是值得很多经营者借鉴的经验。不轻易购买设备的经营方式，自然会令员工们感到不解，稻盛和夫解释说：“在捉到小偷之前就准备好绳子，绳子只能在仓库里存放着，是一种浪费，因此，捉住小偷之后再编绳子才最有效率。在没接到订单时就准备好生产设备，只能造成浪费，有了订单再买设备才最有效率。”
稻盛和夫所用的这些方法也可以概括为“量入为出”的经营原则，即一种最小成本的经营策略。在经营的过程中，稻盛和夫总自问：“现在的方法真的好吗？难道没有更能削减经费的方法了吗？”在对这些问题的不断思考中，就能找到进一步缩减成本的方法以及更有效的节约途径。
稻盛和夫的这些经营策略都是在经营的过程中总结得来的。京瓷公司刚创建后不久。便开始与松下电器公司进行了合作，合作中的摩擦也是稻盛和夫成本意识得到强化的原因之一。
松下公司向来善于精打细算，每次给京瓷下订单时，业务人员总是提出要求：“大量生产，效率提高了，该降价吧！”这种精于成本的管理和业务人员的成本意识深深地触动了稻盛和夫，他认识到，只要有一家公司的原料价格比他们低哪怕一块钱，就说明他们的努力不足，需要继续加油。
稻盛和夫经营京瓷期间，公司的利润率几乎始终保持在两位数，有时甚至高达40%。“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，可以说是京瓷公司经营数十载始终保持高收益的重要原因之一，正是在此基础上，京瓷公司获得了丰厚的利润反馈并维持了长期的高速发展。
5.萧条期也可以赢利
【稻盛和夫箴言】
如果一个企业没有实现10%的利润率，就算不上真正的经营，但是正因为经历了萧条期的洗礼，才迫使经营者想方设法地压缩成本，这在无意当中也就形成了高收益的企业体质。
萧条时期，企业的竞争就显得更加激烈，订单数量和单价都会急剧下降，这时如果仍然维持利润，就不得不压缩成本。一般人都认为这是不太可能的。
“现在的做法可行吗，怎样才能进一步削减费用呢？”对各个方面进行重新研究，对传统的效率低下的加工方法进行彻底地改变，合并或者是摒弃不必要的组织，在每一个环节上都实现合理化，坚决压缩成本。
萧条时期竞争激烈主要表现为价格在不断下降，按之前的成本做，肯定是要亏本的，所以必须下决心将成本压到最低。
景气的时候订单比较多，即便是要降低成本，也不太可能。因此，正好借萧条期这样一个机会降低成本。萧条期费用如果再像过去一样，企业就很难再经营下去了。既然无路可退，只好大家一起努力将费用降到最低。
萧条时成本被压缩的程度，也会对萧条期以后企业的经营和成长的可能性造成直接影响。萧条时同行业之间的竞争更加激烈，价格会疯狂下降，在这种情况下如果仍然要实现赢利，这样的成本和企业体质，在萧条期结束后，销售额出现回暖时，利润就非常可观。
稻盛和夫总强调如果一个企业没有实现10%的利润率，就算不上真正的经营，但是正因为经历了萧条期的洗礼，才迫使经营者想方设法地压缩成本，这在无意当中也就形成了高收益的企业体质。“因为萧条，亏本也是无可奈何的事。”如果对企业的生存和发展报以这样的态度的话，那么即便经济得到了复苏，利润恐怕也是非常微薄的。
但平时已经在大力削减成本了，如果再要进行大幅的削减，一般人都会觉得极其困难，这是一种很错误的观点！“没什么不可能！”看似干了的毛巾如果再用力绞，还是会有水分被绞出来的，要努力彻底削减成本。
人工费是不能随便降低的，因此就要提高每个员工的工作效率，一切都要进行重新审视，各方面的费用都需要经过彻底削减。
“现在的制造方法还存在不合理的地方吗？所需要的材料还可不可以再便宜一些？”重新审视过去的工作方法，然后从根本上进行研究改进，对企业中的每一个环节进行全面性变革，这一点是非常重要的。不但要对制造设备等硬件进行重新审视，在组织的统合、废除等软件方面也要进行大刀阔斧的改良，实现彻底的合理化，将成本费用削减到最低。
萧条时企业间竞争非常激烈，价格会出现大幅度的下降，在这种价格下实现赢利，必须将成本降到最低，使之即使在价格全面降低的情况下，仍能做出利润，假若能够做到这一点，那么等到景气复元，恢复订单的时候，利润率就会大大增加。
若想企业在萧条期仍然能够赢利的话，只能凭借控制成本这一点。即便是销售额减半仍能做到赢利，只要能打造出这样的企业体质，当度过萧条期以后，销售额又恢复正常时，企业就会实现比之前更高的利润率。
就是说在萧条期，在价格全面压低、销售额受到重大冲击的情况下仍能实现利润，一旦形成这种肌肉型的企业体质，当社会萧条过去以后、销售额恢复正常时，就会跃然成为高收益企业。
萧条期正是增强企业内部机制的绝佳机会。景气的时候订单会接二连三而来，为了在交货期内保证完成这些订单就必须要全力以赴。即便是想要削减成本，员工们也不可能认真贯彻实行，但到了萧条期，全体员工的态度就会认真对待了，他们会努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条是促使企业对成本进行彻底压缩的唯一的机会。
倘若这样思考问题，那么萧条降临的时候，企业会努力将成本削减下去，从长远来看，这对于企业将来的发展有百利而无一害，事实上，这正是企业为了再次飞跃而采取的积极正面的措施。
相反，“因为是萧条，亏本也是无可奈何的事”，面对困境束手无策，没有做出积极的应对措施，那么即便是萧条期过去了，公司的盈利情况也不会太乐观。这种企业的经营是非常不稳定的。
把握住萧条这个机会，同企业员工全策全力地进行重新研究和改进，对成本进行彻底的压缩：“关掉走廊上的灯可以降低成本”，“关掉厕所里的灯也会降低成本”，不断采取切实可行的措施。这些细节看起来是微不足道的，然而同员工一起，一步步扎扎实实地削减经费，这便是打造高收益企业的最扎实有效的经营方法。
6.杜绝浪费，将经费明细化
【稻盛和夫箴言】
你们考虑过这个原材料的成本吗？你是不是认为因为是从公司的款项中购进来的，就可以视而不见？假如是你们自己掏腰包买来的，即使是丢掉了一个，你们也会很心痛吧。假若没有这样的想法，你们怎么从事生产呢？对于工作，大家不能以一种被迫的心态去对待。
管理大师彼得·德鲁克说过：“作为一名企业家，应该做好两件事，第一件就是营销，第二是降低生产成本。其他都不要做。”
削减成本是企业都要面临的一个不可逃避的主题，成本的高低关系到企业的生死存亡。怎样控制和削减成本可以说是摆在企业管理层面前的首要难题。假如经营者学会了从每一个细节中削减一切不必要的成本，那么企业就可能获得成倍的利润，企业的综合实力也会得到进一步地提高。
京瓷创办之初，很少有公司进行月度结算，大多是每半年或一年才对公司的经营状况进行一次结算，因此就不能及时了解每个月的核算情况。然而京瓷却每个月都要进行一次月度结算，这在当时对日本企业界来说就是一大创举，而且在月末后的一周内就将该月度的损益情况统计出来，可谓令世人震惊。
而且，所有的结算和会计处理没有委托任何外面的会计事务所，而是由京瓷内部的经营管理部门独立制作出核算表，对于每天的业绩数据都了如指掌，并不断地采取一些改进和改良措施。
稻盛和夫也使用这样的核算表，他对核算的检查总是异常严格。例如，当他在巡视工厂的时候，倘若发现原材料或金属零件遗落在地上，就会警告周围的员工说：“你们考虑过这个原材料的成本吗？你是不是认为因为是从公司的款项中购进来的，就可以视而不见？假如是你们自己掏腰包买来的，即使是丢掉了一个，你们也会很心痛吧。假若没有这样的想法，你们怎么从事生产呢？对于工作，大家不能以一种被迫的心态去对待。”他每次巡视现场的时候，都会对员工谆谆告诫，如果看到地上遗落的原材料，必须将它捡起来。
在阿米巴的经营理念中，单位时间核算表还有一个特点，那就是通过金额的形式将工作的目标和成果直观地呈现出来。公司内部的一切票据中，除了填写上产品的数量以外，还要将金额细致地填写进去。因此，公司内部并非单纯的以数量作为收益标准，而是以金额作为标准。
每一个人在每一天都会使用金钱，这是日常生活中司空见惯的普遍现象。为了使第一线员工能在所投身的工作中切实地感受到金钱发生了转移，因此稻盛和夫规定必须在所有的票据上都要注明金额。
阿米巴经营就是主张尽可能地降低生产成本，将公司的东西都当作是自己的东西。单位时间核算表中即使有1日元的收入或者支出都要精确记账，以此来实现绝对精准的核算管理。单位时间核算表可以方便员工对核算进行管理，但是为了将经费开支控制到最低程度，还需要进一步对核算表中的经费开支项目进行细化。
稻盛和夫以陶瓷部件的制造工序为例来说明需要进行细化的原因。原料部门将已经调和好的原料以公司内部购销的方式来卖给成型部门，成型部门随后将陶瓷成型交由烧结部门，然后烧结晶又被用到下一道工序。在这种情况下，如果希望将电费削减下来，由于“水电费”包含电费开支和水费开支，因此不能准确掌握电费的实际损耗，因而有必要将水电费再细化成电费和水费。
接下来还应该全面掌握各个部门和各道工序所损耗的电费。表面上信誓旦旦地要削减电费，可是倘若不知道哪个部门或工序损耗的电费情况，就无从下手，也就对削减成本起不到很好的效果。
于是，京瓷在原料、成型、烧结等各道工序都安装上了电表，针对实际用电量来对经费开支进行分配，使员工们对各阿米巴的电费开支情况一目了然。像这样用金额来表示某部门实际花费的成本是非常重要的。如果有必要，还可以细化到某个设备的实际用电量，这就对提高削减经费开支非常有利了。
如果某个部门的“差旅费”迟迟降不下来，希望采取一些降低差旅费开支的措施。但是差旅费的开支项目非常的笼统，应该着重削减什么方面的差旅费就显得一时无从下手了。于是，就应该将所有的票据收集起来，将差旅费按照机票费、电车费、出租车费、住宿费等明细进行分类。如此一来就可以清晰地掌握应该对哪一方面的开支进行削减了。
或者还有一种方法，那就是每个员工对差旅费计划有一个掌握，在公司领导的指导下，员工合理使用差旅费，通过这样的方式削减差旅费支出。假如不这样对经费开支进行细化的话，“经费最小化”就得不到实现。针对实际需要，进一步细化核算表中的经费开支项目，采取符合实际情况的削减对策是非常必要的。
倘若希望以这样的方式来追求经费最小化，那么领导就应该对本部门的阿米巴经费情况准确地掌握，否则就制订不出相应的具体措施。单位时间核算表的各条项目是了解公司日常经营状况所不可或缺的一项重要指标，作为领导必须要对各项经费开支项目进行细致的分析，进行可以洞察一切的经费开支管理。
7.阿米巴之间也需要合理的售价
【稻盛和夫箴言】
京瓷不遵循法定的使用寿命折旧，而是以设备的物理寿命、经济寿命作为标准，进行判断，定出“自主使用寿命”折旧。