然而，有的企业老总只能容下能力、知识、才华低于自己及功劳小于自己的下属。此时，领导可以信任这些员工并用他们；反之，员工的才华、能力高于他，他就会疑神疑鬼。领导必须气度恢弘，才能做到信人不疑，才能用好那些超过自己的能人。作为一个企业领导，就要大胆放开你的手，敞开你的胸怀，特别是高层领导，更应该懂得“放手、信任”的道理，清楚哪些事应该自己亲自去做，哪些事应该交给下属或员工去做。对于自己应管的事，就要把事管好，对于那些应由下属做的事就要选贤任能、大胆放手。
现实中，也有很好的例子和模仿的对象。比如，中国职业经理的标杆唐骏，2008年因为以10亿身价转会到新华都集团而轰动一时。从微软中国区总裁到盛大总裁，再到新华都集团总裁，唐骏一路走来身价不断攀升，而其成功的核心因素是心胸宽广，或者说是心态好——阳光、幽默、乐观、有激情。据说他秘书跟了他十几年没见过他发脾气，他太太跟他过了二十几年也没见过他发火。用唐骏的话说就是：好的心态就是不挑剔别人的任何性格。他提出了一个“成功4+1”的理论——1代表心态，其他4个分别代表：勤奋、激情、机遇和智慧。只要心态好，搭配另外4个里的随便哪个都能成功。
某著名外资企业前总裁孙先生退休时曾写文章谈到：什么样的领导才是好领导，其中有一句话很经典：“好领导要有宽广的心胸，如果一个领导每天都会发脾气，那几乎可以肯定他不是个心胸宽广的人，能发脾气的时候却不发脾气的领导，多半是非常厉害的领导。中国人当领导最大的毛病是容忍不了能力比自己强的人，所以常常可以看到的一个现象是，领导很有能力，手下一群庸才或者一群闲人。”
后果严重：企业内部信任危机
随着市场经济越来越发达，人们生活方式、社会地位、价值观倍受人们的关注，而企业内部的信任危机也越来越多的存在于广大企业，企业内部的信任危机主要表现在有以下几个方面：
大多数员工对领导能否在没有监督的情形下还能代表企业意志的行为是会有怀疑的，他们对企业领导、领导与领导之间在敬业问题上的信任危机。如果企业高层领导把个人的“仕”业看得高于企业的发展大业，那么这样的企业领导工作的动机就有问题，在关键时刻就会拿企业的利益作为个人“仕业”的交易品。
1927年8月蒋介石第一次下野，人所共知是由于桂系军阀“逼宫”。然而，鲜为人知的是：这场蒋、桂之争掩盖了何应钦与蒋介石争夺黄浦系军队领导权的斗争。
蒋介石在一次军事会议上，命令白崇禧部署军队与武汉方面作战，白公开顶撞，拒绝执行。蒋介石愤然说：“这样，我就走开，让你们去和好了。”白崇禧乘机说：“我看此时为了团结本党，顾全大局计，总司令离开一下也好。”蒋介石环顾左右，看着何应钦，何默不作声。蒋无可奈何，遂愤然拂袖而去。当时何应钦只要说一句挽留的话，蒋介石不至于如此狼狈。张静江等人事后召集军政要员开会，挽留蒋介石。但何应钦却站起来说：“蒋介石是自己要走的，他走了很好了”。与白崇禧一唱一和，弄得吴等毫无办法。蒋介石专权，何应钦早已不甘忍辱屈居其中，自恃在黄埔军中威可孚众，企图取蒋而代之；便断然与桂系联手，逼蒋下野。
复职后的蒋介石睚眦必报，于1928年2月免去何应钦第一路军总指挥职务，任命其为参谋长，夺去他手中兵权。蒋介石在徐州前线急召交通部长王伯群、李仲公，大发雷霆说：“去告诉敬之，不要打错了主意，上次白健生（崇禧）逼我，如果他说一句话，我何至于下台。他要知道，而且必须知道，没有我蒋中正，决不会有何应钦。他怕白崇禧，难道就不怕我蒋中正吗！”接着又说：“这次的拥戴电，他竟迟迟不发，是何居心？现在桂系大肆宣传，说我已不能掌握黄埔军队，能掌握的只有何应钦，他这样做，是不是故意替桂系撑腰，坍我的台？所以，我就要来前线试试看，我究竟能不能掌握黄埔军。”
企业因为缺乏规范性的竞争机制，员工和干部对企业老总的能力是否能驾驭企业参与市场激烈的竞争，以及对中层领导能否实现职能管理存有疑虑。例如，2010年2月，丰田章男正面临着来自公司普通员工和中层管理人员越来越大的质疑，他们怀疑在这场召回危机中，丰田章男是否能带领公司走出困境。此次危机无情地揭露了丰田章男的管理风格和公司的管理结构。丰田章男的行为自安全危机曝光以来，包括正值丰田在美国宣布召回之际飞往瑞士达沃斯，在是否参加华盛顿的国会听证会一事上犹豫不决，还有大部分时间呆在幕后，令外界质疑他是否是一位果决自信的领导人。一些员工抱怨说，他们感觉自己被蒙在了鼓里。丰田公司以外的其他批评人士也说，丰田章男用一群效忠丰田家族的人把自己包围了起来，而这些人难以向他们的最高上司传达不幸的信息。对丰田章男领导力的质疑正值丰田因可疑的汽车安全问题在美国面临巨大法律和政治压力之际。
有些企业在职称评定、岗位竞聘、职务升降等工作中，高、中层管理人员没有真实代表企业意志。竞聘过程没有通过几个固定的流程，比如演讲、答问，员工通过向公司绩效管理部门提出申请，经过考核后作为储备干部相互间展开比较，但领导没有通过他们的表现，为他们设立合理的工作岗位。公司各分公司、办事处的营销行政架构是业务经理、业务主管、业务员、导购主管、理货员、导购员。有导购员申请成为理货员时，因为工作性质、个人表现的原因，公司也没给予安排导购主管一职，理货员申请导购主管岗位，最后更没成为业务员。
有些员工具有勤劳勇敢的传统品德，吃苦耐劳，富于进取，适应性强；他们有较强的自主性；他们比较年轻，思想活跃。他们干活最卖命、最勤奋，日工作时间最长，但却在职称评定、职务升降、岗位管理、聘用解聘等方面遭受到公司老总、经理的不公平待遇。
在企业领导地位方面，领导与领导之间也可能会存在明争暗斗，也让员工对领导丧失信任。波士顿咨询集团是一家做医疗IT的美国公司，这个公司是老板和他的朋友共同创立的。公司刚成立时是很有雄心的，他们准备融资数十亿美元、进行多桩并购并进行整合。公司的商业模式当时没问题，但公司还是最终失败了。原因是什么？很简单，公司的老板和他的朋友互相争斗、最终分家。他们争斗的关键问题是谁持有51%的股份、谁持有49%的股份。老板是这么说的：“我为公司做的贡献最大，我当然应该持有51%”。而他的朋友则坚持说：“一年前我们说好是一人一半，为什么现在你要食言？”他们在这个问题上争执了几个月，而最后的结局是他们分家、公司关门。
一些有技术的人员在企业内部得不到重用，而产生了要“跳槽”的信任危机。无数的事实表明，任何成功的领导者身边都有一个强有力的领导班子，其最优秀的特质通常表现为：忠心耿耿、士气高涨、思维活跃、配合默契、结构合理。但是，并不是每一个老总都有幸能拥有这样的队伍。优秀的领导班子是带领企业走向成功的基本保证，但是优秀领导班子的建立却并非一蹴而就的，还需要领导投入必要的时间和精力加以逐步改进和完善。唯才论的含义是用人只以才干来提拔，持这种理论的代表人物就是三国时代的曹操。曹操曾经说过：无论鸡鸣狗盗之徒，只要有一技之长，都可获得重用。确实，曹操在用人上无所不用，并且气度宏大，三教九流，也成就了一番事业。
同事之间因为在职位和待遇方面存在竞争，如果竞争机制不健全或完善，相互之间就会在竞争方式等方面产生信任危机。
工作也是一种诚信，如果不能完成一次任务，就意味着对关联单位和岗位人员失去了一次信任、埋下了一颗信任危机的种子。
要是企业的老总不一身作则，企业内部的信任危机将会越演越烈，因此要“双管”齐下，一是用管理制度、规范性的程序来规范全体员工的行为；二是沟通员工灵魂的文化管道，管理制度永远有管不到位的地方。如果能让全体员工中实现企业精神的心灵沟通，信任危机将会大大减低。
哪来转危为安的信心
近年来，团队精神、凝聚力等成为国内众多企业老板和高层热衷的话题。不容置疑，一个企业要有战斗力和竞争力，企业成员必须认可企业，对企业有信心，对企业心存信任。只有对你或企业有了很强的信任感，员工才可能产生归属感、荣誉感、责任感和团队精神。当然，很多企业做了很多工作，如请外脑规划绩效考核方案、骨干持股、开展各类培训等，但企业老板仍抱怨企业团队凝聚力不够，员工对企业的归属感不足，员工责任心不强。问题出在哪里呢？
也许，企业老板每天大部分时间忙于树立企业形象和品牌形象上。但不知道从什么时候起，你觉得企业内部管理似乎不那么省心，你不但感觉到来自市场的压力，更隐隐感觉到来自企业内部的种种不安，是不是也像其他企业一样高管突然离去？如何提高员工的工作热情和责任心？如何打造企业的团队精神？
我们认为，其根本在于企业老板应该让员工有信心和值得信任。企业老板和高层是不是该反省一下：作为企业老板或高层，自己的企业是否存在信任危机？员工对你或企业的信心和信任从何而来？你自己得明白你要做的事，并且对要做的事充满信心。如果你自己都感到困难重重，别人能从你身上感觉到信心吗？别人会信任你吗？
老总是企业的主要决策者，除了自己清楚企业的战略方向外，还得准确地向员工表达。企业要结合市场和行业给自己确定一个可行的定位和发展战略。也许不同的人有不同的价值取向，作为一个企业必须有一致认可的价值取向，或顾客至上，或团结进取等。只有价值取向一致，这个团队的选择和行动步调才可能一致。企业老板在表达企业愿景时，必须明确不得模棱两可，更不能好高骛远的。企业的目标只有让员工理解了，他们才有可能明白前进的方向，并将自己融入进来，才可能有力往一处使。
做一个有责任感、特别是有社会责任感的企业老板。责任感，不仅指对企业的经营负责任，更表现为对企业员工负责任，对社会心存感恩，有很强的企业公民道德和积极承担相应的社会责任。很难想象，一个对人对事漠不关心的、或对员工的工作生活进步漠不关心的、或对社会事务、社会慈善事业漠不关心的、或唯利是图只关心自己得失的、或不惜偷税漏税逃税的企业老板或企业，企业员工能抱多大期望和信心，又能寄予多大的信任。
一个有明确可行的经营愿景，有积极的价值取向和企业公民道德，并富有社会责任感的企业，没有理由不让员工对其充满信心，没有理由不值得员工信任。
大家知道，授权与制约有一个度。放任固然不对，但只有责任没有权利肯定无法让员工有工作的热情和激情、工作的积极性和主动性。企业老板有权利不信任员工，员工同样也有权不信任你，特别是不那么尽心尽力的为你工作。不少企业老板一方面希望所有员工象其家族成员那样忠诚，另一方面或多或少在员工开展工作有意无意地设置一些人为障碍，其实是对家族以外的员工心存猜忌。得不到适当的信任，员工会尽心尽力地为你工作吗？其实，很多企业内部信任危机并非空穴来风。
有些企业老总喜欢将管理和制度极端化。其实，管理就是通过别人来完成任务；制度是为了将程序规范，因此越简单明了越易操作越有效。通过管理，让人明白，让谁在什么时间、什么地方说了算。让经理找到管理的感觉，让员工知道自己如何在企业中生存和发展。不要将制度片面地理解为惩罚，学会以精神或物质的方式鼓励员工，对员工大方点，让管理还其激励的因素。当管理和制度成为枷锁时，人人都想方设法应付管理和制度，找理由推卸责任，互相推诿。这时，上下级之间、同事之间就少了信任，多了戒心。
在企业管理过程中，老总对员工多一点相信，少一点防备。如果你在工作中处处对他们抱着戒心，这不但让员工感受不到信任，更让企业陷入互相猜忌、互相设防提防的怪圈。你处处防备着人，不信任人，员工同样也不可能信任你。企业一旦处于动荡环境，员工离你而去就并不奇怪了。当你信任员工，你的企业才有可能形成同事间相互信任、相互欣赏、互相协作、共同进步的工作氛围。
不要随便失信于员工。如果企业老板整天空话大话、缺乏真诚，是无法让人对其产生信任的。信任的丰碑建起来相当不易，但可能因一两件小事便让你和企业的信任丰碑毁于一旦；朝令夕改、决策无为的企业，决策犹豫不决、反应迟缓的企业老板，让人难以信任。
有些企业的老板整天变着法与员工签订所谓的《劳动合同》，企业老板与企业在员工心目中的信任无疑大打折扣。员工有被你信任的感觉，才会对你和企业信任，才有可能将心与企业连在一块。所谓“士为知己者死”，就因为被重视、被信任的原因。有了信任，才有归属感，才有责任感，才有奉献精神，才有忠诚。
企业顺境时可能都能赚钱，但当逆境降临时，就只有管理好、团队合力强的企业才能坚持和转危为安。非常时期，企业内部的团结是平时企业内部上下同心、互相信任的累积，是这种累积起来的力量的爆发。这是一个平时存在内部信任危机的企业无法想象的。
在一次经济危机中，松下电器公司老总松下幸之助变卖自己的家产来支付员工的工资，众多员工重拾信心、对他充满信任，选择了与他一起风雨同舟，一起挺过困难。而在2008年这场危机中，广东、浙江的不少企业老板选择逃跑，置众多员工，置众多客户、供应商于度外。
当企业在非常时期，信心显得无比重要。有的企业空前团结，所有人员拧成一股绳，一起经风雨迎彩虹。而有的企业则是大难来时各自飞，无疑这种企业凝聚力非常脆弱，企业的信任危机随金融危机一起如期爆发。试想，一个充满信任危机的企业哪来转危为安的信心，哪来对未来的信心？
信任度的关键
员工对企业老总的信任可以提高组织效能、降低企业的运行成本、增强组织竞争力、提高企业凝聚力，同时是形成员工与管理者和谐关系的基础。但是，企业和员工的雇佣关系发生了很大的变化，过去讲求的是长期承诺，可是现在不但员工对企业的忠诚度不够，企业对员工的信任度也不够。根据“企业内部信任度调查”发现，企业的信任度有以下三个特点。