有许多低层的员工，虽然他们很优秀，但他们从不考虑工作的整体，觉得想休息就不去上班。一旦职位高升，反而会认为“工作第一”。许多基层下属总是与上司呈敌对状态，一旦赋予他某种责任，他反而会改变态度，热心督促属下工作。你也可对年资满一年以上的员工说：“你们现在已是公司的中坚分子，工作纯熟，因此我要你们来指导新员工。要知道，这是一项很重的工作，希望你们好好地干。”这些人一旦担任指导者，清楚了自己的地位，工作起来就格外地富有热忱。
由此看来，让下属确立位置并非一定要赋予某种实实在在的地位。只要在感觉上有人信任他、拜托他，使他感觉自己俨然是位经验老到的人，就可以使其自认已确立地位了。也就是说，只要让他专门负责某件事，使其独当一面，就会达到这种效果。当然，可能的话，应当赋予相当的待遇。
另外，每个人都希望自己的地位节节攀升。你若经常置某个下属于某个地位上，他会渐渐地降低工作意念。因此，你必须让他成为实力更高的人，使他能得到较高的地位。然后在日常工作中加以训练和指导。如此一来，使他们体会到，在团体组织中地位高升的实在感，那才会使他们有干劲。同一组织内，有不少员工都有着丰富的经验，这些人之所以斗志高昂，是因其在工作岗位了有种无法动摇的地位，使他们自豪、有信心。
据管理专家及一些大企业对各级管理层所做的调查发现，他们每天需要对77件~53件事做出决策，或者做出选择，采取行动。其实，无论是高级管理人员还是一线的组长，每天都需要对许多事情做出决策，一些看似简单或无关紧要的决策，实际上却异常重要。
一位广告牌制作商，他的工作主要是把客户的构想绘制在胶合板上，通常是60英尺长35英尺宽。有人认为他的工作纯粹是复制，根本不需要做什么决策。但是，他却认为“我需要做出无数决策。从广告牌的重量、色彩、质地到效果。”尽管他工作的整个框架已经给定，但是，他却需要面对许许多多的小决策，而这些小决策叠加起来却会产生巨大效果。也就是说，同样承担同一公司业务的人制做出的广告牌肯定有差异。
不论哪个企业和机构，每个员工都需要做出决策，因此，企业管理者应当适当放权，一方面让员工感到自己是企业的重要组成部分；另一方面培养员工处理问题的能力，在问题刚出现时能够立即给出恰当决策，并立即行动。所以，管理者一旦授权，就应给予下属充分的信任，给他工作上最大的自由度，包括给他做具体事情的决策的权力。
前北欧航空公司最高副业务主管詹·蕾尔佐统计发现，第一线的员工每天需做出大约l7万个大大小小的决策。当他升任最高业务主管时，公司每年的客流量已经达到1000万，员工与顾客的接触机会达5000万次。因此，员工的服务状况将直接影响公司的效益。他说：“员工每天做出的决策会产生正面效果和负面效果，我们尽量避免负面效果。可以说，这是决定公司成败的关键因素。”
管理者应适当放权，这似乎是每一个从事管理工作的人都知道的道理。但不难发现，许多管理者都不能把决策权充分授予员工，这是因为，尽管强调员工的决策具有重要作用，但是，这种作用却几乎是无形的。因此，大多数管理者对员工的决策和行动进行直接而全面的监督、干涉和控制。美国的商业战略专家詹奎兹认为：每个员工任何时候都会做出决策，而这些决策与他们拥有的决策权和判断力有关。一个优秀的管理者应该适当放权，让员工充分信任你，并使员工的才能充分发挥出来，因为，员工对公司了解的程度绝对不比高级管理层差。
不论是企业老总还是员工，不论是大决策还是小决策，人们的判断力、拥有的决策权和给予的建议至关重要，它们将影响决策本身和最终效果。正如詹奎兹所言：员工的判断力、决策权和建议是任何一项工作的组成部分，不论工作特性如何，也不论处于哪个决策层。然而，一些管理人员认为，授权给员工将使企业变得混乱不堪，而设立的规则和管理层越多，对员工进行的监督越全面，给他们出规的机会越少，越好控制局面，自己的决策才能贯彻下去。但是，有两个方面需要注意：第一，任何企业不可能100%的控制员工的工作。一定程度上讲，员工不得不使用自己的判断力；第二，全部控制员工的决策权只会产生最低效果。
他（她）具有l00%的控制权，每个演奏员必须听从指挥捧。交响乐团指挥的控制权看起来很大，演奏员绝不可能随便演奏，指挥实际上控制着整个表演过程的各个方面。但是，交响乐团的一个成员说：一个伟大的指挥家最具魅力的地方就是用最微妙的手势产生巨大效果，他让你了解他的意图和期望获得的效果，他通过指挥棒了解每个演奏员的能力，他需要和谐和力度，他给每个人充分决定权。但是，如果你越想控制，获得的效果越糟，到头来就只剩下生气了。
因此，完全控制是不可能的。即便是在竞争激烈的商业环境中也不应该如此，否则你将因为自己的管理失策而失去市场优势。应该说，任何一个领域都要遵循一个原则，那就是给员工一定的决策权。
做好企业的根本保证
一位企业家曾经这样说：“如果我看到我的经理工作出色，我会很兴奋，我会冲进大厅，让所有员工都看到这位经理的成果，并且告诉他们这位经理的工作有多么杰出。这其实也是教育其他人、激励当事人的绝妙机会。”
的确，企业老板应该学会用赞美的语言去鼓励经理。赞美不仅能够增强人们的信心，还会给人以巨大的鼓舞，赋予人一种积极向上的力量，因此，企业经营者应该善于利用赞美来激发经理的斗志，让他们身心愉快；即使他们犯了错误，也应让他们能够心情愉悦地改正。不断的批评只能让经理自己感到失望，而更多的赞美则能使经理对自己有着坚定的信心，从而干劲十足。如果企业老板从来不对经理表示赞赏，时间长了，经理心里就会犯嘀咕：老板怎么从不表扬我？是对我有偏见还是无视我的成绩？结果，企业老板和经理之间的隔阂就加深了。
企业老板应该经常对经理的工作成绩表示肯定，要及时地表达你的思想，要学会适时地表扬和嘉奖你的经理。即使在经理工作表现一般时，也要表示关心和肯定：你最近心情不好吗？怎么会呢？你的工作成果非常好，没有理由不高兴！经理听了这些话后，一定会非常开心，进而主动去寻找解决问题的方法，以证明自己的工作的确非常出色。
激励经理，特别是高层经理，更重要的是要在经营理念上取得一致，即达成一致的理念型心理契约。
高素质的经理会更重视价值观、理念方面与公司的一致性，因为他们要想取得高收入并不难，很多著名的经理人通常同时有很多家企业愿意邀请其加入，那么谁能够和经理人的理念取得一致，谁就会赢得他们的忠心。
1.率先垂范
企业老板如果能够率先垂范、以身作则，无疑对经理有着巨大的激励作用，这能够让他们自动自发地形成一种积极向上的态度，热情地投入工作。
1965年5月，东芝电气公司业绩惨淡，危机四伏。68岁的士光敏夫被邀请作为东芝电气公司的总经理。当时公司的作风华而不实，奢侈成风，经理室及部门主管的办公室都配有专门的浴室和厨房，还雇有专门的厨师。士光敏夫第一天到任就拒绝了经理食堂的菜肴款待，他说：“不是有普通员工食堂吗？到那儿吃就行了。”同时，士光敏夫还决定拆除各领导干部的专用厨房设备，把经理的专职秘书调走。这些举措震动了公司的每一个员工，他们的工作热情不断高涨，公司很快就走出了低谷。
2.给予行动支持
在工作中，经理会遇到很多自己难以把控的事情，或者超越权限的事情，或者遇到各种各样自己暂时无法解决的困难。这时候，企业老板一定要迅速地了解事情的真相，及时地给予经理精神上的鼓励和支持，同时也要尽力给予行动上的最大的支持。要充分信任、大胆放权，这样经理们才能最大限度地发挥积极性和创造性。