下属很少会信任推脱责任或不把团队利益放在第一位的经理。那些能够让下属觉得遵从很高道德和价值标准，并愿意支持他们工作的经理很容易获得信任。不用任何规章去束缚员工，让他们在无拘无束的信任氛围中，发挥每个人的创意和潜能。
谁是值得信任的老总？
一只山羊爬到了高屋的顶上，下面有匹狼走过。山羊以自己处在高位，野狼也拿它没有办法，便骂道：“你这傻狼、笨狼。”狼于是停下来说：“你这胆小鬼，骂我的并不是你，而是你现在所在的位置啊。”
你或许已经明白这则寓言的寓意，用这只掩耳盗铃的羊来寓意聪明的管理者们或许会让你感到有些不快，不过我在这里不是要借此寓言讽刺那些身居要职的管理者们，而是要讲明这样一个道理：你的职位不等于你已经具有可以指挥别人的权威。以让员工服你的只有诚信。
对于企业领导者而言，诚信是开展工作必备的一种内在力量，诚信高的企业领导必定具有坚实的员工基础，开展工作便会如鱼得水，有呼即有应，令即行，禁即止。反之，没有诚信的领导干部，开展工作便会如同逆水行舟，常常会陷入“说话无人听，做事无人跟”的信任危机中。从一定程度上讲，领导工作就是一个发挥自身诚信所产生的力量的工作，领导艺术就是不断提高自身诚信的艺术，而一个不讲诚信的领导是很难受到员工认可，很难创造出优良业绩的。进一步说，诚信应是企业领导的生命。
明智的企业领导都十分珍惜在员工中的诚信，他们注重保持与员工的密切联系，注重树立良好的自身形象，练就高尚的人格力量，形成独特的领导风格。他们有的乐于律人，严于律己；有的雷厉风行，作风过硬；有的公私分明，亲和豁达；有的勤恳扎实，不务虚华；有的锐意进取，敢为人先。凡此种种，企业领导树立自身诚信的方式方法、风格特点各有不同。一般来说，“说一不二”则是必备不可少的一点。
然而，企业中总有不少领导，特别是企业老总，盲目追求“说一不二”的领导做派，刻意树立个人权威，肆意施展权力，结果适得其反，在下属、员工面前丧失根基，更无诚信可言。有的企业领导不能以正确态度对待既定的错误决策，明明人人都认为不可行、自己内心也觉得不可行的决策，由于碍于个人面子，没有勇气收回说出的话，没有胆量正视决策的失误，而将本已明确为不可行的决策固执地执行下去，结果使企业造成了不同程度的失败。这样在员工面前树立的不是威信，而是骄气、霸气，是为大家所不屑的。
加里是一位加州大学的高才生，大学毕业后接管了父亲一手创办的企业。由于在大学期间学到了一些商业理论，加里自视甚高，喜欢用命令的口气指挥员工。他总是认为自己是企业的正统继承人，在企业内拥有至高无上的权力。然而事情并不像他想像的那么美好，在他接替父亲不久后，公司的一些元老开始离开。他们离职的原因很简单：忍受不了加里的命令。他们时常在背后讨论：“即使是曼（加里的父亲）也不能够这样对待我们。”紧接着，公司的骨干员工也开始辞职。那些有能力在别处找到工作的人总是企业的佼佼者，而且他们在离去时，往往不再怀有任何留恋之情。
面对员工的不断离去，加里百思不得其解。
加里犯了一个严重错误：权力不是天生的，也不是继承获得的，它是员工给予的。但现实中，像加里这样的领导者数不胜数。
企业管理专家说：服众途径有三种——力服、才服、德服。“力服”即领导以权力强迫下属服从自己意志；“才服”是领导靠才智引导下属服从自己的意志；“德服”则是领导以高尚的人格去感化下属，使之心甘情愿服从自己。
德服为上，才服居中，力服为下。意思就是说，力服者只要运用权力命令下属去做即可，简单易操作。但这套领导术，用于那些比领导更有能力、水平的下属，效果却是有限，甚至未必行得通，极易造成抵触情绪和逆反心理，最后失去信任；才服者对下属员工，不但要他们知其然，而且要让他们知其所以然。“才服”体现了较高级的领导艺术。但也有局限：必须以领导的才干能力高于下属为前提。否则，下属的才干能力比领导还强，“才服”便行不通。领导的水平、能力不如部下，凭什么服人？而“德服”则不同，下属的才干能力无论比领导强或弱，都心服口服地绝对服从领导，效果当然较好。也就是说：“力服”只能驾驭一般人，“才服”则要告诉下属“怎么做”，而“德服”则根本不用领导操心，他只需吩咐下属“做什么”就行了，就算那些比领导强的下属也同样会自觉地“尽力做”。不仅如此，还可能比领导更懂得“怎么做”，从而做得更为出色。
作为企业的领导应该认识到，诚信既不是争来的，也不是换来的，树立诚信要凭能力素质、凭敬业奉献，凭良好的人品官德修养，办好分内的事、做属下信任的人。
一次，某公司在纽约州重新修订佣金的会议上，老板面对近50位销售经理，宣布从今以后他们从公司所得的2%抽成将减成1%，另外1%用礼物取代，像时钟、收音机和录音机等，并强调，他们吸收训练的人越多，就可以得到越多的宝贵礼物。
一位销售经理站起来极度愤慨地说：“你怎么能这样对我们？你可知道，即使是你原来给我们的2%也不够，你把我们的抽成减半，然后送给我们这些不值钱的东西，你当我们是白痴不成？”说完，就气冲冲地离开了办公室，其他的销售人员也跟他离去，50个人全部走得精光。老板不得不提前飞回总公司，重新修订了销售佣金的办法，又恢复到原先的2%抽成办法，得到了另一个区到会人员的热烈赞同。然而，该公司纽约州的50个销售经理没有一个再回头。所以说，领导者对待员工一定要讲信任，如果连你自己都不进诚信，谁还能再信任公司条文呢？
因此，领导者要看一看自己在岗位上有没有作为，反思一下自己的人品官德修养，真正把心思放在工作上，放在提高自身素质和修养上，不断在工作中提高自己的能力素质，培养良好的人品，以自身实际行动和良好形象，影响和带动属下完成好上级赋予的各项工作任务。
正如某位专家所言：对于一个出色的领导者而言，并不是专业一定要出类拔萃，某个领域也不一定要卓有建树。但必须具备有能力将众多的甚至强于自己的人才团结在自己周围的“德服”的领导艺术。日本著名的企业家松下幸之助乃其中的佼佼者。他视员工为儿女，给予无微不至的关怀，他让人事部门建立员工的生日档案，他们生日那天都能无一例外收到一份以公司名义送的礼物。礼物虽轻但情重，足以蠃取众人心。士为知己者死、滴水之恩当以涌泉相报，全体员工视公司为家，无私地贡献了才干智能，终于使“松下”成为国际知名的大企业。
所以，古人常说“攻心为上”，说的其实也是要以“德服”为基础、为核心。“德服”的精辟之处，就是高度形象地表现了领导者讲诚信的精髓。
空降兵如何才能生存下去
从空降兵职业经理人角度来看，个人问题也是造成离职的主要原因：
一是职业经理人角色定位不准确，在管理过程中经常出位，日子久了就会树敌过多必然阵亡。职业经理人刚到一个企业中去，面对多种未知数，对自己没有清晰的定位是大忌，一定要明白自己不能做什么，能做什么，哪些工作能做，哪些工作要等条件成熟才能开展。
二是职业经理人心态不好。在企业中，职业经理人一定要处理好四大问题：把握发中心，处理好角色，明确好代表，坚持好原则。即一定要坚持资本或者企业利益为中心；一定要处理好空降兵的角色和老板的角色；一定要明确自己代表谁的利益，自己的、老板的还是企业的利益，这样在处理某些事情上就能抓住核心；同时作为一个合格的职业经理人还要做到不与上级争功，不与老板挣名，不与下属争利，不与同级争功。“淡泊可以明志，宁静可以致远”，在职业经理人身上也是合适的。
三是工作方法不得当。很多职业经理人已经形成了一定的工作作风和工作习惯，到了新的单位后还刻意地坚持原来的行事方式、原来的工作作风、原来的经营理念，不能采取灵活的手段，与新单位不能尽快地融为一体，灵活处理各种问题，久而久之也是必死无疑。IT行业早就形成了“入摸子”一说，也就是说引进的新人不管你有多强的能力都要认同本企业，只有在认同企业的大前提下，企业可以为你改模子，而不是要你来改模子。
四是人品存在一定的问题，诚信与公心不足。尽管有各种人力资源测评软件，但是职业经理人的人品却是不能通过测评而发现的。作为职业经理人人品一定要过硬，一定要有较好的职业素养，因为没有哪个企业愿意招一个人品不好的人进去。公心是以企业利益为重，诚信是最基本的做人原则，只有这样才能说是具备了基本要求。
那么职业经理人如何才能在企业长久生存下去呢？根据上面的分析，主要从以下几个方面着手：
1.从企业角度来说
第一要给时间。“路遥知马力，日久见人心”，对职业经理人也是一样。他们进入企业总要有一个熟悉企业的过程，虽然要快速见效也要给出合理的热身时间，使其进入状态后“是骡子是马牵出来一溜便知”。当年诸葛亮空降刘备团队组织，虽说是刘备三顾茅庐但还是以著名的隆中对为其指点迷津，使得刘备有豁然开朗的感觉，也还要经过了火烧博望坡、新野等大战使得关羽、张飞等人心悦诚服。
第二制定工作计划，建立监督考核机制，促进职业经理人快速成熟。职业经理人进入企业要明确工作目标，制定工作计划，通过短期工作计划的实现情况检查找出不足。“人无完人，术业有专攻”，企业老板要对职业经理人的不足之处加以指导，加强培养，使其尽快成长。同时企业要完善绩效考核机制，更重要的是兑现当初的承诺。
第三企业老板也要转变角色，要学会放权与授权，在结果导向和过程监督中发挥职业经理人的作用，促进企业发展。
第四加强沟通，维持良好的信任关系。职业经理人到位后可能企业老板工作重心就会转移，从而沟通减少。即使这样也要保持必要的沟通，只有保持良好的沟通才能保持良好的信任关系，信任是合作的前提。
第五积极协助解决问题。职业经理人到企业中总会遇到各种各样的问题，企业老板要对空降兵大力支持，提供各种必要资源，使其有发挥空间和条件。
第六企业对引进来的职业经理人可以先放到管理支持岗位上过渡一段时间，待其认同企业、融入企业之后再委以重任也是一种方法。
2.从职业经理人个人角度来讲
首先，职业经理人要清晰掌握自己的角色并正确定位，在职权范围内工作，尽量少出位。并与老板保持合理的沟通，了解老板的真正用心，在某些问题处理上要争取老板的支持与理解。其次，职业经理人进入企业之前要多了解企业的基本问题点，了解企业的内部关系如何，找到合适自身生存的企业。尽快学会处理各方面的关系，在以企业利益为重的前提下，掌握好平衡的艺术，掌握好处理问题的时机与火候。
规划未来，进退适时，在该退出的时候要急流勇退。人的性格不同，企业的发展阶段不同，需要的人才也是不一样的，创业、守业需要不同的干将，职业经理人要明白自己周边的环境，做到进退适时。同时，职业经理人保持低调不张扬，要以业绩说话树立威信。胡奇之所以能在一年之内连升三级，得益于其合理的战术。起初老板想直接任命他为营销副总，可是考虑到初来企业很多事情还不是很清楚，所以胡奇在保留待遇的前提下只担任了营销一部副经理的职务，但是负责营销一部的全面工作，半年以后升为一部经理，随着业绩的提升，个人地位逐步树立，年底升任营销副总自是水到渠成。
为何一山可容百虎？
当今，企业领导者与追随者的信任危机层出不穷。周立汪花500万元年薪请来了刘方正，没有走完3年的合作期，周又重掌大权；李边锋正大张旗鼓，忙着在全球找CEO，东方集团前任总经理才检因不满自己的职位被随意调来调去，转投他人门下；一直跟随刘倍打江山的张理什不愿继续共享江山，已萌生去意；还有媒体爆出上海集团何光荣和老二说不清理还乱的冲突；更有夫妻搭档事业伙伴没做成，反而对簿公堂，甚至命丧黄泉。领导者与追随者的信任危机已经成为家常便饭。
对企业的信任危机，家族企业的一言堂是员工最头疼的。在部分企业中，领导者与追随者的关系并没有理顺，两者之间相互的信任度不够，从而使职业经理人的权力过于局限。周百发与石东明的冲突可以说是一山不容二虎的经典案例。
1999年3月，石东明得到天津集团董事长周百发的批准，开始率领集团通讯设备公司涉足手机，第一年就赔了2000多万元人民币。但是周百发并没有让石东明下台，而是容忍他继续探索，终于取得令人欣喜的成就。到了2001年底，通讯设备公司手机的营业收入达到30亿。以业绩的好坏来考核企业领军人物，在集团执行得比较彻底。周百发从彩电成名并登上集团董事长宝座，石东明也以同样的业绩曲线统领了手机业务。至2002年5月，集团下属手机公移动悄然新增一名投资成员——友利投资有限公司，持有集团移动10%的股权。这家公司的幕后的操作者正是石东明与集团移动其他几个管理层。2005年上半年，集团吸收合并整体上市，周百发等人的利益得到实现，但是，作为集团利润机器的移动掌门人石东明，却仅在集团持股0.21%。对于石东明来说，拿手机和集团一块上市，所取得的利益远不如手机单独海外上市，石东明在这样的情况下谢绝了周百发分给他的股权。也就是说，手机与集团之争的实质是两领导人的话语权与利益之争。江中显在集团公司业绩不佳的时候，周百发给了他更长的调整时间，周对此说：“江中显能够意识到自己的问题，根据集团的要求改革自己的思路。”然而，“石东明已经是众口铄金，矛盾自然彰显出来”。一山难容二虎在这里得到了最彻底的诠释。