然而在进入京城以后，这种文化被彻底破坏掉了，领导者对军士没有了约束力。短时间内的巨大成功使得这帮人过分地陶醉了。据史料记载，进入北京城以后，李自成便住进了紫禁城，封宫女窦美仪为妃，开始享乐。他的手下更是上行下效，牛金星忙着招揽门生、排除异己，陷害忠良；刘宗敏忙着搜刮赃款，严刑杀人，他把吴三桂的父亲吴襄绑了来，追求吴三桂的爱妾陈圆圆，“不得，拷掠酷甚”。最后虽然得到了陈圆圆，也最终逼反了吴三桂。
这个时候，李自成的军队完全没有了当初的样子，这支队伍的军纪不正，人心涣散，腐化严重，从将军到士兵，都在奸淫抢掠，迅速失去了人心，一支能征善战的大军仅仅43天就被彻底侵蚀，变成了毫无战斗力的乌合之众。
当然，如今我们所看到的资料，大多为清朝所撰，有些地方或有夸张之嫌，但不可否认，军纪废弛，战斗力降低之说最起码能说是李自成失败的重要原因。
以史为镜，以史为戒。一支军队必须要有它的军魂，没有灵魂的队伍，形不成强大的约束力、战斗力，它显然是打不了胜仗的，对于企业而言，这个灵魂就是文化。
作为一个组织，企业常不得不制定许多规章制度来规范员工的行为，以保证生产的正常运行，这当然是完全必要的。然而，纵然你有“天规”万条，也很难面面俱到，也未必能使人诚服。而企业文化，可以形成一种无形的约束力量，转化为一种行为规范，它使信念逐步转变成员工的心理定式，让员工自觉自发地对制度做出积极响应。从而使企业上下达成统一、和谐和默契，形成良性互动局面。
事实上，这是一种“软约束”，以这些文化为引导，员工就会很容易找到自己的角色定位。他们会时刻衡量自己的行为是否符合企业所要求的规范，他们会时刻以企业所提出的要求作为自己不断追逐的目标。
拥有良好的企业文化，无疑是管理者手中一张有效的王牌。无论什么样的人，到达一个工作岗位，很容易进入状态，企业的管理也就会更轻松并且富有效率。相对那些缺乏文化建设的企业，他们的管理也就有可能遇到更多的问题。
欧洲某些国家的公共交通系统售票都是自助的，也就是说你想到哪个地方，根据目的地自行买票，没有检票员，甚至连随机性的抽查都非常少。
一位中国留学生发现了这个管理上的漏洞，他非常高兴不用买票就可以坐车到处溜达，在留学期间，他最终一共因逃票被抓住三次。
毕业后，他试图在当地寻找工作。向许多跨国公司投了自己的资料，可都被拒绝了，一次次的失败，使他感到非常愤怒。
最后一次，他冲进了一个人力资源部经理的办公室，要求经理给他一个拒绝的理由。
“先生，我们并不是歧视你，相反，我们很重视。因为公司一直在开发中国市场。不过我们查了你的信用记录，你有三次公车逃票记录。”
“我不否认这个，但这是一点小事。”“小事？我们并不这样认为。第一次逃票是你刚来后的第一个星期，相信了你的解释，只是给你补了票。但在这之后，你又逃票两次。”“那时我口袋中没有零钱。”“不、不，先生。我不同意你的解释，你在怀疑我的智商。我相信你可能有数百次逃票经历，而这只是其中被发现的次数。”“那也罪不至死吧？以后改还不行？”“不，先生。这能证明两点：一、你不尊重规则，你善于发现规则漏洞并恶意使用；二、你不值得信任，而我们公司许多工作是必须依靠信任来进行的。如果你负责某个地区市场开发，公司就会赋予你许多职权。我们没办法设置复杂的监督机构，所以我们没办法雇佣你。在这个国家甚至整个欧盟，都没人会冒这个险的。”
这个年轻人所面对的，就是缺乏约束的情形。当发现这个管理上的漏洞之后，他就加以恶意利用，他的行为显然逾越了当时社会行为的标准。不过最终他为自己的投机行为，付出了惨重的代价，他不能在当地寻找到一份稳定工作，相信这已远远超出逃票所带给自己的好处。欧美国家有着完善而健全的信用体系，任何违规的行为都很容易留下记录，这也成为那些企业聘请员工的重要考虑因素。而这也正是中国企业文化建设所必须学习的方面。
在企业文化建设方面，惠普公司可以称得上是企业界的一把标尺，同时也是众多企业效仿的榜样。惠普公司创立于20世纪40年代，由毕业于斯坦福大学的一对校友威廉·惠莱特和大卫·普克德筹资创办。
公司刚刚创立时，惠莱特和普克德就明确了公司的价值观和经营理念，并且把这一价值观与经营理念具体体现在了他们对员工的聘用和选拔中。换句话说，他们是按照一定的价值观标准来聘用和选拔公司人才。在生产过程中，他们不断对公司员工大力灌输企业宗旨和理念，使之最终成为惠普公司的核心观念。在日后的经营过程中，他们的价值观念对于企业的生产经营也确实发挥了非常积极的作用。
与此同时，惠普公司还不忘保持与时俱进，对企业文化进行及时调整和修改，以使其能够跟上时代发展步伐，让公司能够时刻摸准社会的脉搏。比如，进入90年代，惠普公司转变经营重点，着力在计算机领域寻求发展突破，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。随着公司规模的不断扩大，惠普总是不断调整公司的企业文化，培育出更丰富、更深邃的文化内涵，以使公司管理长期保持应有的稳定和效率。
同时，随着社会经济步伐的加快、市场环境的不断变化，惠普公司也在同样不断变革自身的文化体系。约翰·科特认为：“经过调整后所形成的新型企业文化体系，其主流趋势使得管理对市场经营环境反馈更加及时。因此，它也是一种比原有企业文化更高水平、更有效率、更好适应市场环境的企业文化。”
惠普公司所走过的发展历程与所取得的骄人业绩从实践角度证明了：在公司内部建立具有强大感染力的企业文化是企业取得成功的“金科玉律”。企业文化能够代替企业领导和企业规章制度来约束员工、改造员工，让员工自觉地去适应自己的工作岗位，自觉地按照岗位的要求来完善自己的能力，而企业也就在不知不觉中完成了庞大而又复杂的人力调配工作。通过企业文化建设，也可以极大提高企业的管理效率，当所有员工都明白自己应该怎么做，自己的行为应该遵循什么样标准的时候，那企业的管理者就会减少很多不必要的麻烦，其生产效率会因此而提高很多。
企业如果不懂得对员工行为进行约束，其结果是非常可怕的。缺少了应有的标准，员工的行为就很容易变得散漫。如果让种消极怠慢的气氛充斥工厂的每个角落，那势必会影响企业的生产效率。预防这种情况出现的最好方式，就是打造好属于企业的特有文化。
企业文化确立于领导的身体力行
“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格和首任的军事主管有关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。”“兵熊熊一个，将熊熊一窝。只要我在，独立团就嗷嗷叫，遇到敌人就敢拼命，要是哪一天我牺牲了，独立团的战士也照样嗷嗷叫。我就不相信他们会成为棉花包，为什么呢？因为我的魂还在！”
“这种传统与性格是由这种部队组建时首任军事首长的性格与气质决定的。他给这支部队注入了灵魂。从此不管岁月流失，人员更迭，这支部队灵魂永在。这是什么？这就是我们的军魂，我们国家进行了22年的武装斗争，从弱小逐渐走向强大，我们靠的是什么，我们靠的就是这种军魂，靠的就是我们军队广大战地指导员的战斗意志。”
这三段话，摘自抗战热播剧《亮剑》，剧中两位主角李云龙与赵刚的慷慨陈词，将将领之于军队的影响力剖析得淋漓尽致。统帅决定着军队的特质、决定着军队的性格，这是被历史不断证实的事实。举例来说，项羽虽然喜怒无常、目光短浅，但他的勇猛举世无匹，他给项家军注入的特质就是骁勇、彪悍，于是这支军队仅以三万血肉之躯星夜驰援彭城，晨时进攻，午时即大破联军，斩杀敌军10余万人……
军事之外，我们再来看看政权。国家不论大小，首先其国君不能软弱无能，软弱的国君如胡亥、刘禅、陈叔宝、李柷、李煜……哪一个不是亡了国；再来看些有为之君，如嬴政、刘邦、刘彻、李世民、朱元璋，又有哪一个不是强悍之人？显而易见，国王的气质同样影响着国家的命运。
企业又何尝不是如此？事实上，卓越的企业领导者和卓越的企业文化具有内在统一性。从某种意义上说，企业领导者的精神风貌及个人形象，完全可以反应出这个企业的文化传统。因为企业文化不是自发形成的，它是领导者在企业文化建设中，依据企业本身的特点，融合自己的企业目标、哲学观、价值观、伦理观和风格形成的企业宗旨，这些因素的好与坏，直接决定着一个企业的文化是否优越。
基于此，为了建立优良的企业文化传统，也是为了不断激励自己和员工去努力拼搏，在经营管理实践中，作为管理者必须身体力行，发挥榜样效用的积极作用。
在这方面，前东芝集团董事长土光敏夫堪称是管理者们学习的楷模。在东芝的企业文化中，有这样一种特质：越是困难的事情，员工就越有兴趣去做，越是困难的事情，大家就越要把它做好。可以说，这种气质的形成与其前董事长土光敏夫是分不开的。
据说，一次土光敏夫在听工作汇报时，有一位业务员表示，公司有一笔生意怎么也做不成，原因是对方的课长经常外出，多次登门都找不到人。土光敏夫听完以后，略想了一下，说道：“让我去试试。”
业务员听到董事长亲自出马，吓了一跳，一是以为董事长不相信自己，二是害怕对方不买账，掘了董事长的面子。他越想越怕，连忙劝阻：“董事长，这种小事不必您亲自操刀，我再多跑几趟就是了。”
业务员的劝阻被土光敏夫婉言谢绝了。第二天，土光敏夫真的亲自登门拜访，可是那位课长仍不在。这似乎已经在土光敏夫的预料之中。他并没有因此离去，而是坐在那里等，等了很久那位课长才回到办公室。当他看了土光敏夫的名片后，大感失敬，连忙说：“对不起，对不起，让您久候了。”土光敏夫并没有丝毫不悦，反而微笑着说：“您的工作很忙，我是应该等候的。”那位课长无论如何也没想到，自己这区区几十万日元的生意，竟然引得堂堂东芝公司董事长亲自上门洽谈，大有受宠若惊之感，所以这笔生意很快就谈成了。临出门的时候，那位课长热切地握住土光敏夫的手，说道：
“以后，本公司无论如何都会将东芝的产品作为首选，但请董事长不要亲自来了，太失敬了。”随同土光敏夫一起去洽谈业务的员工眼见此情此景，深受教育，他回去以后，这件事便在东芝传开了。
正是秉承着这种以身作则的态度，东芝集团在土光敏夫的带动下，逐渐形成了“身先士卒，知难而上，众志成城，共创繁荣”的良好企业氛围，公司的营销活动十分活跃，营业额大增，企业越发兴盛起来。
看到这里，是不是对管理又有了新的思考？事实上，我们在企业中不仅仅是经济行为的担当者，行政策略的制定和实施者，更是员工们的精神领袖。我们需要以自己科学的、新颖的、积极的思想、观念、思维、价值取向来影响员工，要在潜移默化之中让他们对企业要求、企业文化形成深刻的认识，从而被他们接受。为此，我们必须要率先做出个样子。这就对管理者本身提出了要求，现代管理要求我们：
1.与时俱进的驱动力。
这是一种塑造企业文化并传递企业文化的能力，拥有这种能力的领导者可以将平凡之事上升到理想高度上，懂得给平凡的东西注入一种高尚的荣耀。譬如联想的柳传志，他就是这样的一个人，打个比方，你让他去做销售，他未必能做得多成功，但他却很善于用“梦想，使命，价值观”来感化下属，让很多人才不遗余力地辅佐他，这就是他对员工的驱动力。不过需要提醒诸位，培养这种驱动力需要与时俱进，你不能看见柳传志打“振兴民族工业”旗号取得了极好的效果，也“依葫芦画瓢”。柳传志那样喊有其特定的时代背景，而且也符合当时人们的心理。现在，PC遍地都是，你再打着“振兴民族工业”的旗号去团结人心、去卖电脑，非让人笑疼肚子不可。
2.以身作则的执行力。
史瓦兹·柯夫将军说：“只会下令要部下上战场，算不得英雄；身先士卒上战场，才称得上是英雄好汉。”管理者以身作则，对员工而言是一种无声的命令，也是一种极大的鼓舞。可以想象，如果我们要求员工一个样，自己做事又是另一个样，那么，还有哪个员工愿意听你的呢？在这方面，很多管理者应学学史玉柱，史玉柱这个人曾亲自到农村向老大娘推销脑白金，而且还要求自己每天做10个小时的游戏客服。
总而言之，要想良好的企业文化在企业中真正树立起来，作为管理者，我们就必须具备感化大众的领导力。这样的领导，在业务素质上是令人敬佩的，就像《亮剑》中的李云龙；在人格上是要值得信赖的，你可以有缺点，但不能缺德；在利益上是愿意与员工共享的，就像华为的任正非，他只拥有华为1.1%的股份；在工作上必然是能够以理念驱动员工的，就像联想的柳传志。只有身体力行做到这些，我们在叫响企业文化时才有说服力，我们在要求员工做事时才有震慑力，才能让员工心甘情愿地团结在你的周围，一起为企业出力，一起追逐企业的梦想。