军队打仗，打的就是执行力。试想，如果没有强大的执行力，又如何能让士兵们冒着枪林弹雨发起决死的冲锋？军队里的士兵们连死都不怕，而企业的员工们坐在办公室里，却还每个人都有自己的小算盘，这就是差距，执行力上的差距。因此，要想提高员工的执行力，就得从军队的管理模式入手，只有这样，才能真正做到令行禁止、如臂使指。
执行力其实是一种工作态度
很多有作为的企业领袖都有军队背景，例如华为创始人任正非、海尔的张瑞敏、联想的柳传志都是部队出身。他们有一个共同的特点就是言出必行，行必有效，简单说就是执行能力非常强，无论多么困难的事在他们手里都能完成。
华为、海尔、联想这三家公司可以说都是从无到有、从小到大渐渐成长起来的。在发展过程中不可避免地遇到了无数困难，可是都没有将他们击倒，才有了今天的局面。值得注意的是，不只是中国，美国很多企业的领导者也不是大学的商学院出身，而是来自于西点军校。在军队或者军校里他们学不到太多的市场知识，但是能学到军队的管理模式，将军队的管理思维运用到企业管理中，效果却比很多商学院出来的学生好得多。
部队或者说军校的最大特点就是，他们信仰绝对执行力。做不到的事绝不找任何理由，而是找办法，再次做时，不允许出现同样的失误。
他们坚定不移地相信：“部队必须遵守规定，如果你不执行任务的话，就会受到惩罚。”军队中的每个任务都至关重要，做不好就可能对整个战事产生不利的影响，自然会受到严重惩罚，况且在战场上完不成任务甚至会付出生命的代价。所以他们练就了极强的执行力，绝对不允许出现丝毫的问题。
同样，有没有执行能力也是一家企业能否成功的关键所在，再好的计划不能实施也等于无。
曾经有这样一件事，说明了企业执行力的重要性。有家国有企业破产，被迫将之出售给了德国人。工厂里的员工都以为在德国人的带领下会有新面貌呢，人们常说“新官上任三把火”，没想到左等右等就是等不来德国人的三把火。工人们只好继续自己的本职工作，甚至感觉不出来工厂已经易主了。可是不到一年的时间，企业就扭亏为盈，不但牢牢地守住了原来的市场，还扩展了新的业务范围。
德国人并没有什么绝招，只是有一个要求，将原来的制度和策略坚定不移地执行下去。原本的政策没什么不好，相反很适应市场的要求，但是由于管理松懈，企业的执行力不够，才导致了企业的亏损。一旦将政策很好地执行下去，企业自然就会扭亏为盈了。
企业执行力差的问题在很多企业中都存在。现在很多企业领导者也越来越重视执行力的问题，所以向部队学习执行力成为最正确的选择。
军队之所以能够有非常高的执行力，不外乎三个原因：一是士兵们无条件执行；
二是将普通人变成英雄的氛围；三是竞争取胜的战略战术。
一个无条件听从命令的部队，才能完成上级交代的任务，军人以服从命令为天职，服从和坚决执行是战斗力的表现。一个和上级讨价还价的军队是没有存在的必要的。当年戚继光领导抗倭斗争的时候，就遇到了这样一支部队。戚继光第一次练兵时，士兵多是处州兵和绍兴兵，这只部队的战斗力很强，但是有个特点，每次作战都要和戚继光谈条件。如果他们觉得可以打的仗就打，不可以打的仗就不打，这样的老爷兵即便在戚继光手里也很难发挥出战斗力。因此戚继光又重新招募士兵训练。如果一个企业中，员工干活之前都和老板讨价还价，企业还有什么执行力可言呢。
进入部队的人很多都是普通人，甚至很多在家乡都是老实巴交的小伙子，一旦进入部队就能让他们脱胎换骨。这是因为部队里集合了各种各样的人，有一套规范让他们放弃原来的生活习惯，从而投入到军队的生活中来。只有彻底融入，才能成为一个优秀的士兵。一个优秀的企业也应该具有这样的魔力，无论什么样的员工到企业中来，都应该尽快将其同化，让他摆脱原来的工作状态，跟上公司的节奏。这就需要公司组织严格的培训，并在管理中将制度贯彻下去。
企业的执行力不是一蹴而就的事情，既需要有完善的制度保证，还需要有足够的人才储备，尤其是在企业结构调整的时候，更要慎重，提高执行力也应该以现实为依据。
占领中国日化大部分份额的宝洁公司也曾遇到过执行力不足的问题。1999年，宝洁公司决定对中国的销售渠道做出大幅度调整：取消销售部，启用客户生意发展部；打破四个大区的组织结构，改为按照渠道建立销售组织。这样做的好处显而易见，使铺货更加及时，同时也有效地节省了成本。全国分销商数目由原来的300多个减少到100多个。这套全新的分销商覆盖服务的概念，非常科学合理，但是忽略了分销商执行能力不足的问题。
有些分销商拒绝接受渠道新政，甚至拒绝去异地开办公司，即便是在当地的销售也受到了影响。致使很多市场本来占据优势的宝洁产品甚至出现了空白，分销商的铺货和宣传也变得不再积极。整套分销体系受到了严重影响，客户也因很难买到宝洁的产品而心生抱怨。
分销商的执行不到位，直接影响到了公司的财务状况。当年呆账死账达到了近亿元，更可怕的是渠道商偏离了原来的运行轨迹，导致生产和销售环节严重脱节。在企业执行过程中这种渠道政策不能贯彻下去的现象更是非常普遍，如区域不执行总部制定的政策、中间商不配合厂家的政策、零售商不配合厂家的政策等现象时有发生。所以，企业在没有认清自身执行力的情况下就盲目调整结构，非常有可能折戟沉沙。
联想作为中国最优秀的企业之一，也曾面临执行力不足的问题。1999年，联想实施ERP改造，由于业务部门的不积极执行，使整个流程设计的优化根本无法推行。最后，联想领导者柳传志用铁腕手段，才让这一计划得以实施。
执行力和拥有多少才学没有必然的关系，更重要的是态度问题，态度端正了，执行力也就很容易提高了。
有效的沟通才能带来高效的执行
一场战争的胜利往往是依靠集体的力量，而这个集体中有普通的士兵、营长、团长、师长、司令等，每个个体都有自己的思维方式，协调这些人的作战方式，激发他们的战斗热情，就需要足够的沟通。在军队中，更不能忽视沟通的作用，如果军人不知道自己战斗的情况，不但很难激发起其主观能动性，还很难做出适当调整，以适应整体战局。所以在出战之前，都需要和士兵进行沟通，以说明作战意图。最主要的形式就是最高统帅在全军面前的讲话，除此之外，各级军官都需要及时将上级的命令传达下去，以保证士兵能够对战争有个清醒的认识。
尤其是在战争中，如果缺乏有效沟通，就不能及时调整策略，而且极有可能错失良机。所以无论是历史上还是现代战争中，对通讯的要求都非常严格。
古代战场上，“击鼓而进，鸣金而退”，乐器成为战场上沟通的主要方式。为了获取更多的消息，需要传令兵和斥候不断地探查消息，并将信息传递到指挥部，指挥部又通过传令兵将消息传递下去。这种传递信息的方式在今天看来非常缓慢，但也可以看出古人对信息传递的重视。为了更好地沟通，古代建立了严格的驿站制度。每隔一段距离就要建立一个驿站，常年有人把守，即便是荒无人烟的地方也要建立起驿站，在平时驿站供通信之用，但是战争开始后，驿站将肩负起各方信息的沟通传递的重任。
抗战时期，无线电成为战场的标配，如果没有电台，部队就成了盲人，不知道该向哪里进发，这种情况下还想打赢敌人几乎是不可能的。在当代，信息化战争被反复提及，其中非常重要的一条就是建立起从司令部到士兵的通讯体系。每个士兵身上都带着一套通讯装置，上级的命令可以下达给每个士兵，同时士兵还可以将遇到的情况随时反映给上级，以供上级参考。
战场上的沟通之所以重要，是因为只有保证充分地沟通，才能保证有效地执行。战场上的沟通必须满足两个条件：一是及时性，二是稳定性。这两条满足了才能协调战士们在战场上同心协力，才能增加凝聚力和战斗力。
在商场上的沟通，虽然没有战场上的紧张刺激，但是沟通不顺畅的话，仍然会造成严重的后果。企业在经营过程中，如果企业成员之间、各部门之间缺乏有效的沟通，那么必然会经常产生一些矛盾、误会、冲突。这就会影响到企业的氛围和员工的士气，会导致员工各自为战，无法确保彼此在一个战线上，进而致使企业经营成本增加。
人是企业的根本，也是企业中最为宝贵的资源，但是人又有一定的不确定性，那就是人是有感情的，每个人的所作所为都受自己思维的影响。在一个团队中，这种表现更加明显。因而只有加强沟通，才能化解彼此间的矛盾。
美国沃尔玛公司总裁山姆·沃尔顿曾说：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，我想那就是沟通。沟通是沃尔玛能够获取成功的关键因素之一。”山姆认为沟通最大的目的就是为了让员工能够彼此实现信息共享，从而达成共识。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的管理人员每周都要在世界各地的商店待一段时间，目的就是为了了解各地商店的情况，同时也把公司总部的业务情况告诉所有的员工。在沃尔玛绝大多数信息都是透明的，如公司的利润、进货、销售以及减价等，所以，员工很信任公司。
沃尔玛公司的股东大会大概是全世界人数最多的股东大会，在会议上，不仅有来自世界各地的股东，也有公司的员工。山姆认为这是加强内部沟通的措施，能够让员工对公司整体情况有个清晰的了解。股东大会后，他还会邀请所有的员工举办野餐会，并和众多员工一起聊天沟通，聊公司的未来，聊员工的烦恼。为了能够确保充分了解员工的想法和意见，山姆还经常让管理人员去搜集员工的建议。
山姆认为让员工们了解公司的情况，实现了信息共享，就能让员工对公司产生信任感，有了信任，员工就会有参与感，因而就会积极主动、更加卖力地工作，同时也能让公司了解到员工的想法。山姆认为，只有信息畅通，才能保障执行。而事实证明，沃尔玛公司的执行力的确很好。
充分沟通是能够执行的前提保障。管理者工作的基本内容就是沟通，沟通是双向互动的，如果企业内部缺乏沟通氛围，那么管理者就难以发挥积极作用，信息不顺畅，那么员工在执行时就会面临着很多难题。沃尔玛就是凭借在沟通上的优势，才能保障执行。
沟通是一种能力，是一种职业素养，要想有效地沟通就需要掌握科学的技巧和正确的方法。那么，在企业内部如何沟通才是有效的呢？
1.塑造善于沟通的企业文化。
企业文化是企业能够对员工产生最大影响的一种方式，因此在企业文化构建过程中，企业内部要打破等级制度，让管理者和员工都处在平等地位，平时多鼓励员工进行沟通，创造出一种人人爱沟通、事事都沟通的氛围。
2.沟通的渠道要完善。
军队中沟通的方式是多种多样的，如开班会、自我批评、开展联欢会等。同样企业也要尽量完善沟通渠道，尤其在互联网发达的今天，利用网络沟通更加便捷和节省资源。
沟通是人与人之间、人与群体之间在感情、思想上进行互通交换的过程，让他人和群体了解到自己的想法，同时自己也能够了解到他人和群体的想法，从而能够在思想和感情上达成一致。人必须生活在群体中，一个人要是不想脱离社会、脱离集体，就需要与他人进行沟通。沟通不仅是文化上的交流，也是情感产生共鸣的方式。尤其是在价值取向多元化和追求个性化的今天，沟通更为迫切。
执行没有任何借口
部队在训练士兵时，军官有时会下达一些“不合理”的命令。如教官会突然命令一个士兵原地做俯卧撑一百个，一些新兵在面对教官的命令时往往会下意识地问：“为什么？”教官会说：“知道什么是军令如山吗？”新兵回答说：“知道，教官。”教官说：“很好，现在原地俯卧撑一百五十个。”新兵还是不解：“为什么？”教官回答：“原地俯卧撑二百个。”每次士兵多问为什么，教官必然会加重训练。一些老兵在面对这些“不合理”的命令时，一句疑问都没有，立刻去执行。教官有时还试探地问：“不问为什么让你做俯卧撑吗？”老兵回答：“军令如山，面对命令要立刻执行。”
在部队军令如山，只要命令下来，就必须不打折扣地立即执行。因为在战争中，战机往往是转瞬即逝的，如果不能把握战机，就可能会导致严重的后果，甚至失败。而要把握战机，最重要的就是做到令到即行。战争命令往往是一层层往下下达的，如果其中一层没有立刻执行，而是询问“为什么”，那么必然会延误战机。
所以教官在训练时，非常重视士兵的执行力，而培养执行力最重要的一点就是让士兵接到命令后立刻执行，而不是询问“为什么”。当然这只是培养执行力的一种方法。“军人的天职是服从。”保证士兵服从，实际上就是让士兵拥有极强的执行力，这样才能完成许多看似不可能完成的任务。
1942年1月8日，“二战”战场上，苏军率先发动了针对德军的勒热夫战役，在这场战役中，一向所向披靡的苏军遭受到了前所未有的冲击，伤亡巨大。
苏军集中优势兵力发动第一次勒热夫攻势，德军被迫撤退，但是在撤退的过程中，德军包围了苏军的第三十三集团军及近卫一军。为了保护被包围的苏军部队不被德军歼灭，苏军大本营决定让空降兵第四军的7373人空降到包围圈中，原本是为了能够和被包围的士兵组织起有效的力量来抗击德军，然而德军兵力强盛，随着德军不断缩小包围圈，苏军伤亡惨重。为了减少损失，苏军大本营命令被包围的苏军可以组织突围。
苏军大本营的命令是向南方转移，那边德军的势力较弱，但是第三十三集团军司令叶夫列莫夫中将却没有立刻执行这个命令。他说他的部队已经疲弱不堪了，而前往南方的路线则长达180公里，叶夫列莫夫认为他的部队是无法胜任这样的长途奔波的，因而叶夫列莫夫没有执行这个命令。
叶夫列莫夫后来决定向北突围，因为位置近，但是这一行动被德军发现了，德军派遣部队前去阻击。部队眼看就要全被歼灭，苏联大本营派出飞机前去营救叶夫列莫夫，但叶夫列莫夫拒绝离开，因为如果当时他没有询问为什么，接到命令后立即执行，那么第三十三集团军还是有很大的希望突围的。叶夫列莫夫后悔不已，但是事情已经无法改变了，4月19日，叶夫列莫夫自戕殉国。