松下幸之助优秀的经营管理才能，为自己赢得了无比辉煌的荣誉，他的用人之道也值得企业家们去学习。作为企业的管理者，我们理应在授予员工权力时充分相信其能力，让他们有机会大展拳脚，不会因上级的干预而觉得束手束脚。企业管理者应该让中基层管理人员有“你办事，我放心”的信任感，让他们可以在职权范围内独立处理问题，完成工作，承担责任。这才是最科学最高效的用权方式。
监控是授权管理的“维生素”
《韩非子》里有一个故事：鲁国有个人叫阳虎，是一个很有才华但同时又很自私的人。
他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就会敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”
他的这番言论激怒了鲁王，被驱逐出境，于是他又来到了赵国。赵王十分赏识他的才能，拜他为相。
有人向赵王进谏说：“大王怎能用这种人料理朝政呢？”赵王回答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我一定会小心监视，防止他这样做。只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他阳虎又岂能如愿以偿呢？”赵王一直对阳虎实施监督与控制，阳虎始终没有机会以权谋私，而且能够尽职尽责地在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
上一节中，我们讲到了大胆任用、充分授权的重要意义，但任何事都不能矫枉过正。充分授权并不意味着企业管理者在授权之后便可以高枕无忧，当甩手掌柜的。正因为赵王给阳虎权力的同时又对他实施了有效的监控，所以才取得最优的效果。如果没有监控，就无法掌握下属，无法控制整个局面。
监控是与授权相配套的一种管理行为。管理学大师德鲁克说：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”监控就是在目标确立后，授权给中基层管理人员，注意关注其职责的履行状况，并及时发现偏离目标或要求的具体问题，采取消除偏差、纠正错误的措施，以确保中基层管理人员尽职尽责和整体目标任务的实现。监控是一种重要的管理手段，能够保证权力不被滥用和失控，能够及时地发现工作中所出现的各种问题，便于采取适当的措施予以纠正和解决，从而保证顺利实现计划和达到目标。
没有制约的权力是不可想象的。每名手握权力的管理者要想健康成长，都离不开有效的监控。监控是一种他律。管理者在授权之后，一定要注意权力下放后的跟进，权力的下放犹如放风筝，不能以为有风筝线牵着就万事大吉，只有时时拉线，不断松手，才能将风筝放得更高。
一天，上海肯德基有限公司收到了三份总公司寄来的鉴定书，是对设在上海外滩的快餐厅的工作质量以及店长的三次鉴定评分，分别为83、85、88分。面对这三份鉴定书，中方经理感到非常意外，他们完全不知道这是在何时、何地、何人以何种方式评定的。原来，肯德基国际公司有神秘的专门机构，其主要职责是雇用、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”和普通顾客没有区别，这就使快餐厅经理、雇员时时能察觉到某种压力，工作时丝毫不敢疏忽。正是有了这种方式，才让肯德基公司能够在全球保持一致的服务标准，并能获得不俗的业绩。
肯德基的领导者就是把授权与监控做到了完美的结合。管理者对员工的监控和授权，就如同渔翁套在鱼鹰脖子上的绳子。这绳子仅仅是一个松松的套扣，鱼鹰捕到小鱼，可以吞下去喂饱自己的肚子；如果捕到大鱼，由于有绳子勒住脖子，就无法下咽，只好吐出来装进渔翁的篓子。可谓是绝妙的双赢。
其实，授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权者的能力才会增强，才能有足够的力量去完成授权任务。表面上看，授权好像意味着放弃控制，其实，授权是为了更好地控制。正如美国一位著名管理学家说的：控制是授权管理的“维生素”，授权管理的本质就是控制。所以，做到充分授权、有效控制，这才是授权的最高境界。
中国人民解放军是一支优秀的军队，我们可以借鉴解放军的监控手段，完善自己的企业监控措施。在军中，部队团以上的司令部、政治部、联勤部和装备部四大机关，主要职责之一是对所属部队执行命令、军官履行职务进行督检——军中行话叫“下部队”。其监控和检查的目的是加强对权力的制约和监控，并依此做为评判、衡量首长、机关作风的标准。
当然，这属于一种正常的、必须的工作方法与程序，与“将在外，君命有所不受”“用人不疑”的管理方式并不矛盾，而是相辅相成、相得益彰的。“用人以疑”不是耍阴谋诡计，而是需要领导者高瞻远瞩，针对各部门、各工种的不同，预测出可能会出现的问题，做到居安思危、未雨绸缪。
无论是军队还是企业，对拥有权力的管理者的监控都是不可缺少的，这是授权之后不可缺少的后继措施。授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是导致局面失控，而失控会抵消授权的积极作用，后果将不堪设想。
要做到既授权又避免失控，既调动管理人员的积极性和创造精神，又保持领导者对工作的有效控制，就必须要加强监督和控制，这样才能让权力行使到位。
最重要的决策莫过于培养接班人
中国人民解放军是世界军事史上的一段传奇。抗日战争时期，他们在敌后努力与日本侵略者周旋，并不断壮大自己的力量。解放战争时期，他们又在处于劣势的情况下一次次打退了国民党军队的疯狂进攻，并最终取得了战争的胜利。
解放军的战斗力和超强的效率在屡次的战斗任务中被人们所称颂，这主要得益于解放军永远有适合组织需要、能领军打仗的干部队伍。查阅任何一位解放军将领的履历都会发现，他们的人生中总有几个时期在不同的军事学校读书。建军初期，中国共产党就把培养干部作为重点项目，比如，红军时期，成立了军官教导团；长征到达陕北后，成立了红军大学；抗战期间的抗大、延安党校等，这也是解放军与近代中国其他组织的不同。
解放军发展自身靠的是组织和制度，而且从不仅仅寄托于一个“伟大”的军事家来延续革命。所以，尽管解放军是铁打的营盘，流水的兵，却不会因此而影响战斗力。这对企业管理来说也是相通的，一个大头兵成为将领需要组织的培育，一个并不怎样出色的继承人，最后能够成长为一名伟大的企业家，也需要企业的培养。杰克·韦尔奇曾说：“高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”
优秀的接班人可以保证企业有源源不断的后备人力资源，只有后继有人，才可以保持长久的生命力，企业的正常经营才能不至于因人才短缺而发生停滞，这对于企业正常的运转有着很重要的意义。
隋文帝杨坚是中国历史上伟大的帝王之一，他结束了魏晋南北朝时期数百年的国家分裂状况，统一了中国。他所建立的隋朝原本有机会成为汉唐那样的伟大王朝，然而最终却成为了一个像秦和西晋那样的短命王朝，这其中最关键的因素就是杨坚选错了接班人。
杨坚的长子杨勇是一个性格温厚、稳重的人，虽然他的身上也有不少缺点，比如生活奢侈、喜好女色等，但在杨坚已经将王朝的根基打牢的基础上，杨勇本来可以做一个不错的守成之主。
然而杨坚却把皇位传给了次子杨广。从表面上来看，杨广确实比杨勇更具成为伟大君主的潜质，但是此人好大喜功、穷奢极欲。杨广即位之后修运河、建东都、伐高丽，滥用民力，把隋文帝攒下的家底败了个精光，最终国破身亡，落了个隋炀帝的谥号被后人耻笑。
由此可见，接班人选择的正确与否，关系到企业的发展，更关系到企业的生死存亡。中外无数企业的案例也已经证明了这点，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司——美国通用电气公司，其前任执行官雷吉·琼斯在继承人的选择上常被人称颂。琼斯是美国通用电气公司的前总经理兼董事长，他头脑冷静、思维缜密，非常善于物色接班人，他认为最重要的决策莫过于选育继任人的决策。在琼斯担任总经理的第二年，他便开始物色接班人。琼斯认为，下任总经理的人选一定要和前任在作风、风格上截然不同，唯有如此，才能保证公司在改革中生存和发展，否则，企业就会老化。琼斯指示幕僚机构提供一份可能继承人选的名单，却发现他曾经留心过的潜力无限的杰克·韦尔奇不在其列。负责人事工作的员工回答：“他太年轻，资历不足，大家都认为再磨炼十年才有被考虑的可能。”琼斯却把韦尔奇列入候选人名单。因为他十分反感这种认为只有50多岁的人才能当总经理的想法。
在经过三年的思考酝酿之后，他开始把确定的候选人放到适当的岗位上锻炼。
在四年的考察和磨炼之后，琼斯最后下决心向董事会提出建议，让杰克·韦尔奇接任总经理。琼斯到处推销韦尔奇：“我们需要一位能和部下自由讨论技术的领导人，我们也需要在经营方式上勇于突破、活力四射的领导人，这个人就是韦尔奇。他是最早提出全球市场战略的人，他的世界观是一流的。”
第五年时，琼斯正式向董事会主管人事的五位成员推荐正、副总经理候选人，并向他们详细地说明了理由，他特别强调：“虽然韦尔奇年纪最轻，资历也浅，作风也特立独行，但是我感到他有超凡的能力，完全能够做好总经理该做的工作。”琼斯把韦尔奇等三人任命为副董事长。在1994年11月公司召开的人事评鉴会议上通过了琼斯提名的三位正、副总经理人选的建议，韦尔奇成为琼斯的继承人，担任通用电气总经理与董事长职务。
琼斯利用近七年的时间物色和培养接班人，他的先见之明和严格考查，让通用电气获得了长远的发展。这也被人们视为通用发展史上最为成功的一项决策。
琼斯选择和培养接班人，有一套严格的制度，这套制度的建立也让企业内部人才云集。接班人的选择与培养要针对各个企业的发展情况而进行，每一代领导人，由于所在企业的发展阶段和规模不同，因此，肩负的核心使命也不同。企业创立初期，企业需要一位作风顽强的人物，这样才可以让企业在市场的“夹缝”中求得生存和立足，才可以为企业从小到大、由弱到强奠定基础。企业达到一定规模时，企业需要稳重干练的管理者，他要擅长于规范运作，将企业带入正轨。这时的领导要懂得运用制度管人，用制度办事，并让下级管理者有一定权力开展业务。
企业管理者的更替是企业在发展过程中最为艰难的一个环节。能否培养出优秀的接班人，对企业目前能否平稳过渡和未来能否良性发展都起着至关重要的作用。这就要求管理者必须有长远意识，能提前物色、培养人才，并能完善相关制度，只有这样，管理者才能完美地传递手中的接力棒。