5分钟的模拟管理
在下面这个不太像故事的故事里，我们将就你如何与别人一起建立"最佳的"管理模式--可能用"理念"会更恰当一些，只不过这个词用得太滥了，怕你起腻。这里可以给你一些简单而实用的建议。当然，要是你非说它们是堆垃圾，那我们还是劝你不要成为一只满世界找地方栖身的黑乌鸦。
所谓"最佳的"，我的意思是指人们在进行有价值、有成效的管理时，能让自己、组织以及一起工作的人，都觉得像北京大萝卜的名儿--"心里美"。
"5分钟"只是一个比方，只不过是把许多智者告诉我们的，以及我们自己学会的，像揉面团那样揉在一起而已。我们承认这些智慧来源的重要性。
我国古代的孔老夫子说过："学而时习之，不亦乐乎！"因此，我们相信你会接纳本法则提供的实用知识，并且应用于你的日常管理中。
我们希望你将从"5分钟"模拟管理中所学到的，运用到你的日常管理中去，让你与你的同事们分享一个更健康、更快乐、更有生产力的管理环境和管理过程。
有这么一位聪明的年轻人，执着地寻找一位卓有成效的管理者作为自己学习的榜样。他希望在这种管理者手下打工，更希望自己有朝一日也能变成富有成效的管理者。
他到过各种办公室--大的和小的，豪华的和寒酸的，有窗户的和无窗户的。也见识过形形色色管理别人的方法。可是他对所看到的一切都不满意。
他见过许多"严厉的"管理者，这种管理者似乎使组织得到了胜利，但却失掉了人心。这种管理者的某些上司，认为他是优秀的管理人员，部属却不以为然。
每当这位年轻人问道："你认为自己是属于哪一种管理人？"
所得到的答复差别都不大："我是一位独裁的管理人员"、"我保持站在上风"、"一位追根究底的管理人员"、"一步也不放松"、"实事求是"、"有利润意识"。
年轻人能听出他们语调中的自傲，以及他们对工作成绩的兴趣。
年轻人还遇到许多"仁慈的"管理者；这种管理者似乎得到了人心，但并未使组织得到胜利。这种管理者的某些部属，认为他是优秀的管理人员。可是，他们的上司则心存怀疑。
每当年轻人向这种"仁慈的"管理者问道："请问您自认属于哪一种管理人？"他得到的答复是："我是一位民主的管理人"、"采取参与式管理"、"支持部属"、"体谅部属"、"合乎人性"。
这位年轻人也能听出他们语调中的自傲，以及他们对人的兴趣。年轻人认为这些管理者--"严厉的"独裁者和"仁慈的"民主者--只能达到部分效能。"他像是半个管理者"，年轻人这样想。
后来，他听到一位特殊管理者的许多玄妙故事：这位管理者的公司就位于城市的某个近郊。他听说人们喜欢替这个人工作，并且共同创造了非同寻常的工作成绩。
年轻人按捺不住好奇心，打电话给这位特殊管理者。他问这位特殊管理者何时可前往拜访。
"星期三上午除外，本周内的任何时间都可以。"
年轻人立刻内心发笑，因为这位被认为玄妙无比的管理者，说话的语调好像是在寻他开心。哪有一位管理者的时间会这么方便？年轻人立刻动身前往拜访。
年轻人到了这位管理者的办公室，管理者露出笑容浦年轻人坐下来，问道："有何指教？"
年轻人说："我想请教你如何管理你的部属？"
管理者很乐意地说："请继续讲下去。"
"那么我先请问你是否定期跟部属开会？"
"是的。每周三上午9～11点。这就是为什么周三不能与你见面的原因。"管理者答道。
"你在开会时做什么？"年轻人探问。
"我听部属汇报和分析上周达成的目标、遭遇的问题，以及还需要达成什么。然后我们拟定下周的策略和计划。"
"会中所作的决定对你和部属有约束力吗？"年轻人问道。
"当然有，"经理坚持说，"如果没有约束力，为什么还要开会？"
"那么你是一位参与式管理人员，对不对？"年轻人问道。
"完全相反，"经理坚持说，"我并不赞成参与部属的决策。"
这位经理继续说道："我们希望能获得成绩；这个组织的目标是效率，藉此把一切组织起来，可以大幅度地提高生产力。"
"年轻人，请看这个，"这位管理者指着一个金属牌说："我把它放在办公桌上，藉它来提醒我一个实用的真理。"
心情愉快的员工
产生良好的成绩
当年轻人注视金属牌时，这位管理者说道："想想你自己，什么时候的工作情况最佳？是在你心情愉快时，还是在不愉快时？"
年轻人觉得有点领会，点了点头，回答道："我在心情愉快时，工作效率比较高。"
"当然是这样，"经理附和道，"任何人都是这样。"
年轻人有了新见解："因此，帮助一个人觉得愉快，是提高工作效率的关键。"
"不错！然而，你要记得，生产力并非只是工作的数量，还有质量问题。"他走到窗前，指着下面的车辆问，"你知道路上行驶的有多少外国车吗？"
年轻人朝外面张望，说道："我看外国车一天比一天多。大概是因为外国车比较经济耐用。"
管理者迟疑地点头道："不错。你认为大家为什么买外国车？是因为我们的厂商不能制造足够的汽车？或是因为未能制造满足大众真正需求的车？"
"现在我想到了，"年轻人回答道，"这是质量和数量的问题。"
管理者和他的客人开始走向沙发："坦白说，取得这两种成绩的最佳方式，就是通过人。"
年轻人的兴趣提高了。他问道："你已经说过你不是一位参与式管理人，那么你是哪一种管理人？"
他毫不迟疑地回答说："我是一位5分钟管理者。"
年轻人面露诧异道："你是什么？"
经理笑道："我是一位5分钟管理者。我这样称呼自己，因为我不用花多少时间，就能从别人那里得到很大的工作成绩。"
管理者看到年轻人面露怀疑的表情，说道："你不相信我，是不是？"
"这让我难以想象。"
经理大笑道："听着，你若真的想知道我是哪一种管理者，你最好跟我的部下谈谈。"
经理俯下身子向对讲机说话，他的一位秘书不久就走进办公室，交给年轻人一张便条。
"上面是我六位一级主管的姓名、职位和电话号码。"5分钟管理者解释道。
"我应该跟哪一位谈谈？"
"这由你来决定，"经理答道，"你可以选择其中一位，也可以跟每一位都见面。"
"好的，那么我要从哪一位开始？"
"我已经告诉你了，我从不替别人作决定。"经理语气坚定地说，"你会不只一次要求我替你作决定。坦白地说，年轻人！我感到很烦，请不要让我说重复的话。你若是不挑出一个人，并且从他身上开始，就请另到他处寻找有效的管理方法。"
年轻人离开这位经理的办公室，表情显得有点发愣。当他走过秘书桌前时，秘书以了解的语气说："我从你困惑的表情上，看出你已领教过我们的5分钟管理者。我也许能帮你忙，我已经给经理的六位部属打过电话。他们都同意跟你见面。你跟他们谈过之后，会更了解何谓5分钟管理者。"
年轻人向他表示了谢意，瞄了一下名单，然后决定跟其中三个人--老江、老李，以及安安小姐见面谈谈。
5分钟目标
年轻人到了老江的办公室，有位中年人朝他微笑："你见过了老人家，他对你说过5分钟管理者吗？"
"说过。那不是真的吧？"年轻人问道。
"你最好相信那是真的！我很少见到他。"
"你从未从他那里得到任何帮助？"年轻人困惑了。
"基本上没有得到什么帮助，虽然他在我接手新任务或新职责之前，曾在我身上花一些时间。这时候，他是在做5分钟目标设定。"
"什么是5分钟目标设定？"年轻人问道。
老江答道："那是5分钟管理法三项秘诀中的第一项。"
"三项秘诀？"年轻人想要多知道一点。
"是的，"老江很平静地说道，"5分钟目标设定是第一项，也是5分钟管理法的基础。在大多数组织中，如果你问员工在做什么，然后再问他们的上司，你经常会得到两种不同的工作项目。"
"这种情形曾在这里发生过吗？"年轻人问道。
"没有，"老江答道，"5分钟管理者一向都把每一个人的职责弄得清清楚楚。"
"他如何做到这一点？"年轻人希望明确知道。
"靠效率。"老江脸带微笑地回答。
老江开始解释道："一旦他告诉我们需要做什么，或者双方同意需要做什么，我们就把每一个目标记在不超过一页的纸上。每一个目标，以及成绩标准，应该在二百五十个字之内就能表达清楚，要在5分钟之内读完。他与我们各保留一份，因此每件事情都很清楚，我们也可以定期检查进度。"
"每一个目标都要列出一页说明书吗？"
"是的。"老江答道。
"那么是不是每一个人都握有许多这种一页的说明书？"
"事实上不是，"老江强调道，"老人家相信80-20的目标设定准则。也就是说：你80％的真正重要成绩，是来自你20％的目标。因此我们只在20％上面做5分钟目标设定，也就是主要职责范围--可能全部只有3～6项。"
"所谓的5分钟目标设定，是否只是知道自己有哪些职责？"年轻人问道。
"不是！一旦我们知道自己的职责，经理还要确定我们是否知道优良的成绩何在。也就是说，成绩标准非常清楚，他通过确定标准来让我们知道他的期望。"
"他又如何做到这一点？"年轻人问道。
"让我给你举一个例子吧！"老江建议说。
"我有一个5分钟目标是：确认销售业绩问题并寻出解决方法；这一方法执行之后，应使情况改观。
"当我第一次在这里工作时，我发现了一个需要解决的问题，但不知如何解决。因此打电话给5分钟管理者说：我找到了一个问题。话筒传来他的声音：好极了！这就是我雇你来的目的。然后话筒就沉寂无声了。
"当时我结结巴巴地说：我不知道如何解决这个问题。
"你的工作目标之一是确认和解决你自己的问题。然而，由于你是新人，你可以到我这里谈谈。
"到了他的办公室，他说：把你的问题告诉我--但是要用行为的措辞。
"行为的措辞？我纳闷不解。什么是行为的措辞？
"我不想只听到态度或感觉。你要用可观察的、可衡量的措辞来说明这个问题。我尽可能把问题做了一番描述。
"他说：很好！现在用行为的措辞告诉我，你心目中理想的情况。
"我回答说不知道。
"你是在浪费我的时间！他大声叱骂。
"我呆住了，不知道怎么办。几秒钟后，他仁慈地打破了沉默。
"如果你不能说出心目中理想的情况，你就还没有问题，只是在抱怨而已。只有当现实与理想之间有差异时，才会存在问题。
"我立刻就知道我的理想是什么。当我说出之后，他要我谈谈造成现实与理想之间差异的原因。
"我说完之后，他说：好，那么你又如何着手？
"我说我可以进行A方案。
"采取A方案，是否会达到你的理想呢？
"我回答说：不会。
"这个解决方法并不好，你还有什么办法？
"我答说可以进行B方案。
"采取B方案，是否会达到你的理想呢？他又追问道。
"我回答说不知道。
"那么这也不是好办法，还有吗？
"我想了一会儿之后说：我可以进行C方案。可是我进行C方案后，还是不能达到我的理想。因此，这也不是一个好办法，是不是？
"不错！你开始抓住要点了。管理者脸上带着笑容说。
"也许我可以将各种办法混在一起进行。
"这似乎值得一试。管理者答道。
"事实上，如果我本周试行A方案，下周试行B方案，再下周试行C方案，我就能把问题解决。真是太棒了！我真谢谢您，你替我解决了问题。
"他非常恼火，打断我的话说：我并没有替你解决问题。问题是你自己解决的，现在你赶快离开这里，立刻着手解决你的问题--不是我的问题。
"我当然知道他做了什么。他教导我如何解决问题，使我将来可以自己着手解决问题。
"最后，他站起来，眼盯着我说：下次有问题时，记住这个方法。"
年轻人开始回想老江告诉他的一番话。
他自己总结出一个"5分钟目标设定"的摘要：
1．对你的目标进行设定。
2．制订最优的行动标准。
3．在250个字之内，把每一个目标写在一页纸上。
4．反复阅读每一个目标。每一次都不要超过5分钟。
5．每天都拨出5分钟来检查你的成绩。
6．看看你的行为是否符合你的目标。
年轻人把这些记入随身携带的笔记本后，俯身向前问道："那么其他两项秘诀呢？"
老江脸露笑意，看着手表说："你去向老李请教吧。"
5分钟表扬
年轻人到了二楼李先生的办公室。他吃惊地发现自己心目中的"老李"竟然非常年轻，年纪只有二三十岁。"你见过老人家。他确实是个人物，对不对？"李先生说道，"他对你说过5分钟管理者吗？"
"他说过。不是真的吧？"年轻人心想李先生的答复也许与老江不同。
"你最好相信那是真的：我很少见到他。"
"你也从未从他那里得到任何帮助？"年轻人探问道。
"基本没有得到什么帮助，虽然他在我接手新任务或新职责之前，曾在我身上花一些时间。"
"嗯，我听说过5分钟目标设定。"年轻人说。
"事实上，我并没有想很多5分钟目标设定。我现在提的是5分钟表扬。"
"5分钟表扬？"年轻人重复这句话："是不是做一位5分钟管理者的第二项秘诀？"
"是的。事实上当我开始在这里工作时，5分钟管理者已经清楚告诉我要做什么了。"
"他说如果我能从他那里清楚得到如何工作的反馈，我的工作就会容易多了。"
"你能给我举一个实例吗？"年轻人询问道。
"当然可以，"李先生附和道，"我开始工作不久，发现5分钟管理者跟我做了5分钟目标设定之后，就跟我保持密切联系。"
"密切联系是什么意思？"年轻人问道。
"包括两种方式，"李先生解释道，"第一，他非常密切观察我的活动。第二，他要求我把工作进度详细记载下来，并且要我送去给他看。"
"有意思，"年轻人说道，"为什么他要这样做？"
"他要挑出我所做的正确的事。"李先生答道。
"挑出你所做的正确的事？"年轻人重复道。
"是的，"李先生答道，"我们这里有一句座右铭。"
协助员工发挥最大的潜力
挑出员工所做的正确的事
李先生继续说道："在大多数组织中，管理者花很多时间在挑部属的什么？"
年轻人一笑，若有所悟地说："部属的错误。"
"不错！在这里，我们强调的是正面性。"
年轻人问道："5分钟管理者在此之后，又做了什么？"
"他会给你5分钟的赞美。"李先生神色愉快地说。
"当他看到你做了正确的事，他会过来跟你接触，其中常常包括把手放在你肩上，或友善地轻轻拍你一下。"
年轻人好奇地问道："当他接触你时，你不觉得讨厌吗？"
"不会！相反还有帮助。我知道他真心关心我，并且希望我飞黄腾达。这正如他所说的：你们这些人越能持续地成功，就越能在组织中步步高升。"
李先生继续说道："他对我们做的接触很简要，但却使我们再次知道自己做对了。接触之后，他会眼盯着你，明确说出你做对了。然后，他会让你共享他对这事感到的愉快。"
"这种表扬会占用管理者太多时间吗？"年轻人问道。
"不会！"李先生答道，"一般来说，都不会超过5分钟。"
"他是否一直都在挑出你们做得正确的事？"年轻人问道。
"当然不是。只有当你第一次在这里工作，或是开始接手新方案或新职责时，他才会如此。"
"为什么？"年轻人感到奇怪。
"因为你和他另有其他方式可以知道何时你的工作成绩值得表扬。你们二人可以利用信息系统--销售量、费用支出、生产进度等等来检查成绩。因此，你会开始挑出自己做得正确的事，并表扬自己。当他不在身边时，你仍会奋力不懈。"李先生继续说道，"这当中有种不可思议的力量，参加工作以来，我还从没有这样卖力工作过。"